王正华：低价轰炸航空市场

　　春秋一直是最坚定的低价执行者。从起飞第一天起，就频频抛出“低价炸弹”，以199元、299元的超低机票猛砸市场，平均票价比同行足足低了36% 　　 　　
　　春秋新闻多，春秋的是非也多
　　
　　2006年底的新闻通气会上，春秋航空宣布盈利2000万、新航线开辟和海南的新基地。总飞行师话音刚落，王正华一把抢过话筒：“我来补充几句……下面，请媒体的朋友们多多问我们安全方面的问题……”
　　航空公司素来对媒体惟恐避之不及。民航总局局长杨元元私下里曾劝他：“老王，低调些，少说多做嘛。”
　　“可是，如果我们不宣传造势，怎么能够多做呢？如果少说，就轮不到让我做的机会了。” 他自嘲是天下最容易采访到的航空老总，定期向两位“领导”汇报工作――民航总局和媒体。
　　62岁的王正华很“上海”，精细，勤奋，规矩，做事不动声色，就怕被人惦记着。
　　
　　在新闻发布会上像个卖力的推销员，不厌其烦地向围着他的记者说明、解释。单独见到他时，他拿着个本本，尽职地做着“报告”，一二三四五，不用你多问；眼睛盯着面前的会议桌好一会，猛然一抬头，有点慌乱，“有时候，我真觉得自己说得太多了。”他又矛盾和踟蹰起来。
　　
　　打造中国“美西南航”
　　
　　半辈子低调为人，一个看似最正统、踏实的人，却一脚踩进了这个是非之地。
　　关于廉价航空究竟能不能赚到钱，外界还在争论不休。临近年关，王正华放上了一颗“卫星”――春秋宣布盈利2000万。与此相对的是，根据2006年上半年报，东航亏损14.6亿元，南航亏损8.35亿元，只有国航获净利润1.47亿元，国内航空股一片低迷。而这家运营不过一年半、仅有4架飞机、多数非黄金航线的小公司居然也声称赚到了钱。难怪，同行要用狐疑的眼神打量他。
　　“成绩马马虎虎吧，和之前估计的差不多。同行们都不相信，说我们是靠财务做账做出来的，说我们利用关联企业（春秋国旅）财务数据搬家的也有。”王正华有些无奈。2007年1月，春秋聘请的会计师事务所将为这2000万“验明正身”。
　　创办春秋航空之初，王正华就定下了2009年上市的时间表。20多年一直靠自有资金发展，春秋习惯了不借债也不让别人欠债。从旅行社到组建航空公司，王正华一直是踏踏实实做实业的姿态。然而，航空是高投入、高负债也是高风险的行当。要达到规模效应，必须有持续的资金投入。从资本市场募集资金，无疑是最好的选择。
　　和其他航空公司不同，春秋选择了一条“前途光明，道路坎坷”的路径：不进垄断的中航信，由自己独立开发机票和离港系统，为了降低成本，将主要依靠网络销售。这意味着绕开了机票代理，绕开了被国有航空公司封杀的可能，每年能省下高达几亿的“过路费”。然而，中国的消费者普遍没有使用电子商务的习惯，谁会为春秋支付B-C的推广成本？
　　王正华和春秋必须自己拉大嗓门吆喝。“新闻上，我们是航空公司里最热闹的。我们是做电子商务，是面向公众的网上直销，如果没有公众的知晓率，根本没法做下去。”当家人就是公司最好的形象代言人，于是，王正华频频在媒体上亮相，于是，公众也渐渐认识了这个面对镜头依然有点拘谨的老头儿。有人调侃说：“王总还有什么个人秘密呢？”
　　留给王正华的时间不多了。事实上，一旦廉价航空在实践上证明是可行的，几大国有航空巨头会迅速成立廉价航空子公司争夺新生的市场。而论及资金、人员、现有的飞机等等，春秋都不能与之同日而语。对王正华而言，能否尽快吸引足够的资本，实现规模运营，是当务之急。
　　然而，王正华明确的标准是――不引入战略投资者。“我认为我们做得还不错。但他们总认为我们是外行，未必会认同我们。”在航油航材价格暴涨、航空业普遍不景气的大环境下，春秋必须拿出赢利的成绩单，让花旗、高盛们看到未来的美好“钱景”。
　　成为中国的“美西南航”是王正华的梦，连春秋航空的生日，他都挑了一个相同的日子。正是这家最早倡导短航程、高频率、低价格、点对点直航的廉价航空的企业，缔造了连续31年赢利的奇迹。相比其他几家民营航空在市场定位上的游移不定，春秋一直是最坚定的低价执行者。从起飞第一天起，就频频抛出“低价炸弹”，以199元、299元的超低机票猛砸市场，平均票价比同行足足低了36%。很多业内人士都摸不着头脑――这么干下去，春秋能赚钱吗？
　　王正华自认为心里很有谱，“我仔细研究过，经营得好，有一定规模的航空公司平均每架飞机一年能盈利500多万美元。”他等着第10架飞机的到位，更多航线、航班时段的开辟……然而，命脉不完全掌握在市场的手中。
　　政策的滞后、不公平的待遇、国有航空公司的打压，民营航空自起飞之日就遭遇重重困境。遭八大国有航空公司“联合围剿”的东星航空总裁兰世立第一次见到王正华，这位“湖北九头鸟”就大吐苦水：“王总，你可是我们中国民营航空第一个滚地雷的人啊。”
　　“我说你的话不完全对，滚地雷太可怕了，我顶多就算吃螃蟹。而且，滚地雷的人不只是春秋，风险最大的是民航总局。打破垄断的路怎么走是总局的事，稍有差错，就脱不开干系了。”连吃螃蟹的殊荣，他也推让给了“以杨元元为首的民航总局领导”。人前人后，春秋都做足“模范学生”的工夫。
　　这不能简单理解为冠冕堂皇的场面话。早年团干部出身的王正华，举手投足都带着“受党教育多年”的烙印，爱“研究规律”，喜欢谈奉献，很有政治觉悟和大局意识。刚跳槽到春秋的人，都会惊诧于这家民企的党建竟然比国企抓得还紧。王正华本人担任党委书记一职。据说，很多80后的年轻人进春秋后，不久都递交了入党志愿书。
　　2006年12月底，春秋因在上海－济南航线推出1元机票被罚15万的消息刚刚传出，王正华早已带着手下前往山东“扑火”。春秋悄悄地放弃了听证。临走时，山东物价局的同志笑脸相送了：“这次你们要谢谢我们了，替你们做了一次免费的轰动性广告。”
　　“我们要给政府改革、改变价格的时间，而不是硬要在山东的事件上断个是非，对不？仅有旅客的拥护是不行的。”王正华这么解释放弃的理由：“我们要站在全局角度思考问题。以后每开辟一条新航线，我们都会到当地物价局汇报。”
　　
　　
　　39岁下海做旅行社，
　　屡败屡战，终成气候
　　
　　春秋的起家故事，是一个两平方米的铁皮棚、几个回城知青和3000块筹集来的报名费。把这一切点石成金的，就是当年39岁的王正华。
　　当时，王正华还是市委和中央重点培养的青年团干部，前程远大。肯干事、爱做事，出成绩，是每个领导都喜欢的副手人选。沿着这条路走下去，不出意外的话，做到省部一级不是问题。
　　只是，他性子直，憋不住要说话，在机关里容易得罪人，时常感到压抑，不开心。要么改变自己，要么改变环境。因为工作的缘故，他当时常常需要跟一些工厂企业打交道，接触下来，觉得自己还是愿意干企业，便决心自己出来做。机关单位比较穷，不能给任何资金上的支持，王正华试手了几个行业，琢磨了一圈，认定干旅行社是个资金门槛最低的行当。
　　1980年代初，对刚刚满足温饱的中国普通百姓来说，旅游多少是件遥远的事情，要去也是参加单位组织的免费游，通常会带上自家做的馒头和茶水。王正华找到一本杭州大学出的油印小册《世界旅游业和哲学》，钻研起来。
　　就像武侠小说的主人公找到了武林秘籍，未来的图景立刻开阔起来。1981年，当王正华坐在两千块钱租来的两平方米铁皮棚里，心中默默揣着的念头是――“成为中国旅行市场的最大批发商”。
　　在一个不起眼的小行业里，从以散客为主到建门市，从办分社到搞信息化，王正华都走在行业前头。认识王正华的人，最佩服的是他的眼光，“他能看到10年之后的事情。他手头做的是未来的事情。”
　　回顾春秋的发展史，王正华认为，自己不算特别聪明，也没有独门秘籍，发展的脉络基本都是按照当年那本书里所说。总结起来，不过是“老老实实学西方的经验，做个拿来主义者”。
　　王正华认定，散客才是市场主题，要招揽散客就必须有门店。在西藏路设了第二家门店后，他很快就在上海的东、西、南、北、中开出5家店，同时把触角伸到外地，在厦门成立了第一个控股的分社。首轮扩张的结果是一败涂地，新开的店由于市政改造等因素散得七零八落；而原本的合资单位忽然发现，原来生意也不难做，也就毫不客气地赶走了这个外来的合作者。
　　布网点、建分社，20年间，王正华从未放弃过当初的理解；待到有了网络，就借助网络集中客人。“基本上办一个亏一个，亏了10多年。80年代是小亏，90年代随着外地分社数目的增多，开始大亏。公司十几年发展积累下的一点钱，就全部投入到再发展中去了，亏得非常厉害。”
　　底下的职工怨气非常大，说他“好大喜功”的也有，说他“把员工的福利都抛到水里去”的也有。当时的春秋还戴着长宁区政府集体企业的帽子。据一位老春秋人回忆，“当时每次开职工代表大会，关于老王的评议都通不过。”
　　“很艰难，都是咬着牙挺过来的。我自己也怀疑过，但是，我还是相信人家几百年总结出来的经验，理论上站得住脚。1994年后又下定决心，要在全国建立分社、门店。又亏了七八年，直到99年才开始盈利。不这么做，我们就做不大，春秋就只是小打小闹的小铺子。”
　　三五个人，一杆枪，从招揽、游购、消化到缔结等等搞定一切，当时乃至今天多数旅行社都是依靠这样的小团队运作。当时的国家旅游局局长曾这样总结：“总经理听部门经理的，部门经理听业务骨干的，业务骨干听客户的。”一个业务骨干离开，就能带走一片资源，搞垮一家旅行社。
　　迫于现实，王正华不得已在春秋内部也采取这样的模式。当时，公司有一部门是专门负责组织外地人上海游，四五年下来，业务量一直没有大的增长。王正华下定决心在内部动手术，重新理清公司结构，建立由上至下的垂直化管理架构。
　　业务上实现流水线操作，触动了原有的利益格局。几天里，“上海游”所有员工辞职走人，业务完全瘫痪。王正华并没有退缩，他招聘新人，自己培养。垂直化的管理，为春秋迈向规模化经营和打造品牌奠定了重要的一步。
　　如今，春秋已经形成分布于上海50余家门店、全国31家分社以及800余家代理商那里的1200多个电脑网络终端，不断地从全国各地“网罗”散客资源。春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。
　　1994年，当国家旅游局把年度综合排名第一的成绩颁给他们，春秋上下都很激动。此时王正华又开始琢磨下面10年的道路，他的眼光望向了窗外――那块未来会夺去旅行社主要利润的蓝天。
　　
　　干到老年痴呆为止
　　
　　春秋航空的总部，坐落在上海虹桥机场旁的一个旧宾馆里。几十个员工挤在很小的一个大办公室里面，除了门以外，没有任何通风的地方，为了能够挤下更多的人，台子的间隔都非常小，常有人抱怨腿都没法伸直。王正华自己和总裁挤在一个小间里办公。
　　在春秋，一人往往身兼数职。记者接触过几个春秋的工作人员，都是步速飞快，甚至一路小跑。据透露，因为受不了常常加班的高强度工作，当初加盟春秋的一些人选择了离开，“工资是（比国有航空）高一些，但赚得很辛苦”。
　　老板的“抠门”是出了名的。一个内部流传的笑话是，一张餐巾纸，王正华都要分成两半，重复使用。他没有其他爱好，工作就是他最大的人生享受。几十年来，每天除开吃饭、睡觉和早上打上一个小时的太极拳，时间都在工作上。
　　“想做事的人，永远有干不完的事”，“我对自己期求很高，永远不会感到满足”。抵抗不住的是岁月流逝――心中无限抱负，不及施展，他叹息着：“年纪已经这么大了。我从来不觉得自己成功，不过算是做成了一点点小事。现在，我已经退到二线了，还是让年轻人去做吧。”
　　一位接近他的人士说：“其实，我们就是替他做执行，大大小小还都由他抓着。”王正华也承认：“我看到了就想说，就想管。下面是该学着少说一点了，交给他们去干。”但是，他强调：“我会一直干到得老年痴呆之前。我不会退休，即使退，也是退而不休。”
　　对如今鼓吹的轻松管理之道，他很不以为然。“我从来不相信，吃吃喝喝、轻轻松松的董事长能做好一个企业。这是骗人的！成功者都是勤奋的结果。”
　　他也不相信，在商学院学上一两年就能造就人才，“真正系统的管理是在实践中的，需要滴水穿石，每天每时每刻地系统学习。”王正华给春秋中层以上干部布置了家庭作业――学习《财富》和《福布斯》，“要了解人家世界500强成功、失败的原因。”自己则每期杂志都用心阅读，还做笔记。
　　在用人观上，王正华也颇为“老土”――“一不懒、二不贪，做人最基本的两点”。现有的团队让他基本感到满意，“但是，这批人会不会永远为适应旅客需要努力？为市场需要努力？会不会永远孜孜不倦在这两方面下工夫呢？”他心存疑虑，时代已经变了，还能要求别人和自己一样吗？
　　王正华有两个儿子，都不在春秋干。当年自己白手起家，论到下一代的培养，他推崇一个“苦”字。说起儿子，王正华眉目里流露的是自豪：大儿子去美国靠的是自己，小儿子刚到日本连一句日语都不通，每天打两份工，还要到语言学校读书，“写信回来说头发一抓就掉一大把”。一年后考进当地大学，当上学生会主席，还经常担任各类中国代表团的翻译。“人的适应性都很强，才能都是逼出来的。”这就是王正华的人生哲学。

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