陈耀昌 陈耀昌下课

　　陈耀昌离职了。 　　恰值重庆“绿色猪肉”事件不断升级之际，陈耀昌以担责的姿态黯然退场。这次人事变动来得如此突然，甚至连继任者的人选都尚未确定。 　　10月17日上午，陈耀昌正式向沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲提出离职申请，沃尔玛甚至没有挽留就立马批准了他的申请。当天上午10点过，沃尔玛亚洲总部对外公布了这一消息：沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌由于个人原因离职，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲将暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官，即时生效。
　　5年前的2006年11月1日，美籍华人陈耀昌是以空降的方式加入沃尔玛中国的，以中国区总裁兼CEO身份负责沃尔玛在华的零售业务。而至他离职时，他的5年任期未满，只差了一个月。
　　担责
　　沃尔玛方面称陈耀昌离职系个人原因，不过在业界看来，这是沃尔玛让陈耀昌为重庆“绿色猪肉”事件担责。10月9日，因以普通猪肉假冒绿色猪肉高价销售，重庆市工商局要求沃尔玛在渝13家商场停业整顿15天，稍后重庆警方抓获了“绿色猪肉”事件涉案人员37人。这是我国工商部门近年来对零售企业鲜有的一次重罚，让零售巨头沃尔玛蒙羞。
　　不过据一位曾担任沃尔玛高管的知情人士透露，“牺牲”陈耀昌只是沃尔玛的公关手段而已。事实上，早在半年前，陈耀昌与沃尔玛就已经决定不再续约，他的任期将在今年11月份到期。“陈耀昌以担责的姿态提前离职，只是沃尔玛想就重庆事件给外界与政府一个交代。”该人士如此评论。
　　事实上，陈耀昌要离职早就有迹可寻。今年5月，沃尔玛中国区首席营运官罗世诚、首席财务官罗睿澜等核心高管突然离职时，沃尔玛内部就传出陈耀昌也将离职的消息。传闻的背后是，几年前陈耀昌入主沃尔玛中国后所实施的变革引发了与沃尔玛中国原核心管理层的冲突，包括沃尔玛原首席运营官于剑弈、原公司事务部副总裁李成杰以及原采购副总裁林静华等高层先后离职，陈耀昌也借此组建了自己的团队。这其中，今年5月份离职的罗世诚、罗睿澜两人正是当时陈耀昌引入的，他们也一直被视为陈的核心幕僚。在二人离职后，他们的继任者却由沃尔玛美国总部直接派出。这前后变化也被认为是陈耀昌已经失去了对中国区的控制权。
　　除陈耀昌外，沃尔玛同时对外宣布沃尔玛中国人力资源高级副总裁王渝佳已辞职。而据知情人士透露，沃尔玛重庆“绿色猪肉”事件暴露出的沃尔玛采购及门店营运出现问题，与人力资源部门并无直接关系。王渝佳辞职是被内部劝退，主要原因仍可能是受陈耀昌波及，因为她也是当年陈耀昌一手提拔起来的团队核心成员之一。
　　也就是说，重庆事件只是让陈耀昌的既定离职稍微提前了一些时间，他与沃尔玛的分手早就决定。据沃尔玛内部人士反映，在2010年甚至更早的时候，沃尔玛内部就传出美国总部对陈耀昌实施的中国式变革并不满意，原因是变革让“沃尔玛变得不像沃尔玛”，破坏了沃尔玛一贯的价值体系。这种不满的声音在沃尔玛内部越来越大，而此时曝出的重庆事件，只是让沃尔玛痛下决心提前换帅而已。
　　陈氏变革
　　作为零售行业标准化、规范化运作正面教材的沃尔玛，重庆“绿色猪肉”事件暴露了它内部管理出现严重问题，让业界大跌眼镜。
　　据重庆市工商局公布的调查报告，从2010年1月份以来，沃尔玛在渝13家分店（包括收购的2家好又多分店）以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月。如此大面积、长时间的作假行为被认为不可能是简单的员工个人操作失误，而是公司的采购、门店营运两大关键部门出了问题。
　　“现在零售业的竞争不断加剧，商场的销售表现不理想，但公司制定的销售预算还在水涨船高，所以地方商场为了达到销售指标，不排除会在商品上做手脚，而重庆事件背后极可能是营运部门在业绩压力下采取以次充好的方式来提高商品毛利的一个非常手段。”上文提及的沃尔玛前高管分析说。
　　而沃尔玛中国业绩压力大的一个例证是，就在今年5月份，沃尔玛中国收到总部指示，由于沃尔玛中国今年的销售业绩欠佳，一直没有完成预算，第二季度美国国际部要求中国必须节省出200多万美元费用。为此，沃尔玛中国区已经取消了不必要的差旅及大型活动等。
　　这也从一个侧面反映出陈耀昌近5年来对沃尔玛实施的变革并没有取得预想中的结果。
　　在陈耀昌之前，沃尔玛中国的掌门人是深受沃尔玛经营思想熏陶的美国人钟浩威，当时他把沃尔玛美国经营模式生硬地照搬到中国，致使沃尔玛中国发展迟缓并被贴上“死板”、“僵硬”的标签。而陈耀昌此前作为零售巨头牛奶国际控股公司北亚区地区董事，具有本土的零售经验，因此被沃尔玛相中，希望其能让沃尔玛这个美国生物变得更适应中国本土市场。彼时，沃尔玛刚好失意德国、韩国市场，主要原因也是没有适应当地市场，也因此沃尔玛总部对中国市场的变革寄予厚望。
　　2007年7月1日，沃尔玛中国改革的第一板斧砍向了运营部门。主要举措是对门店的运营部人员进行精简、裁员，以节省成本。
　　之后，陈耀昌在沃尔玛以特惠的方式发起了“低价冲击波”，这被认为与家乐福的频繁促销方式相似，但有悖于沃尔玛的“天天低价”策略。“天天低价”是沃尔玛的核心价值，与其他零售商做周期性促销不同，沃尔玛要求供应商把全年的让利预算均摊到每一天，从常规价格中减去相应的数字，从而得出了365天如一日的“天天低价”。
　　陈氏变革中最令沃尔玛中国老员工不认同的是，熟悉中国地区商超操作模式的陈耀昌也让沃尔玛采购部门向供应商要费用。之前在沃尔玛，商品变价的申请需要严格审批，沃尔玛长期坚持不收取供应商进场费，也很少派发海报，也不允许供应商在门店内外墙面、灯箱、柱子上做广告。与沃尔玛不同，家乐福以及其他国内外超市都靠向供应商收取各种费用以及出让店内外的各种资源，获取巨大的营业外收入，甚至高于营业收入本身。
　　这一改革被认为破坏了沃尔玛一贯的盈利原则，这个原则是把商品利润放在第一位而几乎不考虑通道费用。沃尔玛并不是家乐福，“家乐福化”的盈利模式也不是沃尔玛的长项。
　　陈的这些改革与原沃尔玛理念的冲突，直接导致了陈耀昌与原沃尔玛采购副总裁林静华关系紧张。2010年，沃尔玛中国放弃中央集权的采购体系，深圳总部采购除了掌管全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都放到各大区。这也直接导致了服务沃尔玛13年的、当时任职采购副总裁的林静华离职。
　　对于沃尔玛这个体制成熟的巨无霸来说，改革并非易事。如采购部改革从总部集权到初步放权到各个大区，这种调整本身并没有错，更利于地方门店商品的本土化，但是以沃尔玛传统的体制能否去掌控一个分权的采购体系一直是个难题。
　　
　　冲突
　　陈耀昌注定与沃尔玛分手的另一个因素却很少被人提及，业绩，这也是当初沃尔玛选中陈耀昌时为其制定的最重要的目标。
　　事实上，陈的改革从一开始就背负着巨大的业绩压力。在陈耀昌上任前，沃尔玛中国长期处于战略性亏损状态，而陈耀昌的到来就是要改善中国区业绩，包括销售、毛利等主要指标的增长。
　　这也让陈耀昌的改革显得有些急功近利而非着眼长远。如为了提升销售，沃尔玛近年来在二三线城市疯狂开店，但开店质量并不理想，公开资料显示，在2008年、2009年的新开店中，只有50%-60%的新店达到销售预算；而为了提升利润，沃尔玛加大了向供应商收取费用。与此同时，这种业绩压力从沃尔玛总部下传到各大区、小区直到一线门店，也就出现了门店各种作假事件。
　　而作为空降高管，陈耀昌不了解沃尔玛的文化及传统的价值体系，在企业内部文化缺失情况下的改革与扩张更容易出问题。“沃尔玛想通过陈耀昌尝试找到一种适合中国市场的发展策略，但显然陈耀昌的改革过于激进，很多做法违背了沃尔玛传统的价值观，这也导致了他的下台。”一位沃尔玛人士认为，沃尔玛还是要回归到它的价值体系，聚焦到商品本身的竞争力上，这才是它赖以生存的根本。
　　不过在业内人士看来，陈耀昌的使命也基本完成，而陈的一系列变革也并非没有成效。最值得肯定的是，他改变了沃尔玛之前发展迟缓的局面，通过在二三线城市快速开店实现沃尔玛中国现有的市场布局，同时他在多业态以及本土化方面的尝试也有一定价值。
　　据记者了解，陈耀昌上任后明显加快了开店速度，在他2006年底上任时沃尔玛中国大陆地区仅有70多家门店，但截至2011年10月1日，沃尔玛已在中国130个城市运营了353家商场。
　　在多业态尝试方面，在陈耀昌的主导下，沃尔玛在深圳尝试了惠选便利店业态以抢占社区市场，同时在江西樟树开出了小型超市。而这些试水未来都能为沃尔玛以多种业态纵向发展通吃中国市场打下基础。
　　“外企换人都是很有计划性的，在不同的发展阶段会任命不同的人才，对于沃尔玛这家系统庞大的公司来说，陈耀昌的离职并不会改变它对中国市场一贯的投资策略，而后来者要在陈耀昌基础继续探索沃尔玛商业模式与适应中国市场之间的平衡。”上述沃尔玛前高管表示，不过对于进入中国市场已15年的沃尔玛来说，只是这个时间成本太高了。
　　陈耀昌的继任者是谁，仍是一个未知数，但可以肯定的是，在中国这个多元化的市场中，沃尔玛仍需要改变，所以其继任者需要既了解中国市场，又充分了解、尊重沃尔玛的价值体系，否则他很难理解陈耀昌的变革，而如果沃尔玛因此又再次回归到它固有的美国模式，那么它在中国的发展仍将很艰难。几年前美国模式已在欧洲的德国，亚洲的韩国、中国得到验证。
　　只是这些已经与陈耀昌无关。

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