黄光裕的光荣与梦想|光荣与梦想

　　2004年，35岁的黄光裕以105亿元人民币的身家登上中国内地首富的宝座。2005年10月12日，黄光裕以140亿元荣登胡润版百富榜，蝉联“2005胡润百富榜”冠军。一个毫无背景的农民之子，如何写就了一段中国当代商业史上最惊心动魄的创业传奇?他是怎样一步步攀上财富巅峰的?他凭着自己的梦想和能力，会不会为中国造就第一个来自零售业的世界500强?黄光裕和他的国美会成为中国第一个世界级的零售巨头吗?要寻找答案，我们也许有必要先了解一下他的昨天与今天。
　　
　　矗立于北京中央商务区霄云路26号的鹏润大厦，宛如一座巨型蓝色城堡。你也许还不知道鹏润是做什么的?但你一定知道国美，没错，就是那个拥有200家门店、4万名员工的中国家电零售龙头、全国连锁航母，而鹏润就是国美电器的母公司。从1987年北京珠市口一个100多平方米的小电器店起步，黄光裕用18年时间创造了一个人人皆知的“国美”品牌，以及巨额个人财富。
　　
　　中国电器零售业大王
　　
　　在2004年10月11日之前，黄光裕不过是中国富豪榜上一长串名字中被湮没的一个而已。2001年至2003年的首富位置分别为饲料大王刘永行、红色资本家荣智健、网络新贵丁磊所占据。这三个人分别代表了传统制造势力、资本运作势力和网络新经济势力。只是当黄光裕以一种他所擅长的静悄悄的方式成功上位后，人们才愕然意识到一个零售为王的商业资本时代已经到来。他不仅是一位首富，而且将成为一个历史性标志。难怪胡润会得意地说：“上一年我们找到了中国的比尔?盖茨，今年我们又找到了中国的山姆?沃尔顿。”
　　2005年3月，黄光裕又人选《福布斯》全球富豪排行榜中的“新贵榜”，在《福布斯》排出的691位全球富豪排行榜上，黄光裕是437名，仅次于排在413名的中国内地另一位富豪荣智健。不同的是，荣智健的成功依托的是其强大的家族背景，而黄光裕完全崛起于平民家庭。《福布斯》称黄光裕是“中国内地最年轻的白手起家的富豪”。
　　
　　黄光裕拥有良好的商业洞察力，更重要的是他意志坚强，一旦认准“低价”就贯彻到底，绝不退缩。在微利时代谋求微利，由传统的追求利润率转变为对利润量的追求；渠道就是“卖网”，织网就是赚钱。他把消费者奉为中心，为此不惜跟供应商开战到底。
　　他出身贫寒，异常重视家庭亲情，努力把企业牢牢控制在自己的家族手中。黄光裕是一名天主教徒。节俭、敬业已经渗透到他的血液之中。在他的观念里，“休闲是一件苦差事”，钱也不是推动他前进的动力，黄光裕迄今仍保持着一种旺盛的“做事的激情”。
　　“速度”是黄光裕谈及生意理念时常常强调的一个侧面，机会只属于能够及时把握的人。他说：“我不愿意花上三个月，将计划书字斟句酌地修改到‘完美’的地步再去执行，只要事情有三成把握，我们就马上干，在干的过程中不断去调整。”他把挑战和变化当成乐事，从来没有停止寻找更经济、更好的经商之道。在国美创业之初一帆风顺时，黄光裕曾退居幕后；但当面对竞争对手的模仿追赶时，黄光裕又再度出山整治国美，几次调整组织架构和网络布局，将采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，削减了机构，设立监察中心，进军二级市场。
　　别看国美这么多年的发展速度如此快，但有一点你可能不知道：国美从来没有哪一年完成过黄光裕制定的年度目标。在国美内部，也形成了一种评判标准――完成了规定目标的95％，就算完成了任务。
　　
　　时代的产物?
　　
　　今天的国美代表了迄今为止中国本土零售业发展的最高峰。在美国《商业周刊》2004年年底的一期特别报道《强大的中国名牌》里，同海尔、联想、娃哈哈等并列其中的国美电器是惟一一家来自零售业的品牌：“如今，黄光裕的国美电器可是中国首屈一指的家用电器连锁经营公司，拥有200多个专卖店，年销售额高达20亿美元，而且享有很高的品牌知名度，完全可以同美国的同类商家媲美。”国美在成为国内最大的家电零售商之后，又成为了最大的手机零售商。他们的触角还在伸向IT、音像、数码等领域。
　　当然，国美的成功是天时地利人和的产物。清华大学中国零售研究中心李飞教授认为，国美的崛起主要是因为中国的经济体制改革，生产力得到释放，消费水平的提高，再加上开放的力度越来越大，中国消费者对国外产品和服务的认知增强，刺激了消费需求。
　　而根据中华全国商业信息中心的分析，直到2003年，从商业对国民经济的贡献来看，美国达到21.62％，法国是14.18％，而中国只有6.71％，可见中国的流通业具有多么巨大的发展潜力。
　　黄光裕的商业信条如此古老而简单：提供低廉价格的产品取悦消费者。扩大规模，降低成本，货如轮转；不是通过卖高价来赚取更高的利润，而是通过卖更多的货来赚取利润。这就是国美的经营原则。其他任何事情都不能以满足顾客需求的名义而置于这条戒律之上。黄光裕的哲学是：做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。“定价是最关键的，与老百姓最直接相关的东西就是价格。服务是给大家带来信任感的一种手段。”
　　黄光裕认为，这是做生意最基本的原则，因而当别人因为辛苦而选择放弃，由于成功而忘记了他们一直销售的对象是谁，或者因为厂商的联手蓄意打压而自动退缩，又或者投身于更加风光无限、前途远大的行业时，黄光裕和他的国美却年复一年、日复一日地用那种坚持不懈、一心一意的态度去实践这些基本的信条，这些信条于是变得威力无比，从而影响了国美所涉足的每一个市场，所到的每一个城市，明显改变了当地的商业惯例和消费习惯，并最终推动了整个中国零售业的变迁。
　　一位家电零售行业的专家认为，国美电器的成功，“是一个天时、地利、人和的结果”。在传统观念里，那些把产品制造出来的生产商是厉害的，而销售是第二位的，要么是出口，要么是交给经销商。而随着外资的进入，渠道的价值开始凸显。
　　回顾黄光裕的创业历程，其中的关键几步帮助他实现了财富跳棋游戏的升级。一步是：1993年黄光裕与哥哥黄俊钦在共同经营了6年电器生意后，开始分家，哥哥黄俊钦开始脱离电器零售业向房地产业进军，而黄光裕则固守电器零售业，并于这一年开了多家专门店，统一命名为“国美”，他还招聘了一批职业经理人，后来为国美电器发展立下汗马功劳的核心成员张志铭、李俊涛、何炬、华天等人，即于这一段时间被黄光裕邀请到国美。
　　另一步是1997年，国美电器实现全面的产品销售转型。从以前的销售进口电器为主，转变为以销售合资、国产品牌电器为主。这个转变抓住了中国家电制造业国有品牌崛起的潮流，以前是进口电器唱主角，且供不应求，1997年 以后，外国家电品牌纷纷在中国建立合资工厂，而以长虹为首的国产家电品牌纷纷崛起，且拉开了价格战序幕，中国家电制造业开始进入供过于求的时代。国美将以前自己的经营理念予以调整，迅速建立起一套“供过于求”时代的销售策略。取消中间代理商，缩短中间链条，直接由厂家进货，这为国美的低价建立了坚实基础，而低价又成为对抗传统销售业态、吸引消费者的根本因素。
　　还有一步发生在1999年，国美走出北京，进入天津和上海，进而又进军全国，将“国美模式”复制到一个个大中城市，所到之处掀起巨大波澜，引发一场场家电零售领域的革命。传统业界为保住自己的既得市场份额和利益，对国美展开了种种反抗一合法的和非法的，台前的和幕后的，在整个中国商业史上，也是可以大书特书的灿烂一笔。其间种种匪夷所思的具体情节，足以令闻者称奇。
　　而国美能成为现在的国美，一个深刻影响了全国家电行业格局的家电零售企业，也正是从1999年的全国扩张开始的。与1999年以后的岁月相比，之前的10多年北京蛰伏期，更像是一个准备期。1987至1999年这12年为国美1999年以后的崛起打下了基础，而1999年之后5年的扩张，则是国美主演的大戏的高潮部分。
　　1999年7月国美开始进军天津，并在全国范围内大肆扩张，建立起全国连锁系统。经过5年的飞速扩张，国美电器已经稳居电器零售领域老大的地位一在全国60个城市建有30个分部，拥有约200家国美连锁店；在国美已进入的城市，国美的平均市场占有率达30％以上，2004年销售额达到200多亿。“国美的价值不在于它单个的店，单店是不值钱的，值钱的是整个销售渠道。”一位业内人士说，“黄光裕确实为打造这个网络花了不少钱和心血。”
　　仅2005年，国就准备扩张300多家门店。这既是为1200亿计划建立更多的支撑点，同时也是在外资零售业放开后，抢先占领尽可能多的商业资源。国美一位高层说：“从1999年算起，我们5年间在全国扩张了30个分部、200家门店，以后是30个分部同时扩张，相当于30个国美在扩张，每个分部扩张10家门店，那就是300家。”
　　随着网络的强大，国美本身的利润也变得更可观。2003年度，国美的销售额达140亿元，利润近3亿元。利润率为2％。“对于一个电器零售商，这个利润率已经相当高了。”一位业内人士说。
　　
　　环境造就的商业奇才
　　
　　17岁来北京之时，黄光裕并没有表现出什么过人的精明之处。在北京这个水深似海的城市，他第一次从火车站出来，踏上北京的土地，即遭到很多初到北京的人都很容易遇上的情形――被人力三轮车车主骗去了数倍于应付车款的钱。 但是，现在，国美电器香港借壳上市事件中的重要人物――詹培忠，这位黄光裕的汕头老乡，现任香港议员，在香港政商两界闻名的“香港壳王”，谈起黄光裕这个小老乡时，也掩不住赞叹之情：“他虽然不懂资本市场的事情，但什么事情我只要跟他说一遍，他就完全懂了。”
　　这种聪明和商业直觉从而何来?黄光裕的妹妹黄秀虹说，她哥哥的聪明和经商才能，来自于“环境造就”、“我哥哥并不是从小就有多独特。他与我们家乡的小孩子是一样的。只不过后来的经历，所受的挫折，使他逐渐锻炼出现在的能力。”
　　黄光裕内敛，沉稳，轻易不会外露自己的情感。但在一次酒过三巡后，黄光裕对身旁的秘书们讲到，社会是很现实的，自己多年在商界打拼，有一种在“夹缝中求生存”的感觉。但是他也会以一份难得的自信说道：“没有跨不过去的坎。”
　　他刚开始在北京时，主要贩卖一些服装。后来经营起“国美电器”，说来完全是个偶然，也是因祸得福的结果。
　　黄光裕到北京后，做了一个市场调查，觉得服装生意比较有潜力，于是花了十几万元从广东订了一批服装到北京来卖，但他哪里料到，这批服装在北京卖了近一年还没有卖完。由于尺寸型号不对路，服装基本上卖不动。无奈之下，他托在北京新结识的朋友帮他寻找可以代销服装的地方。在朋友的推荐之下，他找到了位于珠市口东大街420号的一家国营服装店，名字就叫“国美服装店”，是由原来的一家服装工厂改为门店的，上下两层楼，总面积不到100平方米。
　　1987年1月1日，珠市口国美服装店，成为“国美奇迹”产生的起点，也是中国本土零售业的一个历史坐标。对于一个处在珠市口面积不足100平方米的小店，怎么将薄利多销的定位特点宣传出去呢?最初主要依靠人际传播效应，后来黄氏兄弟想到了在报纸上登广告。在上世纪80年代末90年代初那样一个购物还要凭票、电器严重供不应求的时期，登广告卖电器是一种不可思议的举动。“那时普遍的感觉是，不好卖的东西才登广告，有人说，你登广告能赚得回来吗?”
　　黄氏兄弟不仅证明了他们的观念是领先的，而且在手段上充满创举，为自己赢得了用极低成本推广产品信息的机会。当时北京最常见的报纸就是《北京日报》和《北京晚报》。《北京日报》是党的机关报，公费订阅者多，《北京晚报》则是北京市民阶层的报纸，发行量大，传阅率极高，与北京市民的生活息息相关。那时的报纸版面较少，打开后对折处是一条白板，即“中缝”，那时的“中缝”都是空白的，没有人想到在“中缝”上做广告。1991年，黄氏兄弟找到了《北京日报》、《北京晚报》广告部门，要求在报纸“中缝”上登广告，由此开创了报纸“中缝广告”的先河，黄光裕因此被人称为“中缝大王”。
　　在物质匮乏的那个时代，凭关系才能买到东西的时候，黄光裕就开始宣传自己，比较早就用更远大的目光、而不是局限的目光看事情。这种创新的意识、独特的视角也奠定了国美后来的快速发展。所谓时势造英雄，如果没有生活的磨练和环境的激发，也许就没有以后的黄光裕。
　　
　　战略目标
　　
　　黄光裕的未来仍然充满了变数。他才35岁，他会是下一个山姆?沃尔顿，或者下一个李嘉诚吗?财富和名声已经让他感受到巨大的压力，他面对的诱惑也更多了。的确，创造财富不应该再是一种罪恶，而是一种社会责任，但是，必须以“正确和道德的方式来完成使命”(山姆?沃尔顿语)。
　　他在公司实行着一种威权式的管理，黄光裕通过这种外人很难看得懂的控制手段，能够实现他打造“影响无处不在的商业帝国”的计划吗?他的企业已经过了一砖一瓦打基础的时代，现在更大意义上要看他有多大胸怀――有多大胸怀就做多大的事业。
　　一个年轻的、具有个人魅力的领袖缔造了一个有可能伟大的公司，紧接着一个不可回避的问题就是：“下一步是什么?”他已经为国美设立了一个看起来胆大包天的战略目标：2008年销售收入达到1200亿元人民币。而2005年， 国美计划完成的任务是增加300家以上的门店，销售收入达到468亿元。这意味着在4年的时间内，国美的销售收入要翻两番。
　　这一目标的合理基础是，直到今天，国美在分散无序的中国家电零售市场上还仅仅占到5％的份额，而在美国，前三大家电零售商已经控制了8成以上的市场。今天，中国有3万多家家电流通零售企业，而美国的家电流通企业已经少于1000家。
　　每年都要远赴海外考察的黄光裕深知，就国美而言，达到类似的市场规模，尚存在着巨大的空间。事实上，目前的国美销售额年增幅在80％左右，如果能保持这种势头，到2008年销售额将可能超过1200亿。
　　黄光裕在国美以目标高、思路超前著称。国美创业元老、营销中心总经理李俊涛说：“黄光裕总是先定下一个目标，然后再寻找可以实现目标的现实支撑点。”2004年下半年，国美内部最重大的事件之一就是围绕着1200亿计划研究各种支撑点。
　　继在香港上市和在香港开店大获全胜后，国美电器也在筹备向海外扩张，其首选目的地是东南亚，而最有可能的是马来西亚和新加坡。
　　国美集团早在1996年就开始涉足房地产，在京已有鹏润大厦、鹏润家园、国美家园等多个项目，成功开发明天第一城之后，又进军商业地产，开发鹏润时代广场。
　　家电零售和地产开发是黄光裕商业帝国的两大支柱。黄光裕是卖家电起家的。家电零售不仅给了他第一桶金，也给了他最大的一桶金。黄光裕卖家电的杀手锏是价格战，他会在房地产复制这套营销策略吗?
　　看来是会的。在北京，正是黄光裕开发的鹏润家园第一个打出了打折卖房的策略，一时令地产界侧目，甚至使不少消费者以为房地产价格真的要崩盘了。黄光裕本人也不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄笑言。在他看来，房地产和家电零售一样，都是生意，本来就不该有太大的区别。
　　
　　2007年，黄光裕斥资38亿元打造的鹏润国际时尚中心(EIFM)亮相，该中心地处北京丰台科技园区，占地7.8公顷，总建筑面积约60万平方米，包含金座近40万平方米的国际时尚贸易中心、银座近20万平方米的国际时尚购物体验中心，将在2008年奥运会之前开幕。其配套功能包括3.6万平方米写字楼、5万平方米公寓式酒店、1.2万平方米会展中心等。EIFM作为鹏润地产的重要商业项目，主要针对服装行业12万个品牌企业，以及100万个服装分销代理商。
　　
　　成功特质
　　
　　分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面：
　　个人特质：黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性
　　可以说，黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，虽然国美的成名起源于它的“低价格”，而在上世纪90年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了“免费送货上门”、上门安装调试、800免费电话服务等举措。这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。
　　业务模式：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场
　　黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的“薄利多销”政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有300多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业――2004年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。
　　同行也常惊奇，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。黄光裕抓住一点，只要坚持低价，销售就会好，也就不愁没有厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。 “互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，获得了不错的协同效应。
　　黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。国美能走多远，我们拭目以待。

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