外企们的中国生意|现在外企在北京生意好做吗?

　　跨国巨头们在中国的得失,是中国市场最好的注脚。这里有趣、恼人、费解、可爱。 　　 　　2003年,美国人James McGregor完成了他的著作《十亿消费者》。这是一本与64年前美国人Carl Crow写的《四万万消费者》相类似的书,记叙了关于中国人和在中国做生意的精彩故事。
　　无独有偶,他们在序言中下了相同的结论:“有趣的、恼人的、费解的,以及总是那么可爱的中国人。”
　　时间跨越了半个多世纪,这两个美国人观察到的中国生意场竟然如出一辙。
　　或者,James McGregor体会更深。因为,他经历了跨国公司进入了这个“有趣的、恼人的、费解的,以及可爱”的生意规律中的景象。
　　截至2009年9月底,中国累计批准设立外商投资企业67万余家。这个庞大的外企群,深处在中国这个市场辽阔的国度,他们是否像James McGregor一样,感受到中国市场的“有趣、恼人、费解,以及可爱”呢?
　　
　　嗅出商机的一年
　　1979年1月2日,在中国外贸部大院里,一个长着一头铁灰色头发的美国人和时任外贸部部长李强签署了一项合同,这个人名叫亨达,负责可口可乐亚太地区销售市场。按照合同规定:可口可乐获准通过中国“涉外饭店和旅游商店”出售瓶装可口可乐。
　　大洋彼岸,时任美国可口可乐公司董事长的郭思达对此非常满意,他说:“如果能让中国像澳大利亚一样,每人每年消费217瓶可口可乐,可口可乐在中国每年的销量将达100亿箱,相当于又有一个同等规模的可口可乐公司。”
　　这是很多外企对中国市场的判断逻辑,人口多,市场大。
　　几个月后,84岁的“日本经营之神”松下幸之助飞抵中国,成为第一个来中国市场的外国企业家。他与中国政府签署了《技术协议第一号》文件。之后,松下公司向上海灯泡厂提供黑白显像成套设备,并通过基金方式向复旦大学和北京大学赠送价值1.2亿日元的设备。
　　细心的人发现,1979年,也是荣毅仁创办中国国际信托国际投资公司的年份。这个意在吸引外国投资的机构取得了时任国家领导人邓小平的批准和信任。
　　这一年,欧美的企业主都嗅到了中国开放的气息。
　　当时的法国驻华大使对前去访问的中国领导人说:“听说你们要搞120个大项目,我们很愿意有所贡献,给我们10个行不行?”
　　美国的通用已经行动起来了。他们第一次向中国提出了“合资经营”的概念。德国大众汽车径直来到上海,考察市场,与上海的领导人谈大众汽车的合资项目。
　　几年后,美国的一家独立调研公司对《财富》500强企业的CEO做了一项调查,发现他们对中国未来的看法相当一致:“美国的执行官们仍然认为中国对于美国的产品和服务始终有巨大的潜力,而且CEO们预测,中国经济在未来五年内更加开放和市场化。尽管这一天可能比较慢,或者更曲折,但是一定会到来。”
　　《福布斯》则用戏剧化的口吻说:“在这个世界上,任何意外都可能发生,而像中国一样总有一天会崛起成为经济强国的事情已经很少了。”
　　于是,越来越多的跨国巨头开始行动起来。
　　
　　试水者的境遇
　　德国西门子想进来,它的动作相当谨慎。
　　当时,被派往中国的贝殷,33岁,单枪匹马,没有办公室,没有工厂,也没有注册公司。贝殷每天到租用的柜台上收取信封,核对客户需求,然后转交给香港的公司,香港公司通过后,再由他来谈判。
　　在不了解中国市场开放程度的情况下,谨慎的西门子尝试性地做了一年,收获不小。当年获得了5000万马克的生意。三年后,西门子才正式来到北京注册公司,设立分部。
　　或者说,德国人的谨慎使第一批进入中国的外资企业中的德国企业尤为受益。1979年就开始考察上海市场的德国大众,十年后才与中国公司成立合资公司。此后的二十多年中从未离开。
　　同是汽车行业,标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。
　　1985年,标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列轿车,“站立的狮子”徽标一度占据了中国轿车16%的市场份额。
　　然而,1997年,在奋斗了12年之后,水土不服的标致黯然退出了中国市场。直到2002年,才再度与东风汽车全面合作,这头曾经“早起的狮子”阴错阳差地成为中国汽车市场的后来者。然而,它离开了中国市场八年,已经错过了在中国成长为“大狮子”的机会。
　　摩托罗拉很务实。这个全球跨国企业有诸多现代化的通信产品,但是它唯独选择了无线电寻呼机卖到中国市场。这个产品,几乎是摩托罗拉产品系列中最不起眼的产品类型。
　　中国的寻呼机市场一直持续到了九十年代中期,这让摩托罗拉稳赚了十几年。
　　跨国公司越来越急不可耐。克莱斯勒公司开始商讨扩大北京吉普的运营;波音、惠普和通用电气的制造商开始四面八方地卖产品;雅芳准备签约8000名销售小姐……
　　达能、雀巢、联合利华的入住却是另一番景象。
　　达能一来就投入569万美元自建广州达能酸乳酪公司,生产达能牌鲜乳制品。雀巢派了一队专家来到中国,在黑龙江的一个小镇上,种咖啡、养奶牛。
　　结果很惨。当时,偌大的上海南京路上都找不到一家冰柜,鲜乳没法存储,难以销售,也少有人花钱喝酸奶、咖啡。他们高估了中国市场的成熟程度。
　　此时,宝洁公司说,自己的增长率超过50%,但是它也有烦恼。宝洁公司一直争取在中国独资办厂,但政策壁垒使它无法如愿,迫不得已与广州肥皂厂和李嘉诚的和计黄埔公司建立了合资公司。
　　宝洁的这个梦想一直到1990年代初才变得有可能。
　　在跨国企业对中国市场的参与形式中,1995年之前,大多是合作形式,直到1997年,合资的形式慢慢多起来。1999年后,跨国公司独资的形式才渐渐上升。
　　
　　崛起中遭劲敌
　　1995年,在北京肯德基店旁,多了一家名为“荣华鸡”的快餐连锁店。它打着“肯德基开到哪,我就开到哪”的口号,和肯德基叫板。
　　无独有偶,在麦当劳的店旁,也多了一家以“羊肉烩面”为主打的“红高粱”快餐连锁店,口号和荣华鸡如出一辙:“麦当劳开到哪,我就开到哪!”
　　此时,日本家电,这个从八十年代开始就统治中国家电市场的产品系,也遇到了劲敌――国产家电。
　　外资品牌的进入,打开了中国制造业的潘多拉魔盒。本土品牌看到了国外产品的样子,学到了生产技术和管理经验,加上国产品牌的低价优势,于是,迅速崛起。1995年前后,掀起了一股“民族品牌”的热潮。
　　拿彩电举例:1995年3月份,长虹彩电最先掀起了降价风潮,市场价比国外品牌低30%。紧接着,康佳、TCL、熊猫等国产品牌纷纷效仿,到1996年,国有品牌市场占有率占到71%。
　　在快餐业,荣华鸡和红高粱自然战不过肯德基和麦当劳。反倒是,让麦当劳和肯德基意识到了“本土化”的重要,他们分别推出适合中国人口味的“老北京鸡肉卷”和“粟米汤”。
　　在制造业,日本家电就没有这么幸运,纷纷败退下来。
　　日本品牌的失败输在了战略上。很长时间内,日本都视中国市场为制造地和销售地,当时的在华日本企业中,很少有把研发团队放在中国的,他们拒绝将先进的技术拿到中国大陆来。而对于中国本土化的销售理念,日本团队也并未重视。
　　国产品牌的崛起,让这些外资品牌措手不及。惠而浦是一家专门生产微波炉的美国企业,占有全球14%的市场份额。但是,最后败在了国产品牌格兰仕手下。更让惠而浦当时不能接受的是,他们在中国砸下了5亿美元的投入,最后惨淡收场。而格兰仕,从一个地方小品牌顺势做成了全球最大的微波炉生产企业。
　　时任惠而浦中国区总裁的施得承说,“无论经验还是教训,用一句话总结的话,就是要有耐心!中国不仅地方大,其复杂程度也是西方公司从来没有经历过的。”
　　总结这时期国外品牌失败的原因,还要提到人才问题,这就免不了一个词:“玻璃天花板”。
　　这个词是说,虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及,却无法真正接近。外资企业常有金字塔式的用人结构:塔尖为外资老板,中间管理层为海外华人专才,下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。外资企业通常会称,自己的公司98%,乃至99%的员工都是本土人士。但是,决策权并不在本土团队手里。
　　惠而浦就一直强调美方控制权,从生产到销售到管理全是白皮肤蓝眼睛的美国人。在连续亏损的情况下,它甚至怀疑原来建立的中方销售渠道,重新建立自己的销售渠道。结果一败涂地。
　　这一点,在当时的友邦保险体现得也很明显。
　　这家外资企业,在接近十年的时间里,连续换将,大伤元气。海外的老师总认为大陆人是乡下人,但是后来老师登台一张口,就让台下的“乡下人”觉得很“乡下”。伴随本土管理人员的成长,被压抑的才干迟早会像火山一样喷发,先行的友邦率先遭遇了这样的困境。
　　第三任友邦中国区总裁华毅安总结说,过去15年来,友邦最大的挑战以及最大的成功都来自于“本土化”。
　　挑战不断增大。宝洁中国公司总裁颜德健说,“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争”。因为,除联合利华之外它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业蚂蚁啃骨头式的挑战。
　　
　　难以跨越的门槛
　　在中国市场所有的政策中,金融资本和垄断行业是最谨慎的。很长一段时期,它属于“禁止开放”的范畴。
　　2001年,是个界限。
　　这一年,中国加入WTO,国外金融行业迅速做出反应,汇丰、花旗、友邦、渣打等银行相继把总部从香港、新加坡迁到中国内地的上海等地。
　　这一年10月,摩根士丹利抓住中国首次允许外资介入不良资产处置的机会,在第一次招标大会上,独家获得了价值108亿人民币的资产包。
　　当然,最明显的例子还属石油、石化行业。
　　2000年,中石油、中石化上市。诸多国外资本盯住了这片肥肉。香港首富李嘉诚、股神巴菲特以及高盛投资,埃克森美孚、壳牌以及英国石油公司先后以投资者的身份进入。其中,英国石油公司斥资6亿美元购买了35亿股中石油股票,占当时流通量的20%。
　　国外资本投资与中国企业有了血缘关系。一方面,得以以资本形式进入中国市场,另一方面获得了中国垄断行业的绿卡。
　　但是,更多的外国投资者依旧被关在中国金融市场大门之外。其中,中国合格境外机构投资者(QFII)的命运很能反映他们的心情。
　　QFII是境外集团在中国内地投资A股的唯一途径,也是他们进入中国金融市场的少数正式途径之一,在欧美国家都存在类似的机构。
　　推动这个机构成立的人中,袁淑琴是比较活跃的一个。2003年,在北京举行的一个小型仪式上,袁淑琴成为首位能够在中国主要股票市场――A股市场上购买股票的境外人士。
　　袁淑琴毕业于哈佛法学院,在美国、英国和荷兰当过执业律师,后来一直在瑞银(UBS)任中国证券部主管。
　　袁淑琴把QFII比作一个“婴儿”,“婴儿”的父母是中国证监会和国家外汇管理局,她说:“关于如何照顾孩子,他们并不总是意见一致。孩子逐渐成长,希望得到更多的自由,但父母似乎还不打算给他自由。”
　　父母管制的直接后果就是额度的狭小。2009年中国共批给境外机构33亿美元投资额度。相比之下,仅仅在当年最后3个月,国内企业获批的境外证券投资额度为80亿美元。
　　在QFII,除了额度,外资集团面临的另一大问题是监管法规的不确定性。关于哪种额度租赁方式受到允许、哪种不受允许,业内没有一致的看法。有关部门在改进QFII机制的过程中,会出其不意地修改相关条例,经常让外国投资者们手忙脚乱。最近的例子是,2009年10月,外管局就出台了新规定,禁止“转让或出售”QFII额度。这个规定意味着靠转让QFII额度赚钱的投资者们把额度砸在自己手里卖不出去。规定一发布,QFII机构们急忙寻找律师来商讨对策。
　　很多外国投资者还在争取QFII资格,就如袁淑琴所说,尽管这个机构很不成熟,但这也是中国在促进外国投资方面迄今最为成功的实验了。
　　
　　“本土化”的两面性
　　2003年,伊莱克斯打出了“把洋品牌做土”、“向海尔学习”的口号。这家跨国家电巨头放下外资品牌的骄傲,表现出虚心学习的姿态。
　　如果把中国入世以前的时期看做跨国公司进入中国品牌历程的第一阶段,那么这一阶段,外资品牌经历了至高无上的品牌优势,他们完成了树立品牌、组建工厂、抢占市场制高点的任务。接下来,跨国公司品牌经营的第二阶段来临了:他们要进行有效的品牌整合战略。这阶段,也是吸取1990年代竞争中失败的教训,那时,很多跨国企业输在本土化上。
　　这一年,联合利华公司为中国市场量身订做了带着中文和中国式小房子的企业标识。
　　在家电领域,1990年代大败的国外品牌接二连三地降价,其中松下、日立、三洋、三星等品牌降幅高达25%到30%。松下说,“价格一定会让中国消费者高兴。”
　　可口可乐公司则大力发展本土装瓶合作厂商,试图控制整个中国软饮业。
　　但是,本土化,就像硬币也有反面一样,跨国企业的负面问题集中爆发了。
　　2005年,被认为是跨国企业的“问题年”:质量不过关,商业贿赂。
　　后来的调查显示,从2003年开始,西门子医疗集团支付了约1440万美元的贿赂款,向5家中国医院行贿,从而获得2.95亿美元的医疗设备订单。西门子还通过香港中介机构向国有医院的医生提供900万美元,作为“考察旅行”之用,用以打通价值2.35亿美元的设备销售。
　　接连爆发的还有朗讯、德普、InVision、约克国际、CCI、UT斯达康等著名公司。
　　在2010第八届跨国公司中国论坛上,西门子(中国)副总裁兼区域合规监察官赵爱立面对贿赂案,信誓旦旦地表态:经过大量的时间和精力的投入,西门子目前建立了世界一流的内控体制。因为,它曾为此付出了10亿欧元的沉重代价。
　　
　　最后的关卡
　　当西门子等必须付出代价的时候,丰田也必须要为自己的决策买单。
　　2008年,中国政府推出鼓励小排量汽车的政策,汽车市场出现短时期猛增。中国汽车工业协会的数据显示,中国汽车市场这一轮爆发式增长受益于1.6L及以下车型的拉动,第一季度1.6L及以下车型销量为141.14万辆,同比增长21.93%。
　　而此时,丰田错误地判断了中国市场的形势,却重点推出1.8排量以上车型,与大政策背道而驰。第二年,当中国政府推出“汽车下乡”时,丰田已经失去了布局二三线市场的机会。
　　大众、通用、福特、本田、日产在这一细分市场大赚一笔。特别是东风日产,在“汽车下乡”政策中,贡献了50%的销售量。
　　政策就是这样,可以造就机会,也可能使一些企业无法自拔。
　　2010年3月23日,谷歌正式宣布停止对谷歌中国搜索服务的“过滤审查”,并将搜索服务由中国内地转至中国香港。
　　政策随时在变,跨国公司的战略也不得不变。譬如,由于不能在国内进行独立支付业务,eBay旗下的PayPal已经找到阿里巴巴合作。而没能取得中国国内图书出版权的贝塔斯曼也已经暂且放弃图书市场,转攻风险投资和服务外包。
　　《十亿消费者》如此评价中国市场的现状:“和外国商人通过武力进入中国的帝王统治时一样,今天的中国在同样的困境中挣扎:如何在采用并适应西方和全球商业做法的同时,保持中国之‘本’。”此番概论也能解释外企在中国的境遇。
　　最后,借用《十亿消费者》来结束这个长达30年的故事:“这不是一个关于坏人、好人的故事。这是一个讲述两种商业文化走到一起结果造成两种文明的冲撞的故事,这样的问题在中国太常见了。”
　　这个故事,和故事里的人一样:有趣、恼人、费解,而可爱。

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