历史性机遇_澳柯玛拐大弯抓住历史性机遇

　　2006年，连续11年荣获国内冰柜产销量第一、被誉为“冰柜大王”的知名企业正处在最困难的关口：因早些年多元化失败，公司资金链断裂，导致生产危机。在最困难的那个月，多数产品供应骤然告急，地方分部的库存逐步减少，经销商到货周期拉长，终端出样参差不齐，业务人员的提成明显降低，市场八方风雨，危机可想而知。
　　以澳柯玛的品牌为基础，恢复之路应该怎么走?依靠三、四级市场是必然的选择。澳柯玛在北方的三、四级市场，还保有深厚的市场影响力和口碑。把这块市场做起来，投入产出效果是最好的。
　　澳柯玛开始了战略转移。
　　事实证明，这个决策是正确的。
　　澳柯玛取得了惊人的业绩。3年前踏上三、四级市场之路的澳柯玛，如今正好迎上国家的家电下乡政策。澳柯玛在金融危机到来之前已经提前“修路”，取得了很好的成绩，家电下乡的补贴政策，一下子把前期积蓄的市场和渠道能量释放了出来。
　　冰箱不像电视机，从CRT到液晶，技术的更新产生了杀手级的用户体验，消费者主动更新换代，从而为产业格局埋下了变数，落后厂家可以借机上位。冰箱多年以来都没有这样的用户体验突破，各大厂家在其他方面又都势均力敌，因此想冲破目前的产业格局，相当困难。
　　但是，农村市场和家电下乡却为冰箱的产业格局提供了近10年以来的最大变数。这是各大厂家突破目前销售瓶颈和市场份额的最好机会。这也是为什么澳柯玛敢大手笔上新生产线的原因。
　　这样的机会，他们等了很多年。
　　
　　深耕三、四级网络
　　澳柯玛营销团队很清楚、家电企业要想做好三、四级市场，绝非一日之功。
　　小区域独家代理曾经由商务通的迅速蹿红为营销界所广为人知，快消品企业迅速跟进，纷纷把客户开到县城，而现在的家电企业也在效仿。要把区域市场做深做透，惟有此而别无他法。以前三个区域一个代理商，做1000万，是无法做透的。调整之后，一个区域一个代理商可能都不止1000万。
　　即使大家都在使用这种模式，也有优劣之分，谁能掌握乡镇网络，谁的渗透力就更强。小区域独家代理模式的能量还没有释放完，这个进程不是那么快就能完成的，至少5年。在澳柯玛的计划中，他们将用3年时间调整完，而且还是在占有优势的北方市场。在家电业薄如刀片的竞争压力下，这很不容易。
　　在三、四级市场，选到好的经销商，很难，何况在一个区域里要找到5～6个好经销商，更难。只能秉着与经销商共同成长的思路：有思路没钱的，支持他；有钱没思路的，教育培养他。这是个培养和共同成长的过程。三心二意的经销商绝对不能要。做两三个品牌可以，但不能见一个就换一个。
　　澳柯玛现在很爱讲“打透”某个市场。在他们看来，打透，就是做好乡镇网络，要求90％的乡镇要有澳柯玛的销售点。而网络的质量也要提高，需要果断投入，提高形象，多做促销或活动。
　　
　　破釜沉舟，重新上位
　　以前大家都认为，三、四级市场是个开放的平台，只要做好准备，进入似乎不难。开进三、四级市场、寻找新增长空间，成了最近三两年来老生常谈的话题。人们甚至说，三、四级市场已成为家电行业扩大市场占有率的最后战场。
　　但是，三、四级市场这趟水显然并不好趟，行业内―直都是“雷声大雨点小”。多数企业担心收成，不敢大规模铺开战线，多数企业迈三步退两步，不敢下脚或者下脚不敢深踩，做得好的，也不过把脚落在了三级市场。
　　这就导致几年前农村消费者为了买一个一两千元的冰洗、彩电，都要跑到县城或市里。要争夺这部分顾客，就必须在乡镇上设点，直接拦截。
　　
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　　三年三个台阶
　　2006年，澳柯玛新的领导班子上任后，提出了“打造世界冷柜第一品牌、铸就全球信赖制冷专家”的发展目标，对企业发展战略进行全面、彻底的调整确立了以制冷家电业为主
　　在乡镇，商超和中型卖场屈指可数，传统渠道占有绝对的比重，消费者价格敏感度高，依然缺少清晰的品牌辨别能力，知名品牌在乡镇市场很难水到渠成地享受在一、二级市场上的宠爱地位，一级市场上最知名的品牌，到四级市场甚至会被认为是“杂牌还卖这么贵”。所以，在销售过程中，渠道(比如乡镇终端的售货员)的作用明显。
　　而把握住乡镇上的终端，对澳柯玛这样体量的企业来说，管理链条非常长，真是考验了企业的渠道管理能力和团队的执行力。
　　目前澳柯玛在三、四级市场做得好，是因为领先对手一两年的时间就导产业的发展方向，优先发展制冷家电、生活小家电、环保电动车等优势产业。通过战略调整，2006年底澳柯玛的各项主业便逐步呈现出强劲的发展势头。
　　2007年，是澳柯玛战略调整后全面振兴的第一年，在中共青岛市委、市政府的大力支持和正确指导下，澳柯玛通过推进企业机制改革及加强企业创新能力，大力开拓市场，在行业内确保了竞争优势，制冷家电取得了澳柯玛发展历史上最好的业绩，销售额同比增长90％。小家电产品销售额也实现了大幅度增长，同比增长91％。当年便扭亏为盈，为澳柯玛的进一步发展打下了坚实的基础。
　　2008年是澳柯玛二次创业的关键年，也是极不平凡的一年。大事多，要事多，难事多。在原材料价格上涨、人民币升值、南方冰雪灾害、四川特大地震、金融危机等诸多不利因素的影响下。澳柯玛依然保持着高速的增长，制冷家电、生活小家电、洗衣机、电热水器四大类产品均超额完成既定销售目标，比同期分别增长开始在农村建设渠道网络。而目前其他的家电下乡企业都已经开始发力了，农村市场的竞争必然要升级。
　　但是，澳柯玛认为，家电下乡给澳柯玛带来的销量并不是最关键的。最关键的是通过家电下乡为澳柯玛建立了三、四级市场的渠道。哪怕将来没有家电下乡了，有了健全的乡镇网络，都抓在手里，市场就不会有大的波折。
　　背靠三、四级市场，借着家电下乡，澳柯玛迎来了发展第二春。在他们的规划中，2007年恢复，2008年发展，2009年重回一、二级市场。再用3年，最终还是要做回全国性的、有影响力的一线品牌。
　　36％、67％、67.2％、64.9％。澳柯玛三大主业销售额占全年销售总额的98.2％，成为公司营业收入的主要来源，主业收入对公司发展的支撑能力已经形成，澳柯玛做强主业的战略方向更加明晰。
　　2009年，是澳柯玛二次创业的决胜之年。在2007、2008年良好发展的基础上，2009年一季度，澳柯玛实现营业收入同比增长11.01％，4～6月份，澳柯玛继续保持了良好的发展势头，在国际金融危机影响逐步加深的情况下，实现了较大幅度的增长。截至2009年8月底，澳柯玛制冷、洗衣机完成全年销售任务。如今，经过两年多的改革与发展，青岛澳柯玛股份有限公司“二次创业”取得了显著的成效，制冷、小家电、电动车三大主业正呈现出前所未有的强劲发展势头，在青岛名牌版图上的这朵家电“金花”将开得更加艳丽。
　　目前澳柯玛正在投产一条新的百万台级冰箱生产线，这在3年前，是谁也不敢想像的。
　　转自《销售与市场》

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