人力资源公司注册条件 [基于微观层面的人力资源能力建设研究]

　　摘要：人力资源能力特指组织人力资源个体在与其他生产要素结合、协作联动过程中发挥的效用。表现为组织的工作绩效或工作效率。组织人力资源能力具有异质性、整合性、层级性和成就性的特征。从微观层面分析，人力资源能力的水平高低受制于硬件环境配置、软件程序设计和组织认知能力三个内部资源因素。本文以某上市公司现场人力资源能力建设为例剖析了微观层面的人力资源能力建设问题，以期提供借鉴。
　　关键词：人力资源能力；异质性；环境配置；程序设计；认知能力
　　中图分类号：F249.21 文献标识码：A
　　
　　一、人力资源能力的涵义
　　（一）能力的概念
　　能力［ability；capacity；skill］本义为，才能和办事的本领。管理学中的能力是指个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，即能胜任某项任务的条件、才能、力量。由于能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。因此，能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的。离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力。只有那些完成活动所必需的直接影响活动效率的,并能使活动能顺利进行的心理特征，才是能力［1］。
　　（二）人力资源能力涵义及其特征
　　本文认为，组织人力资源能力特指组织人力资源个体在与资金、物资、信息、技术等其他生产要素结合、协作、联动过程中发挥的效用。在一个成熟的组织内，人力资源能力表现为组织工作绩效或工作效率，具有如下的特征。
　　1.异质性。资源基础观以企业组织为边界提出了资源的异质性。Wernerfelt在1984年提出了资源基础观（Resource Based View），其理论核心强调的是企业资源的异质性［2］。人力资源能力的异质性体现在两个方面，一是组织的不同环境制约着人力资源能力的发挥，二是同一背景下人力资源结构（教育背景、健康、工作经验、年龄层次等）的异质性决定了组织人力资源能力水平的高低。
　　2.整合性。整合性反映在资源的系统优化。所谓系统优化是经过组织、协调、运行、控制、使其整体功能获得最优绩效的过程。通过资源环境的系统优化能够为人力资源能力的实现创造条件。同时，人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等方面各自发挥优势，互相补充，以使人力资源系统功能最优。人力资源管理系统内部流程改造也可以提升人力资源能力等级。
　　3.层级性。卡耐基•梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）：初级层、可管理层、可定义层、可预测层和最优化层。提出的人力资源能力成熟度模型旨在为组织提高其整体人力资源效能提供循序渐进的、和谐的发展平台［3］。人力资源能力的层级性特征表明组织人力资源能力的成长具有阶段性。
　　4.成就性。人力资源是组织的第一资源，是组织竞争力的基础和战略优势的源泉。在一个成熟组织内，员工素质能力与组织的经营绩效密切相关。由于人力资源能力往往与组织战略目标一致，因此其水平的高低决定了组织的运营管理的规模与质量。
　　二、制约人力资源能力建设的微观三要素
　　一般情况下，组织人力资源能力建设受宏观与微观两层面影响。宏观层面主要是组织所在国家或地区的政治－法律环境、经济发展水平、社会文化及人们行为价值观等因素；微观层面则是受制于硬件环境配置、软件程序设计和组织认知能力三个内生性资源条件。
　　（一）硬件环境配置
　　人力资源的微观配置，是指一个组织如何科学地把人力资源分配到各个工作部门、工作岗位。任何一个组织都要追求组织效率，组织效率决定于各部门的效率，而部门效率又决定于每个岗位的人力资源个体及各岗位是否主动、合理、科学地协作［4］。组织内部人力资源配置其最终目的是提高组织效率。
　　影响岗位工作效率的硬件环境配置因素是：
　　1.岗位设置。科学的岗位设计能达到以下三个方面的效果。第一，能分解组织的战略目标；第二，能明确部门职能和岗位职责及其工作任务；第三，能界定岗位工作输出（绩效标准）。科学合理的岗位设计，是组织人力资源能力建设的基本前提。
　　2.工作环境。提供人力资源个体发挥作用的良好工作环境是组织人力资源能力建设的基本条件。包括工作手段、材料配备、生产（办公）设施等。
　　3.工作程序。社会化大生产下的员工工作方式依赖于项目团队的有效配合与协作，如果岗位之间的工作程序（如缺少技术文件、工艺规程，缺少工时定额、材料定额等）不明晰，工作秩序混乱必然引起工作效率下降，最终影响组织绩效的提高。
　　（二）软件程序设计
　　人力资源能力建设中的软件程序设计主要是指激活组织人力资源效率的若干机制。
　　1.薪酬机制。建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制，最大限度地体现激励作用，通过引入人力资源市场价格机制，重点向人力资源关键岗位和关键人才倾斜。同时，兼顾外部竞争性和内部协调性的平衡。
　　2.激励机制。是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。也就是系统激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。有效的激励机制可以吸引优秀人才，防止人才流失。可以开发员工潜能，激发员工的工作激情。可以营造良性的竞争环境，形成和谐的企业文化。物质激励将员工薪酬与组织业绩挂钩。精神激励体现员工个人尊重和价值。文化激励重在塑造员工的精神家园。
　　3.成长机制。员工快速成长是企业快速成长的前提。建立成长机制，实现员工与企业长期共同成长，关键是构建多元化的晋升通道。按照组织特点和员工要求科学设计。确定若干条晋升通道，规定每条晋升通道的层级及不同层级之间的联系，明确不同通道不同层级的待遇对应点。
　　（三）组织认知能力
　　组织认知能力，指组织的高层管理者对人力资源价值的认同程度。研究结果表明，一个组织高层管理者特别是主要负责人对人力资源管理在组织战略中影响力的认知能力，直接影响组织人力资源能力的建设进程。一般说来，知识密集型组织比劳动密集型组织的管理者更重视人力资源能力建设；受教育程度高的管理者较教育程度低的管理者更关注人力资源能力建设；组织发展进入快速成长期的管理者更重视人力资源能力建设。人力资源能力建设的微观三要素模型，如下图。
　　
　　三、推动组织人力资源能力建设案例剖析
　　（一）企业背景介绍
　　某公司是武汉一家上市公司的核心子公司。经过近10年的发展，已建成具有自主知识产权、拥有新型光电器件和光模块的自芯片外延生长、管芯制作、器件、模块批量生产全套工艺生产线。产品包括半导体激光器和探测器管芯、光电子器件、光收发模块三大系列，主要应用于数字、模拟通信以及光传感等领域。公司技术先进，工艺完备，质量可靠，已成为中国光通信器件的主要供应商。
　　在实现“光通信领域代表国家竞争力，具备国际竞争力，成为中国规模最大、实力最强的光通信器件制造商之一”的奋斗目标过程中，公司利用国家通信行业超前发展的有利时机，正在着力于研发机制创新，经营机制创新和管理机制创新，以实现跨越式发展。目前，公司实施“巨人同行”战略，产品市场前景看好。生产规模扩张，产值逐年攀升，一线员工从一年前400人发展至今已达到1800余人。一线员工需求的急增，为公司带来蒸蒸日上喜人局面的同时，也给现场人力资源管理提出了新的课题。如何减少一线员工的无序流动，如何发挥有限人力资源效用，如何提高生产班组生产效率成为人力资源能力建设的重点任务。
　　（二）现场人力资源能力的原因分析
　　1.人员流失比较严重，人力资源供给成为瓶颈。造成一线员工流失的原因，主要归纳为几个方面。一是选人机制缺陷。公司大批量的员工需求，直接导致一线员工甄选方式粗放，难以适应封闭式生产环境的员工心理需求。二是分配机制不够合理。导致超产奖分配不公，难以调动生产员工的积极性。三是现场80后员工比重达75%以上，其职业发展个性化表现为对传统管理模式的排斥，造成一线队伍不稳定。
　　2.班组长的管理技能不足，生产现场效率较低。受年龄结构、学历结构和专业背景等人力资源异质性因素的制约，班组长整体管理知识欠缺，管理技能不足，导致生产效率下降。
　　3.员工培训不够系统，技能难以满足生产需要。产品升级换代，技术更新，质量改进，客户订制都需要员工不断学习，提升自己的工作适应性。缺少系统的培训机制，员工技能很难适应市场变化节奏。
　　4.绩效管理机制欠完善，不能调动工作积极性。缺少完善绩效评价制度，只讲约束，不讲激励，直接影响一线员工工作士气。
　　5.企业文化建设力度不够，员工缺少归属感。班组氛围不协调，员工缺乏人文关爱，没有归属感。
　　（三）现场人力资源能力建设的工作目标
　　1.提高生产现场工作效率，准时满足市场客户需求。
　　2.优化生产现场资源配置，建立持续改进的机制。
　　3.提高公司生产现场持续改善的意识和发展能力。
　　（四）现场人力资源能力建设实施体系构建
　　1.“头脑风暴”法，提高管理层认知
　　从企业发展战略的高度分析企业所面临的形势，通过形势报告会，经济数据分析会和经营形势诊断会，系统分析目前组织的优势、劣势、机会和威胁等，找出制约企业长远发展的关键因素，提高现场人力资源能力建设重要性的认识。统一认识，解放思想，增加人力资本投入。
　　2.整合现场工作配备，创造工作条件
　　影响现场生产效率提高的因素，包括生产设备（设施）的配备与改造、工艺规程的完善、上游材料供应及时性和下游产品质量的控制措施等，通过购买设备，增加IE技术研究，改善产品流水生产线节拍的设置等，为员工创造较好的工作环境。
　　3.设计系统整合程序，激活人力资源管理体系
　　通过“三大工程”的实施，构建人力资源管理体系。第一，实施“人才封装”工程，建立选人机制。包括生产员工甄选模式建立、班组长选拔机制建立和岗位任职能力模型建立。第二，实施“人才适配”工程，建立留人机制。包括团队责任目标考核、薪酬制度建设和绩效评估机制建立。第三，实施“人才成型”工程，建立育人机制。包括构建生产员工培训系统、班组长执行力系统和现场执行力文化建设体系。
　　四、研究结论
　　微观层面的人力资源能力建设应系统综合考虑，兼顾组织生产与技术、工艺与定额、队伍稳定与适度优化、新旧机制等之间的衔接关系，循序渐进分步实施。组织高层管理者重视是人力资源建设的前提，组织加大投入，配备必要的工作条件是人力资源能力建设的基础，建立以绩效为导向的薪酬管理与绩效考评机制是人力资源建设的重点。优化人力资源配置，构建组织和谐的企业文化是人力资源能力建设的关键。
　　参考文献
　　［1］能力 - MBA智库百科［EB/OL］, http://wiki.省略/wiki/
　　［2］周文斌.论人力资源能力的区域异质性［J］. 中国工业经济, 2007(9).
　　［3］杨明海, 张体勤, 丁荣贵. 人力资源能力成熟度模型: 概念、体系与结构［J］. 东岳论丛, 2003 (6).
　　［4］窦胜功, 卢纪华, 周玉良. 人力资源管理与开发（第2版）［M］. 北京: 清华大学出版社, 2009.

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