媒介融合对媒介经营管理的影响 跨媒介经营：媒介融合下的传媒管理创新

　　摘要　在媒介融合的背景下，美国媒介综合集团的经营管理模式对我国的传媒管理有着很好的借鉴作用，只有建构起适合中国国情的集团组织结构和经营管理模式，才能更好应对传播科技的发展。
　　关键词　媒介融合　跨媒介　管理创新
　　中图分类号G206　文献标识码A
　　
　　20世纪90年代开始，媒介之间的融合开始进入一个高速发展的阶段。现在随着传播科技的发展，传统媒体的角色和功能的界限已经不再，媒介融合已成为不可避免的趋势。这势必要求传媒的经营管理突破其原有架构，重新定位并解释，在合理的情况下，重构传媒集团的组织形式和管理模式。
　　
　　一、媒介融合
　　
　　随着传播技术的发展，未来媒介间融合到什么程度，或者最终融合的媒介是一个什么样子还是个未知数。从目前的态势看，至少可以从技术、经济和内容三个层面来加以界定：
　　1　技术融合。目前技术融合主要体现在通信、广播电视与网络和其他媒介等方面。首先数字技术的大量应用，为画面和声音的传递提供了新的方式，信号压缩技术的应用使媒介传播大容量的信息内容和服务成为可能。其次数字与压缩技术的融合，促进传播基础设施融合，使传播呈多媒体化和多渠道化；再次计算机数据处理能力的升级、切换功能的加强、光纤的广泛应用等，都将促进接收终端的融合。
　　2　经济融合。经济融合主要体现在产业方面。垂直整合和水平整合是媒介企业为了在数字化的时代求得生存和发展而采用的两大主要策略。通过整合，原先各自独立的媒介可以相互分享对方先进的技术、产品内容和受众市场，从而达到资源的合理配置。媒介产业的融合一方面将促使每一个传统媒介企业发生结构性的改变，并将强化这些融合的媒介企业在产业市场中的地位。另一方面正如埃利罗蒙所说：“产业的融合，最终将导致全球传播和信息市场的改变。”
　　3　整个内容融合。技术和经济的融合伴随而来的是内容和服务的融合。同样的内容可以通过不同的媒介进行传递，不同的服务平台可以提供同样的内容。数字化信息的灵活性一方面为传统服务的升值带来可能性；同时带来一系列新的服务和应用，这将为人们的日常生活和媒介的接近提供了巨大的便利性。随着技术的进一步开发与应用，媒介使用者潜在服务要求的增多，越来越多的媒介服务均将成为可能。
　　
　　二、美国媒介综合集团的管理经验
　　
　　美国媒介综合集团的雏形始于20世纪70年代中期。1975年，美国联邦通讯委员会禁止任何一家媒介公司不能同时经营报纸和电视台两种媒介产业，但授权《坦帕论坛报》、《坦帕时代报》和WFLA电视台组建坦帕媒介综合集团。1982年《坦帕时代报》整合到《坦帕论坛报》中；1994年，《坦帕论坛报》开设Tampa Bay Online网站作为其网址。当时《坦帕论坛报》和WFLA电视台分别在各自的办公楼进行办公。2000年建立坦帕新闻中心。2009年2月公布的年度报告显示，截止到2008年底该集团拥有24份日报和250多份周报、19家电视台和75家网站。
　　媒介综合集团作为美国最早应对传播科技发展而进行跨媒介融合的试验田，它的经营运作与管理一直为传播学界与业界广泛关注。它的内部管理突出体现在集中办公、资源共事、整合营销和融合生产四个方面：
　　1　集中办公。2000年3月，媒介综合集团拨款4000万美元在佛州坦帕市建造了一座传媒大厦。取名“坦帕新闻中心”。将旗下的《坦帕论坛报》及其网站Tampa Bay Online、WFLA电视台还有集团网站TMO.COM的总编们集中办公。传媒大厦一楼是WFLA电视台的两大生产棚，二楼是WFLA电视台和TMO.COM的新闻室，三楼是《坦帕论坛报》的新闻室和TMO.COM的总编室，四楼则是WFLA电视台的总编室。令人感兴趣的是在二楼有一间很大的“多媒体新闻编辑室”，办公室中央安放了一张圆形的“超级办工桌”，以便三类媒体的编辑们一起办公。这样做的目的是为了“便于公司通过各种媒介平台生产和发布新闻”。正是通过这种合作，使报纸的深度、电视的及时和网络的互动融合在一起。
　　2　资源共享。坦帕媒介综合集团经营的最大优势就是资源共享，主要体现在两个方面：一是新闻资源共享。坦帕媒介综合集团的报纸、电视、网站的编辑记者通过日常性的互动相互分享对方的新闻线索、思想与创意；同时媒介间可以稍作修改甚至未经任何变动发布对方的内容产品。二是设备资源共享。集团内各媒介，对新闻中心的生产场地、机器设备共同使用。这样可以避免各媒介间的重复建设。通过资源共享，太大降低了生产成本，体现了跨媒介集团化运作的极大优势。
　　3　整合营销。坦帕媒介综合集团的整合营销主要体现在：一是报纸把合作电视台或者网站的标识放在其版面中，电视台在其新闻节目中向观众提供其合作报纸或者网站对某一新闻事件的有关报道。通过这些方式，不同媒介通过一定的语言与视觉元素相互推广对方的新闻产品；二是积极与广告代理公司合作，以优质服务、套餐策划、大宗优惠等手段将广告吸引到集团在各地的报纸、广播电视和网络公司去。代理公司足不出户，就可以将某一广告通过媒介集团刊登在其旗下的报纸、广播电视和网站等多种媒体刊播广告，以达到在该地区密集覆盖的目的，同时可获得折扣优惠。
　　4　融合生产。“坦帕新闻中心”将来自其旗下不同媒介的记者、编辑和其他从事策划、摄影、摄像的新闻工作人员重新组合成一个新的新闻团队，共同策划、采写、制作新闻。制成的新闻产品在相互合作的媒体间以不同的形式进行发布。这样做的目的是充分整合不同新闻媒介的自身优势以达到最大的传播效果。
　　
　　三、融合管理：媒介综合集团对我国的启不
　　
　　跨媒介集团产生方式主要有两种：内生型与组合型。内生型即从单体媒介脱胎而来，以主媒介为主，自身规模和实力不断壮大后，创办子报刊或者专业频道，随着传播科技的发展，各媒介又创办自己的新闻网站。我国目前的跨媒介经营主要是这一种。组合型即曾经完全独立运作、企业文化和管理理念差异都很大的报纸、广播、电视台、网站通过水平整合的方式融合到一起。美国媒介综合集团就属于这种组合型。随着传播科技的发展，媒介间越来越出现跨媒介融合的趋势。但从我国的现状来看，融合的广度与深度仍显不足，跨媒介融合管理还没有充分展开。受美国坦帕综合媒介集团管理模式的启发，结合我国国情，笔者拟对我国的传媒管理提出以下建议：
　　1　建立跨媒介集团的协同治理结构。在坚持党的领导和国家政策规定下按照决策机构、执行机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则，建立以董事会、编委会、经委会、监事会为基本架构的法人治理结构。董事会、编委会、经委会和监事会之间的权、债、利明确，各司其职。董事会是跨媒介集团的最高权力机构和决策机构，作为集团投资主体，行使所有者权利。实行新闻生产和经营部门分开，编委会统辖媒介 集团内跨媒介新闻的生产，包括采编、制作与发布业务；经委会负责整个集团的经营管理工作，进行企业化经营。在董事会内部成立专门的协调委员会，专门负责新闻生产、经营部门之间的协调，在编委会和经委会之间形成有效协同治理。针对跨媒介集团监督机制不健全。对董事会缺乏外部监督的问题，可以完善监事会，通过引进职工监事和外部监事的制度，负责对董事会及其成员和经理层进行监督和检查。
　　2　建立统一的三大中心，实现资源共享和协同作战。即建立以跨媒介新闻收集、加工、制作为职能的新闻生产中心，以投资决策、效益监管等宏观管理为职能的投资中心，以发行、基础设施安装、收费以及广告和相关业务经营为职能的经营中心。这将实现报业集团的规模经济效应，体现规模经济的优越性：集团内部各媒介进行融合生产。互享新闻信息和内容产品，能降低内容生产的管理成本和费用。同一媒介内容产品在不同的媒介以多种形式进行发布，覆盖的受众群越大，成本率也就越低；能大幅度降低原材料费用。生产成本越大，原材料单位成本越低，从而实现产品生产规模的经济性。这样，媒介集团下各媒介将从而形成强大的竞争力，牢牢占据市场。
　　3　采用扁平管理。其主要特点就是拉近最高管理层与基层一线的距离，减少管理的中间环节。这主要体现在新闻中心的编辑部，就是总编辑直接管理各媒介的新闻生产部门，新闻中心的总编辑们就选题策划等业务事项直接与各媒介的一线采编部门商量，听取意见，各媒介的采编部门也随时可将上达新闻中心编辑部最高层。编辑指挥记者，不设中间环节。采用扁平制，则可弥补层峰制的许多缺陷，如降低管理费用，比较容易了解基层情况；同时由于上级把主要的责任授权给下层，上层就会有较多的时间和精力进行战略方面的思考；纵向沟通层次的减少，有利于跨媒介新闻生产的融合。
　　4　实行跨媒介的新闻生产。跨媒介集团下属的报纸、广播电视和网络媒介的采编运作不再是一报一台一站各行其是，由单一的媒介单独作战进行的“作坊式”生产，而是跨媒介的团队合作，对多种媒介新闻生产流程的重组和整合。实现真正现代化意义上的跨媒介融合生产：一方面某一媒介的编辑记者可以通过分享合作媒介的新闻线索，然后自己采写、制作新闻；另一方面可以通过修改、复制合作媒介的新闻内容产品进行发布；再次媒介集团下来自不同新闻媒介的记者、编辑和其他从事策划、摄影、摄像的新闻工作人员重新组合成一个新的新闻团队，共同策划、采写、制作新闻。制成的新闻产品可在相互合作的媒体间以不同的形式进行发布。

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