企业经营管理之绩效管理

　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）04-000-02
　　摘 要 绩效是指团队或个人在一个既定期间内投入产出的效率和效果。对于企业而言，绩效管理在企业战略中占据了重要地位。针对绩效管理容易出现的误区，本文从团队绩效管理循环和个人绩效管理循环两个角度展开，探索适合企业自身发展实际的绩效管理体系，以期实现企业战略目标与员工自我发展。
　　关键词 绩效管理体系 战略落地 绩效管理循环
　　中策橡胶（富阳）有限公司，作为中策橡胶集团有限公司全资子公司，秉持 “一块橡胶一块肉，一滴汽油一滴血”的企业精神，努力拼搏，发展至今已经在行业具有一定的品牌影响力。每年的生产和销售规模在稳步提升，员工规模超过1300人，已经成长为一个中型制造企业。与此同时，公司提出要以高素质的员工队伍、先进的技术、一流的设备和严格的管理，来实现生产好轮胎的目标。在此目标的驱动下，如何通过绩效管理，让战略落地，组织高效协同，在外部市场激烈竞争的环境下占得先机，是作为企业经营者需要思考的问题。
　　一、绩效管理定义
　　既然绩效管理被企业管理者提上一个很重要的位置，那我们就有必要再对绩效的定义进行梳理。
　　绩效是指团队或个人在一个既定期间内投入产出的效率和效果，其中投入是人力、资财、时间、生产资料等，产出是指工作任务和工作目标在数量和质量等方面的完成情况。
　　绩效包括组织绩效、部门绩效、个人绩效三个层次。组织绩效，比如利润率、生产成本客户满意度等；部门绩效，承接具体的业务指标，同时包括对企业的贡献、员工培养和发展等；员工绩效，包含员工对工作岗位关键指标的贡献、能力的发展，乃至于自我的实现等。这三个方面是相互支撑和制约。以部门绩效为例，生产和销售部门，这两个部门的绩效水平是相互支撑的，只有生产部门生产出来的轮胎具有良好的品质，交货及时，并且在产品的定价上具有竞争力，才能支撑销售部门取得更好的销售业绩。反过来，销售部门在市场中取得更多订单，也促使生产部门不断地进行生产，从而达到一个良性循环，共同实现组织目标。
　　而绩效管理，就是各个层级的管理者与员工为了达成组织绩效，共同参与绩效计划制定，绩效辅导沟通，沟通考核评价，以及绩效结果应用，从而持续提升个人、部门和组织绩效。
　　二、企业绩效管理的误区
　　在企业绩效管理的过程中，特别是企业从小规模、业务单一、管理层次少等情况下发展起来的企业，容易出现一些绩效管理上的误区。经过自己这些年的团队管理和实操，也结合行业前辈经验，总结以下几点误区：
　　1.绩效管理被简单定义为奖金分配工具。大家都能够意识到绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，而其中的关键在于员工能力提高和绩效改善。但是在实际操作过程中，却容易仅仅落到作为奖金分配依据。其实，这与企业绩效管理想要达到的让员工表现出的敬业行为有很大差距。
　　2.绩效管理随意性强。中国很多管理者都是家长式的管理方式，在具体的目标设定和考核评估方面，容易带有主观色彩，随意性强，体系缺乏科学性，在一些政策方面也容易缺乏持續性。这种管理方式，容易让员工滋生通过人情等关系去换取薪酬，而不是靠实打实的工作绩效结果。
　　3.绩效评估等同于绩效管理。只重视了绩效管理过程中对结果的考核一个环节，绩效管理等同于绩效考核，绩效考核又等同于挑员工毛病。忽视了前期的目标制定沟通，过程中的辅导和沟通。容易让员工走如为了完成个人绩效结果，实现个人利益最大化，而不择手段，甚至可能损害部门整体利益的结果。
　　4.绩效奖励模糊不清。奖励不是小事情，给到员工的导向是很明显的。实际操作过程中，比如奖励了短期行为，而忽视了长期目标。奖励了顺从听话的员工，而忽视了有主见，有想法的员工。 这些奖励行为，对于企业长期发展，都会带来不小的隐患。
　　三、企业绩效管理落地循环
　　当公司进入成长期，为了适应业务迅速发展的需要，就必须设计适合公司实际情况的组织结构和管理体系，以保障企业正常运转。结合以上几点在中小企业绩效管理中容易出现的误区，如何设置适合企业实际情况的做小管理体系，就显得非常有必要。而这其中，必须要解决两个核心问题：
　　1.这套体系能适应企业特点，切实推行，帮助企业战略目标落地；
　　2.体系公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效。
　　围绕上面两个核心问题，同时结合制造业企业的实际情况，着眼于如何保障所有管理者和员工都切实深入到绩效管理的各个环节当中，最大程度地保障绩效管理体系的效果。
　　结合绩效的三个层次，我们从团队绩效管理循环和个人绩效管理循环两个角度来展开讲绩效管理体系。
　　团队绩效管理循环，针对部门团队的绩效管理活动，按照组织结构的情况，上可以包括公司整体，下可以细分为项目部门。
　　整个循环分成四个部分：
　　图3、团队绩效管理循环
　　1.年度（项目）目标责任。这个环节是确认组织未来一个阶段的关键业务核心，以及需要拿到的关键业务结果。
　　2.资源整合。当明确组织未来一个阶段的关键业务核心和关键指标后，为了保障组织达成目标，需要整合的内外部资源，给予团队足够支持。
　　3.绩效评估。这个环节是整个团队绩效管理环节中的核心环节，包含目标责任考核和阶段业务关键业绩考核两个方面。因为一般年度目标周期比较长，所以需要进行阶段性分析，对目标完成进度进行监控，如果存在隐患，可以进行及时调整。考核结果要进行相关部门的复核，保证其公正公平性。
　　4.绩效结果应用。按照阶段绩效考核结果，对团队进行相应的结果应用（奖励或者惩罚），实现过程中的激励约束。
　　个人绩效管理循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用这个四个环节组成。

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