2015安永财务共享服务调查报告

　 2015 安永财务共享服务调查报告

　致谢 在此感谢参与“2015 年中国 境内企业财务共享服务中心 发展情况”调查的 36 家中国 境内企业财务共享服务中心 负责人及高级管理人员为本 次报告所分享的观点! 主题专家 李力 | 安永工商企业业务咨询服务 王韵 | 安永财务管理咨询服务 合伙人 合伙人 电话+86 21 2228 2668 电话：+86 21 2228 2384 邮箱：@ 邮箱：@ 宣大勇 刘振威 | 安永财务管理咨询服务

　高级经理 高级经理

　电话：+86 10 5815 2056 邮箱：@

　电话：+86 21 2228 2807 邮箱：@ 本报告作者 董皓 | 安永财务管理咨询服务 高级经理 电话：+86 755 2238 5680 邮箱：@

　| 技术变革驱动共享升级

　目录 关于本报告 2 前言 3 报告摘要 4 第一部分 中国境内企业财务共享服务行业发展现状 6 第二部分 技术变革推动财务共享服务时代到来 28 展望 50 受访者调查统计 52 2015 安永财务共享服务调查报告 | 1

　关于 本报告 今年在与企业持续的沟通以及观察中，我们发现越来 越多的企业开始关注财务共享服务中心在中国境内的 发展情况，而企业财务共享服务中心的管理团队对于 最佳运营管理实践、技术革新的关注也提升到了新的 高度。

　在此背景之下，安永咨询进行了“2015 年中国境内企业财务共 享服务中心发展情况”调查，针对中国境内企业财务共享服务中 心的总体情况、选址、业务分布、人员管理、运营管理、技术革 新等方面展开了调研。

　本报告《技术变革驱动共享升级——2015 安永财务共享服务调查 报告》在上述调研结果的基础上进行了分析总结，分为“中国境 内企业财务共享服务行业发展现状”和“技术变革推动财务共享 服务时代到来”两个部分，针对以下核心领域进行探讨：

　? 揭示中国境内企业财务共享服务中心的发展现状 ? 对财务共享服务中心管理者提出创新思维的要求 ? 展望技术革新的未来 2 | 技术变革驱动共享升级

　前言 财务共享服务在中国已经度过了概 念导入时期，进入到了快速发展阶 段。从最初对概念的浅显理解，到 现在的积极推动和繁荣建设,这十 多年的蓬勃发展我们有目共睹。

　与此同时，伴随信息技术的快速发 展与变革，企业也经历了从会计电 算化到财务信息化的转变。越来越 多的企业已经从信息化中受益。财 务共享服务中心的发展与信息化紧 密相连，网络报账、影像系统、资 金交易处理平台已经成为今天财务 共享服务中心的标配工具。绩效管 理、质量管理、客户服务也越来越 多地依靠系统来支持。可以说，信 息技术成就了中国式财务共享服务 时代的辉煌。

　而今天，技术的发展没有止步， 技术的革新让人眼花缭乱，移动 互联网的全面覆盖，云计算的落地 应用，大数据的积极尝试。财务共 享服务中心的管理者们在思考这个 问题，技术的革新将带来怎样的改 变。安永咨询作为财务共享服务领 域综合解决方案的积极推动者，针 对中国境内企业 2015 年财务共享 服务中心的情况进行了调查，本文 将依托调查结果以及笔者的研究， 洞悉中国境内企业财务共享服务行 业的发展现状，以及技术革新对财 务共享服务带来的影响。并借此推 动中国境内企业财务共享服务从 时代向时代的迈进！

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　总体情况 ? 近五年，财务共享服务中心的 建设呈现快速增长的趋势 ? 咨询公司在中国境内企业财务 共享服务中心的建设过程中发 挥了举足轻重的作用 ? 大型企业更倾向或易于建立 财务共享服务中心，而较小

　型企业在实践中，亦有建立 的可行性 ? 成本节约并不是财务共享服 务中心的首要目的，“标准 化、加强管控”才是财务共 享服务中心建立的核心动机和 价值体现 ? 财务共享服务的成功建设必须

　报告摘要

　是一把手工程，并辅以标准化 的流程、统一高效的系统以及 清晰的责任定义的支持

　? 在被调查的企业中有 16 家在 内陆地区建立了财务共享服务 中心，可见内陆地区，尤其是

　? “费用报销”、“应付账 款”、“总账”、“应收账 款”、“资金结算”和“财 ? 财务共享服务中心面临的挑战 省会城市，已经成为财务共享 务报告”是财务共享服务中

　是多样化的，涵盖信息系统、 服务中心建设的重要选址地区 心建设过程最易纳入，且最 沟通机制、人员管理、流程优 具代表性的流程 ? 中国境内财务共享服务中心的 化、服务层级提升、绩效考

　建设在选址方面仍以总部和附 核、人员招聘等多方面。其中 ? 中国境内企业财务共享服务 属分支机构模式为主 中心的主要服务对象是中国 地区 信息系统挑战最大，人员招聘 挑战最低 ? 中国境内财务共享服务中心以 单一中心模式或按区域划分的 多中心为主，以流程中心和灾 备中心的多中心模式为补充

　选址情况 业务分布 4 | 技术变革驱动共享升级

　技术变革 ? 大部分企业财务共享服务中心 积极面对技术变革，同时，也 面临着对自身能力的考验。在 属意技术革新的同时，技术能 ? 中国境内企业财务共享服务中 心的用人基线标准普遍不高， 但实践中，本科学历员工成为 财务共享服务中心高性价比之

　? 中国境内企业财务共享服务中 心的整体评价是紧密围绕业务 效率、服务满意度、业务质量 和成本展开的，这也与员工行

　力和管理创新能力的建设亦不 容忽视，企业财务共享服务中 心应当缩短二者的差距，实现 能力匹配 首选 为导向是相符合的 ? 财务共享服务中心将自身的价 ? 人力资源部门仍然是财务共享 服务中心员工招聘和培训的核 心力量

　? 中国境内企业财务共享服务中 心的绩效衡量是一种“及时评 价，及时改进”的模式

　值突破和大数据以及数据分 析放在了变革的核心地位。在 价值突破方面，培训、外包、 咨询、云服务，任何一种能够 体现财务共享服务中心自身商 业价值的可能性都被提及。此 外，信息技术的标准化及自动 化、云计算、移动互联、运营 ? 尽管财务共享服务中心通过社 ? 财务共享服务中心对于客户

　会招聘、校园招聘和公司内部 服务职能的重视度较高，并

　调动这三种招聘渠道的人员数 已经或正在通过切实的行动 量均衡，但绝大部分（94%）

　付诸实施

　管理标准化和线上化、人才多 的财务共享服务中心没有建立 ? 中国境内企业财务共享服务中 样化、数据安全、产品服务提 和高校之间的合作关系 心仍然以成本中心模式为主 升均被提及 ? 中国境内企业财务共享服务中 心的人员稳定性相对较高，远

　有意进行下一步技术升级，部 远优于理论标准 务中心不进行成本分摊和利润

　分甚至已经付诸实践，在中国

　加成定价，如使用基于工作量

　方面的目标展开员工的行为 ? 中国境内财务共享服务中心对 业化趋势

　引导

　于财务流程的服务外包接受度 ? 移动审批成为移动互联网应用 较低，少量的流程外包也仅集 的首选，移动商旅及报账在接 下来的财务共享技术升级中将 中于非核心财务流程 扮演极为重要的角色 ? 大部分财务共享服务中心的 管理者都愿意接受云计算模 式的 IT 架构以及云服务模式的 财务软件 ? 财务共享服务与大数据结合 时需要注意以下三点：决策 优化和绩效提升以及客户视 角的应用

　人员管理 运营管理 2015 安永财务共享服务调查报告 | 5

　第一部分 中国境内企业 财务共享服务行业发展现状 6 | 技术变革驱动共享升级

　从初步的摸索尝试，到咨询公司与企业逐渐 协同推荐，再到企业的自主创新，中国本土 企业财务共享服务在历经近十年发展后进入 到上升阶段。与此同时，外资企业在中国财 务共享服务建设的步伐也从未停息。大量的 西方企业在中国境内建立中国区、亚太区甚 至是面向全球的财务共享服务中心，并在持 续扩大自身规模。

　在安永咨询组织的“2015 年中国境内企业财 务共享服务中心发展情况调查”中，我们看 到了一些令人欣喜的数据。

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　1 中国境内企业财务共享服务中心总体情况 2010 年以来，财务共享服 在被调查对象中，可以看到有 44%的财务共享服务中心是完全依靠自身 摸索进行财务共享服务中心的建立的；但同时，咨询公司在中国境内企 务在中国快速发展。特别是 业财务共享服务中心的建设过程中亦发挥了不容忽视的作用。

　在近五年，财务共享服务中 心的建设呈现高速增长的态 图 1：目前及计划中财务共享服务中心服务的分、子公司数量 势，而半年以下的财务共享 服务中心更是占到五年以内 目前财务共享服务中心服务的分、子公司 计划中财务共享服务中心将服务的分、 数量 子公司数量 建立数量的 28%。

　11% 16% 17% 53% 28% 5% 67% 3% 10 家以下 30—50 家 10 家以下 30—50 家 10—30 家 50 家以上 10—30 家 50 家以上 资料来源：安永调研分析 8 | 技术变革驱动共享升级

　调查结果显示，当前，有 53%的财务共享服务中心正在为 50 家以上的分、 子公司提供支持，预计未来将有 67%的财务共享服务中心将达此规模。由 此可见，财务共享服务中心对规模发展还是非常重视的。

　规模大的 企业 但同时，仍有相当比重的财务共享服务中心没有达到这一规模，至少 10% 的财务共享服务中心仅服务于 10 家以下的分、子公司。这说明，大型企 业更倾向或易于建立财务共享服务中心，而较小型的企业在实践中，亦有

　更倾向或易于 建立财务共享服务中心， 规模相对较小的 建立的可行性。

　财务共享服务中心建立的背后存在各种不同的目的和诱因，在建成后，也 企业在实践中， 为企业带来差异化的价值。我们列举了一些可能的建立目的和价值体现， 并在本次调查中进行了询问。

　可行性 亦有建立的 图 2：财务共享服务中心建立目的或诱因及为公司带来的价值 财务共享服务中心建立目的或诱因 财务共享服务中心为公司带来的价值

　13% 1%

　24%

　管理规范化、强化管控 流程优化 有效执行财务政策

　75%

　100% 92%

　19%

　人员、财务成本节约 财务价值提升

　67% 64% 优化财务部门结构 61%

　19%

　24%

　商业预测和决策

　支持能力提升 新的商业赢利模式

　19%

　33% 对外谈判能力增强 11% 资金归集效率提升 3% 业务标准化规范化要求 集团要求 0% 20% 40% 60% 80% 100% 加强集团管控 业务拓展需要 降成本提效率 国资委要求 资料来源：安永调研分析 从反馈结果来看，企业建立财务共享服务中心的目的多样化，除了极少数 选择“国资委要求”外，其他各选项的分布比例相对均衡。其中， “业务标准化规范化要求”以及“加强集团管控”比重最高。

　在价值方面，“管理规范化、强化管控”和“流程优化”是财务共享服务 最为突出的价值体现。其次，“有效执行财务政策”、“人员、财务成本 节约”、“财务价值提升”、“优化财务部门结构”成为第二阶梯选择。

　结合以上两个方面可见，成本节约并不是财务共享服务中心 的首要目的，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心 建立的核心动机和价值体现。

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　在明确了财务共享服务中心的建立动机和价值体现后，那么什么是财务共 享服务中心取得成功的首要因素呢? 图 3：财务共享服务中心取得成功的首要因素 管理层的支持 100% 流程的标准化和优化 89% 统一及高效的系统 69% 责任的清晰定义 67% 员工的认同与配合 42% 资料来源：安永调研分析 在调查结果中，“管理层的支持”以 100%位居首位，“流程的标准化和 优化”则获得了 89%的高支持率。“统一及高效的系统”（69%）和 “责任的清晰定义”（67%）次之，最后是“员工的认同与配合”（42%）

　支持率并不高。

　由此可见，对于中国境内企业来说，财务共享服务中心的成 功建设，必须是一把手工程，并辅以标准化的流程、统一高 效的系统以及清晰的责任定义的支持。

　10 | 技术变革驱动共享升级

　财务共享服务中心在成功建立后，进入到运营过程，在这一阶段财务共 享服务中心面临最大的挑战是什么呢? 图 4：现阶段财务共享服务中心面对的最大挑战 信息系统 58% 沟通机制 50% 人员管理 47% 流程优化 47% 服务层级提升 44% 绩效考核 33% 人员招聘 11% 其他 3% 资料来源：安永调研分析 从调查结果中我们看到，受访者的选择相对均衡，最为突出的问题是 “信息系统”，获得 58%的选择率。其次被提及较多的包括了“沟通机 制”（50%）、“人员管理”（47%）、“流程优化”（47%）、“服务 层级提升”（44%）、“绩效考核”（33%），而“人员招聘”（11%）

　的选择率最低。由于选择“其他”的仅为 3%。可见以上提及的问题已经 涵盖了绝大部分的财务共享服务中心面对的挑战。

　因此，从以上数据中我们能够判断，财务共享服务中心面临 的挑战是多样化的，涵盖信息系统、沟通机制、人员管理、 流程优化、服务层级提升、绩效考核、人员招聘多方面。其 中信息系统挑战最大，人员招聘挑战最小。

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　2 中国境内企业财务共享服务中心地域分布情况

　在一些研究中可以看到，中 国境内企业财务共享服务中

　地区 代表城市 财务共享服务中心选址特点

　心的地域分布呈现了从东部 环渤海集群、长三角集群和 珠三角集群向中西部内陆地 区转移的趋势。

　环渤海 集群

　北京 天津 大连

　北京地区由于央企以及总部所在 地优势，许多企业据此建立了 财务共享服务中心；天津依托与 北京之间的交通优势，也成为北 京企业财务共享服务中心的一种 选择。

　京企业财务共享服务中心的一种 选择。

　选择。

　大连

　地区依托日韩语言优势，建

　传统 区域

　立了东北亚服务外包中心，并成 为诸多外资企业的亚太地区的财 务共享服务中心所在地。

　该地区具有国际金融中心优势和

　长三角 集群

　上海

　英语优势。有较多的跨国外资企 业在此设立中国总部，并配套建 立财务共享服务中心。

　珠三角 集群

　广州 深圳

　该地区改革开放初期吸引大量外 资，建立了部分服务外包中心和 财务共享服务中心。

　新兴 中西部内陆 区域 地区

　合肥 武汉 成都 西安

　该地区依托中西部地区的成本优 势，成为东部地区财务共享服务 中心降成本增效率的优先选择。

　随着配套设施的逐步完善，吸引 力日益增强。

　资料来源：安永调研分析 12 | 技术变革驱动共享升级

　在本次调查中，中国境内企业财务共享服务中心的分布情况又是如何呢? 考虑到样本选择的误差影响，在此，仅考察内陆地区建立财务共享服务 中心的绝对数量，不会进行区域数量间的对比。在被调查的企业中有 16 家在内陆地区建立了财务共享服务中心，可见内陆地区，尤其是省会城 市，已经成为财务共享服务中心建设的重要选址地区。

　在被调查的企业中有 16 家 在内陆地区建立了财 务共享服务中心 内陆地区，尤其是 在另一项调查问题中我们考察了财务共享服务中心的选址与公司总部地 省会城市 址的关联情况。调查结果显示 64% 的受访者表明所在财务共享服务中心 选址与其公司中国总部地址一致。22% 附属于非总部所在地的其他办公 已经成为财务共享服务中心 场所，仅 14% 的企业财务共享服务中心是独立选址，与公司其他办公场 建设的 所没有关联。

　重要选址 地区 图 5：共享服务中心选址与公司总部地址关联情况 14% 与中国总部地址一致

　22%

　64%

　附属于非总部所在地 其他办公场所地址 没有关联 资料来源：安永调研分析 由此可见，中国境内财务共享服务中心的建设在选址方面仍 以总部和附属分支机构模式为主，旨在依托总部和分支机构 的后勤保障，实现财务共享服务中心的高效建设。

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　财务共享服务中心的选址存在单一中心和多中心两种模式，单一中心是 指财务共享服务中心仅设一个运营职场，而多中心则指建立两个或多个 运营职场。在多中心情况下，对于各中心的职能定位又存在多种情况：

　区域中心、流程中心和灾备中心。区域中心是指按区域设置中心，每个 中心服务于当前区域的所有流程；流程中心是指每个中心服务于所有区 域，但各中心承担不同的流程职能；而灾备中心则指各中心均服务于所 有区域和所有流程，互相之间起到备份作用。

　图 6：财务共享服务中心职能定位 多中心 22% 11% 11% 单一中心 56% 服务不同区域 服务所有区域，处理流程不同 服务所有区域，均处理全流程 服务所有区域 资料来源：安永调研分析 在调查结果中我们看到，单一中心占到大部分，有 56%的财务共享服务 中心属于此类。而 44%的多中心模式中，区域中心占比最大，为多中心 的 50%，流程中心和灾备中心又各占 25%。

　由此可见，中国境内财务共享服务中心以单一中心模式和按 区域划分的多中心为主，以流程中心和灾备中心的多中心模 式为补充。

　14 | 技术变革驱动共享升级

　3 中国境内企业财务共享服务中心业务范围分布情况 财务共享服务中心业务范围的分布如何，哪些流程在实践中被优先导 入? 这些问题的答案能够很好地指引新建财务共享服务中心的企业进行 流程导入顺序的决策。

　图 7：以实现财务共享的流程与首先导入财务共享中心的流程对比 已实现财务共享服务的流程 首先导入财务共享服务中心的流程

　 资料来源：安永调研分析 在本次调查中，我们定义了 18 项财务共享服务中心可能纳入的流程，并 调查了财务共享服务中心已经实现的流程，以及在建立财务共享服务中心 过程中优先导入的流程。

　调查结果中，以上两个问题答复的占比中，排在前六位的流 程和顺序是一致的，包括“费用报销”、“应付账款”、 “总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”。

　这表示上述内容将是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性 的流程，这与我们作为第三方视角所观察到的结果一致。

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　此外，我们也对被访问的财务共享服务中心服务对象所覆盖的地理范围 进行了调查。

　图 8：财务共享服务中心服务对象覆盖的地理范围 6% 3%3% 整个中国地区 19%

　69% 中国部分地区 整个亚太地区 全球 其他 资料来源：安永调研分析 在本次调查所选取的样本中，我们看到，69%的被访者服务于整个中国 地区，19%的被访者服务于中国部分地区，6%的被访者服务于整个亚太 地区，3%的被访者服务于全球范围。

　这说明，中国境内企业财务共享服务中心的主要服务对象是 中国地区。

　16 | 技术变革驱动共享升级

　4 中国境内企业财务共享服务中心人员管理情况 员工是财务共享服务中心的 我们将财务共享服务中心员工数量以区间划分，进行分类调查。

　核心资源，在本次调查中， 针对财务共享服务中心的人 员管理情况进行了询问。

　图 9：财务共享服务中心目前员工数量 30% 28% 25%

　22%

　19% 20%

　14% 15% 11% 10% 6% 5% 0% 30 人及以下

　31—6061—100101—150150人—200 人 200 人以上 资料来源：安永调研分析 结果显示，被访财务共享服务中心的员工数量呈现两级分化。60 人以下的 财务共享服务中心占比达到 50%，其中 30 人以下的财务共享服务中心更是 占到 28%。相反，200 人以上的财务共享服务中心也达到了 19%的占比。

　为了了解财务共享服务中心的用人标准，我们调查了财务共享服务中心用 人的最低要求和实际构成情况。

　图 10：财务共享服务中心员工学历比较

　100%

　90% 80%

　75%

　70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

　0%

　6%

　0%

　64%

　25%

　31% 高中（中专）

　大专 本科

　及以下 最低要求 实际构成 2015 安永财务共享服务调查报告 | 17

　调查结果显示，64%的财务共享服务中心对学历的最低要求是大专 学，31%是本科，而 6%仅要求高中学历。然而，实际的员工构成中，有 75%的财务共享服务中心是以本科生为主的。仅有 25%以大专为主，以 高中及以下学历人员为主的企业为零。

　由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的用人基线标准 整体不高，但由于国内整体教育环境——本科学历人才的供 给成本已大幅降低，且呈现供大于求的长期趋势——本科学 历员工成为财务共享服务中心高性价比之首选。

　员工的招聘以及持续培训和能力提升对财务共享服务中心的发展尤为重

　人力资源部门

　要。大部分企业的人力资源部承担着公司整体人员招聘和培训的工作， 而财务共享服务中心又对招聘和培训工作有着强烈的自我推动的动机。

　那么在这种情况下，员工招聘和培训安排的实际情况又是如何的呢? 仍然是财务共享服务中心 员工招聘和培训的 图 11：财务共享服务中心的员工招聘及培训负责部门 核心力量 资料来源：安永调研分析

　3% 3%

　22%

　共享服务中心有自己的人事部门，由该部门负责 共享服务中心不设置人事部门，但仍由共享服务 中心自己负责 其他 50%

　19% 由总公司的人事部门统一负责 招聘由总公司人事部门负责，培训由自己负责 3% 公司的人事部门负责，但共享服务中心把关 资料来源：安永调研分析 调查结果显示，人力资源部门仍然是财务共享服务中心员工招聘和培训 的核心力量。50%的被访企业由人力资源部统一负责上述工作，但仍然有 41%的企业由财务共享服务中心自主进行人员招聘和培训工作，其中又有 一半以上在财务共享服务中心内部设置人事部门来统筹安排和执行此项 工作。此外，极少数公司会选择人力资源部和财务共享服务中心配合展 开工作，如“招聘由公司人力资源部负责，培训自己负责”（3%）， “公司的人事部门负责，但共享服务中心把关”（3%）等方式。

　18 | 技术变革驱动共享升级

　在人员的招聘渠道以及财务共享服务中心和高校之间的合作关系上，我 们也进行了考察。

　财务共享服务中心员工招聘 图 12：财务共享服务中心员工招聘渠道以及与高校间关联 财务共享服务中心员工招聘渠道 财务共享服务中心与高校间关联 6% 6%

　渠道的使用是相对均衡的， 各占三分之一 的比重

　31%

　33%

　绝大部分 （94%）

　的财务共享服务中心 没有建立 和高校之间的合作关系 94% 31% 社会招聘 公司内部调动 建立联系或合作关 校园招聘 其他 无关联 资料来源：安永调研分析 尽管财务共享服务中心通过社会招聘、校园招聘和公司内部调动这三种 招聘渠道的人员数量均衡，各占三分之一的比重。但绝大部分（94%）

　的财务共享服务中心没有建立和高校之间的合作关系。

　理论上，财务共享服务中心的人员流失率应该较高，20%以内的年度流 失率是可以接受的，那么实际情况如何呢? 图 13：财务共享服务中心人员流动率 11% 39% 5%以下 10%—20% 22% 5%—10% 20%—30% 28% 资料来源：安永调研分析 调查结果显示，有 39%的财务共享服务中心人员流失率在 5%以下，有 50%在 5%-20%之间，而仅有 11%的人员流失率超过 20%。

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　这说明，中国境内企业财务共享服务中心的人员稳定性相对 较高，远远优于理论标准。在这种情况下，建议企业财务共 享服务中心应当更关注于员工的绩效水平的提升，而非减少 人员流失率。

　一般来说，较低的人员流失率和员工激励的方式是密切相关的，那么中 国境内企业财务共享服务中心又在使用哪些激励手段来提升员工的稳定 性和工作积极性呢? 图 14：财务共享服务中心员工激励方式 用 晋升机制 晋升机制 83% 来激励员工 国内轮岗 69%

　最为核心的

　优秀员工评选 职业规划

　50%

　64%

　手段

　加薪/提成 带薪假期

　47% 47% 国内培训 44% 旅游/娱乐活动 25% 海外轮岗 3% 海外培训 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 资料来源：安永调研分析 从调查结果中我们看到，通过晋升机制来激励员是最为核心的手段。因 此，财务共享服务中心建立一套区别于传统财务部门，具有针对性的人 员管理办法是非常必要的。

　在其中，应当考虑建立晋升周期短、频率高的“小步快 跑”模式的职业晋升机制，以起到及时有效的激励作用。

　此外，“国内轮岗”（69%）、“优秀员工评选”（64%）是核心激励 手段，“职业规划”（50%）、“加薪/提成”（47%）、“带薪假期” （47%）以及“国内培训”（44%）也是重要激励措施。可见，物质激励 并非最普遍的激励措施，非物质激励模式也很受青睐。

　20 | 技术变革驱动共享升级

　在员工的绩效考核标准方面，财务共享服务中心又聚焦于哪些 指标呢? 图 15：财务共享服务中心员工绩效考核标准 处理时效 92% 业务量 89% 客户满意度 83% 业务质量 81% 业务重要程度及难度 28% 个人成长 25% 其他 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 资料来源：安永调研分析 调查结果显示，“处理时效”、“业务量”、“客户满意度”以及“业 务质量”均达到了 80%以上的关注。

　可见，中国境内企业财务共享服务中心紧密围绕业务效率、 业务量、客户满意、业务质量四个方面的目标展开员工的行 为引导。

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　5 中国境内企业财务共享服务中心运营管理情况 财务共享服务中心的管理从 因此，和传统财务部门不同，财务共享服务中心所关注的绩效指标更侧

　本质上属于运营管理。

　重于运营结果。那么，又有哪些指标是财务共享服务中心在实践中积极 采用的呢? 图 16：对财务共享服务中心的评价标准及绩效衡量频度 对财务共享服务中心的评价标准 对财务共享服务中心的绩效衡量频度

　17%

　11%

　 66%

　 6%

　资料来源：安永调研分析 调查结果显示，对于财务共享服务中心的评价标准中，被访者对于“业 务处理效率”的关注度最高，达到了 89%，其次是“服务满意度”，达 到了 81%。“业务质量”（75%）和“单位业务处理成本”（50%）的关 注度也相对较高。而“服务范围”（31%）、“投入/产出”（28%）以 及“员工流动率”（22%）的关注度则相对较低。

　由此可见，中国境内企业财务共享服务中心的整体的评价是 紧密围绕业务效率、服务满意度、业务质量和成本展开的， 这也与上文所提及的员工行为导向相符。

　22 | 技术变革驱动共享升级

　在另一项针对财务共享服务中心的绩效衡量频度的调查中我们看到，66% 的财务共享服务中心每月进行绩效评估，6%每季度进行一次，11%每半年 进行一次，17%每年进行一次。数据显示，中国境内企业财务共享服务中 数据显示，中国境内 企业财务共享服务中心的 心的绩效衡量是一种“及时评价，及时改进”的模式。这将有利于财务共 绩效衡量 是一种 享服务中心进行动态的自我修正和能力提升。

　客户服务是运营管理中重要的环节，那么在实践中，财务共享服务中心是 否投入了专门的资源开展客户服务呢? 图 17：财务共享服务中心设置专门的客户服务部门

　“及时评价， 及时改进” 的模式

　17% 有 30% 没有，但设置了该项 没有，计划建立 31% 完全没有 22% 资料来源：安永调研分析 被调查者中，有 30%在财务共享服务中心内部设置了专门的客户服务部 门，22%尽管没有独立设置客户服务部门，但设置了该项职能，31%计 划在未来，而仅 17%是完全没有此项职能的。

　由此可见，财务共享服务中心对于客户服务职能的重视度较 高，并已经或正在通过切实的行动付诸实施。

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　财务共享服务中心对于自身的定位从战略层面决定了其运营管理的方 向。我们对四种常见的财务共享服务中心的定位模式进行了调查。

　图 18：财务共享服务中心的实际定位 100% 80%

　64% 60% 50%

　40% 20%

　22% 25% 0% 成本中心 利润中心 管理部门 服务部门 资料来源：安永调研分析 结果显示，64%的财务共享服务中心将自身定位为服务部门，25%定位 为管理部门。而与此同时，50%认为自身是成本中心，22%认为是利润中 心。

　可见，中国境内企业财务共享服务中心仍然以成本中心模式 为主导，并更侧重于服务定位。

　针对成本中心和利润中心模式，我们进一步考察了财务共享服务中心对 于成本的分摊方式，以及利润率水平的设定。

　图 19：财务共享服务中心成本分摊方式及利润率的设定 对财务共享服务中心的评价标准 对财务共享服务中心的绩效衡量频度 不分摊，集中于总公司 66% 17% 工作量 20% 5% 服务单位的产值 6% 虚拟计价，表外分摊 3% 78% 平均分摊 3% 耗时 3% 无加成 5% 5%—10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 资料来源：安永调研分析 24 | 技术变革驱动共享升级

　结果显示，66%的财务共享服务中心的成本由总公司进行承担，20%的财 务共享服务中心使用“工作量”为动因的成本分摊，6%使用 “服务单 位的产值”进行分摊。其他方式如“虚拟计价，表外分摊”、“平均分 摊”、“耗时”等分摊方式均较少采用。

　在利润率设定方面，78%的财务共享服务中心不进行利润加成，5%的财 务共享服务中心使用 5%左右的利润加成率，17%使用“5%-10%”的利润 加成率。

　可见，对于中国境内企业财务共享服务中心来说，大部分不 进行成本分摊和利润加成，如使用基于工作量的分摊和 5%- 10%的利润加成率的应用较为普遍。

　由上文我们看到，大部分的财务共享服务中心对内没有实施商业化，那 么在对外进行商业化输出方面，是否也是如此呢? 图 20：财务共享服务中心向外输出商业化服务情况 6%

　8% 有提供外包服务 有提供咨询服务

　25% 61% 尚未，但有此计划 无 资料来源：安永调研分析 调查结果显示，61%的财务共享服务中心没有对外输出商业化，但 6%的 被访者有对外提供外包服务，8%的被访者有对外提供咨询服务，而还 有 25%尽管目前尚未对外提供商业化服务，但在未来有此计划。

　可见，中国境内企业财务共享服务中心正在从为企业自身 提供服务，向面向第三方提供商业化服务转变，并呈现增 长趋势。

　2015 安永财务共享服务调查报告 | 25

　一方面国内财务共享服务中心有意拓展对外提供服务，而另一方面，其 自身对服务外包的态度又是略显消沉。我们针对财务共享服务中心采用 服务外包的情况，以及主要的发包领域进行了调查。

　图 21：财务共享服务中心采用外包情况及主要发包领域 采用外包服务情况 若使用外包服务，主要选择的发包领域 17% 20% 11% 55%

　16%

　72%

　7% 2%

　 资料来源：安永调研分析 结果显示，72%的财务共享服务中心从未采用服务外包，17%的共享服 务中心在部分流程中采用了服务外包，11%未来计划采用。在已经采用 服务外包的财务共享服务中心中，55%的发包领域是对财务要求不是很 高的流程，如呼叫中心、会计档案管理；其次，应付账款流程的外包比 例占到了 20%，应收账款流程占到 16%，工资薪酬占 7%，总账和报表占 2%。

　由此可见，中国境内财务共享服务中心对于财务流程的服务 外包接受度较低，少量的流程外包也仅集中于非核心财务流 程。

　26 | 技术变革驱动共享升级

　2015 安永财务共享服务调查报告 | 27

　第二部分 技术变革推动财务 共享服务时代到来 28 | 技术变革驱动共享升级

　思维模式的转变是财务共享服务升级转型的 前提，而技术革新贯穿其发展历程，并从未 止步。移动互联网、云计算、大数据，这些 耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务实 现从时代到时代的蜕变。

　2015 安永财务共享服务调查报告 | 29

　1 财务共享服务管理者眼中的技术变革 技术变革已经成为财务共享 在这场变革的浪潮中，咨询公司、软件厂商都在各尽其职，引入新技

　服务最为核心的驱动力。

　术，推动创新实践。而作为其中最为重要的主体，企业方又是如何看待 这场技术变革的呢? 图 22：所在共享服务中心对新技术应用的态度 3% 19% 积极应用成熟新技术 服从公司 IT 统一安排 47% 自主创新 31% 尽量维持现状，以保持稳定 资料来源：安永调研分析 在本次调查中，我们询问了财务共享服务中心的管理者们有关本企业的 财务共享服务中心对于应用新技术的态度。令人欣慰的是，有 66%的企 业认为所在企业的财务共享服务中心应当自主创新或积极地应用成熟新 技术。而只有 3%的企业为确保稳定而维持现状。

　由此可见，大部分企业积极面对这场技术变革。

　30 | 技术变革驱动共享升级

　而与此同时，我们还发现企业财务 在问及中国境内企业财务共享服务中心对于向下一代财务共享服务中心 共享服务中心在保持积极心态的同 技术转型的见解时，得到以下反馈建议：

　时，也面临着来对自身能力的考 验。在被问及被调查者所在财务共 享服务中心的技术和管理模式创新 能力水平时，59%的企业选择了一

　建议类别 收集到的反馈建议 信息系统 共享中心系统软件接口标准化 标准化 深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理

　提及 次数 般或差。这也敲响了警钟，在属意 3 工作效率 技术革新的同时，技术能力和管理 创新能力的建设亦不容忽视，企业 财务共享服务中心应当缩短二者的

　考虑到中国地域的广大性，未来的财务系统在统一原则的基础 上，应积极开发兼容性更强的信息系统 云计算应用 云服务业务模式快速推广应用 云计算的应用 2 差距，实现能力匹配。

　价值突破 建立高价值专业中心 图 23：所在共享服务中心对新技术

　财务共享中心成为企业的利润中心，对外提供独立的外包服务 从利润中心向财务公司转换，向管理咨询和培训业务转型， 6 应用的态度 成为服务公司 形成行业规范及组织，拓展外包服务 涌现基于云服务的品牌化外包服务商 3%5% 大数据及数 在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务 据分析 实现大数据分析 建立数据中心 6

　36%

　业务处理向数据加工和提供的价值提升转变 结合新技术的大数据分析以便提升业务管控及绩效 56% 移动互联 利用先进的网络和智能设备实现移动办公 移动互联化 3 支持移动办公与客户供应商共同访问 运营管理标 财务共享运营体系的优化 准化和线 建立行业通用的运营指标及标准 上化 建议国家及行业监管部门尽快建立财务共享中心建设 4 非常好 一般 及运营标准 很好 差 信息系统完善，全业务流程和管理线上运营 资料来源：安永调研分析 人才多样化 共享中心人才多样性，能够提供一站式从咨询-系统建设-运行 1 维护-业务处理-数据提供的跨专业和领域的人才聚集 其他方面 尽可能自动化的处理

　注意数据安全 3 产品服务提升 资料来源：安永调研分析 2015 安永财务共享服务调查报告 | 31

　从上述建议中可以看到，财务共享服务中心将自身的价值突破和大数据 以及数据分析放在了变革的核心地位。在价值突破方面，培训、外包、 咨询、云服务，任何一种能够体现财务共享服务中心自身商业价值的可 能性都被提及。而大数据所体现的业务价值，是另一种对于自身价值体 现的诉求表达。

　因此，财务共享服务时代将不可避免地打上价值的 烙印。

　此外，信息技术的标准化及自动化、云计算、移动互联、运营管理标准 化和线上化、人才多样化、数据安全、产品服务提升均被提及。这也为 我们寻求中国境内企业财务共享服务中心的提升和发展指明了方向。

　图 24：所在财务共享服务中心预计下一次的技术升级 22% 25% 已经在进行中 2015 年 2016 年 暂无计划 20%

　33% 资料来源：安永调研分析 同时，财务共享服务中心的管理者们有意进行下一步的技术升级，甚至 部分已经付诸实践。在被调查者中，22%的财务共享服务中心正在进行 技术升级，53%计划在未来 1-2 年进行技术升级，而仅 25%对技术升级暂 无计划。

　由此可见，在中国境内企业财务共享服务中心即将进入新一 波的技术升级浪潮。

　32 | 技术变革驱动共享升级

　2 财务共享服务管理者需要具备的新思维 思维模式的转变是财务共享 传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现 以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹 服务中心管理者适应变革趋 势，提升自身能力，推动财 务共享服务中心升级转型的

　配，并且逐渐发挥出潜在的价值。同样的，当前财务共享服务管理的思维 模式将难以适应未来十年的发展。思维模式的转变刻不容缓。

　前提。

　结合本次调查，我们发现，以下几种思维模式对财务共享服务中心的管理 者来说意义重大，甚至可能成为顺应未来变革的重要精神力量：

　新科学管理思维 财务共享服务中心的发展和科学管理思想密不可分。在 20 世纪以前的早 期管理理论中，亚当.斯密的“劳动分工”和“经济人”观点拉开了以流 程划分运营过程的序幕。

　在管理科学的发展路径中，存在着“客体至上的效率哲学体系”、“主体 至上的行为哲学体系”以及“主客体统一的系统哲学体系”。依托以上三 套体系，管理思想的发展经历了早期管理理论时期（20 世纪以前）、科 学管理时期（20 世纪一、二十年代）、行为科学管理时代（20 世纪三十 年代至二战前）以及管理理论丛林时代（二战后至今）。

　传统的财务共享服务管理实践中有很多企业，特别是中国本土企业的财务 共享服务中心，过于强调效率哲学体系的实践应用，如“劳动分工”、“ 生产运筹”、“全面质量管理”、“流程再造”、“精益生产”、“六西 格玛管理”以及“信息技术”。在传统财务共享服务中心建设的过程中， 成本效率领先的思想根深蒂固。在这种导向下，员工容易步入“低士气” 陷阱中。由于长期面对大量高强度、重复性的工作，严苛的效率和质量指 标，员工容易逐渐丧失对工作的主观能动性。

　2015 安永财务共享服务调查报告 | 33

　图 25：新科学管理思想发展框架

　新 科 学 管 理 思 想

　资料来源：基于《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版整理 新科学管理思维是强调将“客体至上的效率哲学体 系”、“主体至上的行为哲学体系”以及“主客体 统一的系统哲学体系”相融合的管理思想。强调在 提升效率、质量，降低成本的同时，关注对主观能 动性的调动。财务共享服务中心的管理者应当具备

　从我们观察到的情况来看，跨国公司在中 国境内建立的财务共享服务中心，更善于 应用新科学管理思想。而中国本土企业在 经历了成长期后，也逐渐有意识地在向其 新科学管理思维，将对员工的关怀、培养、职业发 展以及激励提升至和效率、质量、成本并重的高 转变。

　度，激发员工的工作激情，从而实现基于主观能动 性的高绩效结果。

　参考文献：《新科学管理：面向复杂性的现代管理理论与方法》 作者：张新国，机械工业出版社出版 34 | 技术变革驱动共享升级

　柔性运营思维 传统财务共享服务运营模式是典型的以制度为中介，对人的行为和组织 的目标进行约束匹配的模式。这种运营模式更多的是一种刚性思维。刚 性运营需要有稳定、统一以及可以预测的业务需求；同时，在业务加工 过程中，以规模经济为基础，进行同类业务的大批量作业，强调统一性 和标准化，在作业完成后要进行质量测试。此运营模式下，财务共享服 务中心的员工需要完成单一作业，在管理中尽量减少工作差异，没有或 者很少进行在职培训。

　可以看到，刚性运营能够很好的带来规模、效率下的成本优势。但在实 践中，越来越多的企业管理者不断提升对财务共享服务中心的要求，他 们希望财务共享服务中心更具有灵活性，应对更为多样和复杂的业务场 景。而这本身也是财务共享服务中心的管理者所不断追求的。

　刚性运营 柔性运营

　市场情况 需求的稳定性、统一性和可预测性

　需求的不稳定性、多样性、不可预 测性 以规模经济为基础 以范围经济为基础 同类产品大批量生产 大规模多样化生产 统一性和标准化 差异化和柔性自动化 生产过程 生产结束后进行质量测试 生产过程中实施质量控制 劳动力完成单一任务 工人完成多种工作，专业化程度高 减少工作差异，没有或很少在职培训 长期在职培训 柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求。在柔性运 营模式下，需求可以具有不确定性、多样化，具有不可预测性。在运营 过程中，柔性运营以范围经济为基础，进行大批量多样化生产，解决差 异性和柔性的自动化处理。质量控制方式从事后测试向前期过程中的质 量环境建设和质量控制转变。对员工来说需要从原来的一专一能，转变 为一专多能，当业务需求发生变化时，能够灵活地进行资源调配。

　财务共享服务中心的刚性是与生俱来的，也是不可或缺的，这是其安身 立命之本。但财务共享服务中心的管理者必须意识到，刚柔并济才是未 来的主流趋势。建设柔性运营的思维和能力刻不容缓。直观地说，刚性 思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分 流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔 性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。

　参考文献：《企业柔性管理》 作者：安应民，人民出版社出版 2015 安永财务共享服务调查报告 | 35

　互联网思维 互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模

　具有 广泛数量 的

　式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。

　财务共享服务中心很早就与互联网开始合作。目前大部分财务共享服务 中国财会群体能够以 中心采用的是人员物理集中的运营模式，这也使其有意拓展信息的异地

　众包的形式参与到

　交互。这种情况下，财务共享服务中心不得不积极地转变单据邮寄处理 的模式，依托互联网建立网络报账、影像系统等技术手段，从而实现了 互联网的快速普及。

　财务共享服务的运营中来 然而今天，互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的 运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社 会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以 引入并应用的。

　图 26：财务共享服务的互联网思维模式

　用户思维 平台化思维

　社会化

　思维

　 财务共享服务的互联网思维 资料来源：安永调研分析 用户思维在互联网中体现的是长尾效应、参与感以及对客户体验的持续 追求。财务共享服务中心首先需要树立的是以客户为中心的立场，并将 客户的概念从财务领导向业务领导、业务部门员工、公司终极客户进行 有层次的拓展。同时，将客户带动到日常的流程、服务及质量改善活动 中，依托客户的参与感提升财务共享服务在组织中的价值，并最终更好 地改进运营，服务客户。

　社会化思维在互联网中体现的是社会化媒体的广泛应用以及众筹、众包 等概念。社会化媒体如微信等工具的出现使得财务共享服务中心与员 工、客户之间的交互更为便利和友好，很大程度上能提升客户满意度。

　同时，众包的出现，使得财务共享服务从物理集中到逻辑集中成为可 能。员工未必一定要在职场中工作；同时，具有广泛数量的中国财会群 体能够以众包的形式参与到财务共享服务的运营中来。

　36 | 技术变革驱动共享升级

　平台化思维在互联网的技术层面体现的是技术资源的整合，是供需双方 的桥梁。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对 在全局层次的架构中，我们 接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服 需要关注上述各个组件的特 务中心打造成联通各方的平台核心。另外，平台化思维也体现为员工的 性以及相互关系。并针对每 个人平台化，建立人人都是 CEO 的观点，从而调动员工的积极性。这些 个组件进一步深入地管理其 也都在财务共享服务中心能够适用的。

　下一层次架构。

　战略架构：明确治理结构

　架构思维

　（如是内部组织还是独立法 人）、单一中心还是多中 心、各中心的职能定位、选 长期的财务共享服务运营容易让管理者陷入局部思维和过于关注细节的 址等方面内容。

　困境中，从而忽视了对于全局和架构的考察。而财务共享服务从来都不 仅仅是财务，而是由多个方面构成的完整的架构体系，借此，让财务共 享...

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