企业全面深化改革讲话材料

　“改革当先锋，岗位创一流”专题组织生活会学习资料 1、李德润同志在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话 2、张学兵同志在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话 3、上海机场（集团）有限公司深化改革指导意见 4、2014 年集团改革项目推进计划 5、集团深化改革指导意见和改革工作推进计划解读 6、关于在企业深化改革中发挥党建保障作用的意见

　李德润同志在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话 2014 年 8 月 12 日

　今天的会议，既是推进全面深化改革的动员会，也是推进集团新时期发展战略纲要落地的动员会。下面，我代表集团推进改革领导小组、代表集团党政领导班子就推进集团新时期发展战略落地，全面深化改革讲三点意见。

　第一，明确集团新时期发展战略，以深化改革推进战略落地

　上海机场新一轮发展战略确定了三大愿景目标，第一个目标是努力建成品质领先的世界级航空枢纽，它的指标体系很具体，到 2020 年基本达到客货量世界前三名；第二个目标是努力成为超大型机场卓越运营的典范，在运行品质的提升上有一系列要求；第三个目标是努力打造价值创造能力最强的机场产业集团。至今年上半年，我们三大生产指标（起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量）均居全国第一。当你站在第一的位置上，往往不知道该往哪里走，因为第二、第三可以跟着第一走，但是第一没有参照。这时的我们凭什么发展，凭什么改革，凭什么

　做出一系列决定，这就得靠战略引领，就是凭着使命感。

　改革不是应景文章。集团新一轮改革，致力于集团新时期发展战略落地，通过深化改革，推进新战略确定的新愿景、新目标、新功能、新责任实现。

　去年 8 月，集团战略修编第二阶段工作正式启动。期间，党的十八届三中全会做出了全面深化改革的决定，上海市委市政府出台了深化国资改革促进国企发展的 20 条意见，民航局明确了全面深化民航改革的思路和重点，为我们的战略修编指明了新方向，注入了新责任、新动力，使我们的使命意识、责任意识进一步增强。在组织战略修编中，更加注重开放性，坚持上下互动、内外结合，重点推进了枢纽建设、卓越运营、价值创造、资本运作、组织管控、和谐发展等重要专项的研究。今年 4 月，初步形成了集团新时期发展战略纲要。经组织专家评审、集团董事会战略投资专委会初审和进一步修改完善后，7 月份，集团第二届董事会第十五次会议审议通过了《集团新时期发展战略纲要（2015 至 2030 年）》。

　集团新时期发展战略纲要具有以下 四大显 著 特点：

　一是体现了企业发展的传承和创新，建立了全面系统的集团发展战略体系。新时期发展战略总结了 2005 版发展战略实施成果，研究确定了集团新时期发展新目标、新功能、新责任，确定了三大核心战略和三大支撑战略，战略定位比较准确，体系比较完整，设定的未来 10 至 15 年的发展目标具有较强的进取心，既很好地传承了 2005 版企业战略的发展使命，又对原战略的三大愿景和战略实施重点赋予新的内涵。新战略突出了“三个融合”：航空枢纽战略和企业发展战略的融合、业务发展和管理配套改革的融合、前瞻性与落地性的融合等。

　二是指出并深刻剖析 了集团发展中存在的关键问题，分析概括了新时期集

　。

　团发展新特点，明确了集团转型发展新方向。新战略系统分析了集团发展在资源、市场、管理、政策等方面的制约和挑战；深刻剖析了集团内部制约发展的关键问题――“三力”问题，即“压力传导不畅、发展动力缺乏、创新活力有限”，为深化改革指明了方向；分析提出了集团发展面临的两大新特点：“外部环境对集团发展的推动作用逐步减弱、竞争加剧”、“集团发展步入高位运行的中低速增长阶段”，明确了新时期集团转型发展新方向，即“从扩大规模向打造品质转型发展”；强调了集团要以更加积极主动的责任意识，从过去的依赖自然增长向创造增长转型，善于抓住机遇，勇于应对资源瓶颈、行业竞争等新挑战。

　三是描绘了集团发展远景和战略目标，创新提出了“1 3+1 产业组合”和“四轮驱动”发展格局。新战略规划了集团发展蓝图、战略重点和三个阶段发展目标，目标的制定既有压力也更务实，切合集团未来发展“从注重量的增加向更加注重品质提升”的方向；新战略创新性地提出了发展“航空业务、传统非航业务、临空经济”加“投资业务”的“3+1 产业组合”发展路径，布局了集团从“双轮驱动”向“四轮驱动”转变的发展格局；新战略提出的“八大平台”建设，对保障企业发展、推进战略实施具有重要意义。

　四是战略修编成果为新一轮改革发挥了战略引领作用。开放、互动的修编过程，实现了集团上下的认识统一，对发展目标、发展路径、功能定位及企业责任的广泛共识，为战略实施和深化改革做了很好的铺垫。

　同时，全面深化改革将为推进战略落地提供重要的抓手和切入点。

　新一轮深化改革的总体思路，就是“一个着眼点”，“三个切入点”，“四大” 任务”。即以推进新一轮发展战略落地为着眼点；以最阻碍企业发展的问题、企

　业最迫切需要解决的问题，员工最渴望解决的问题为改革的切入点；重点推进分类管理、模拟公司化运作、建立新业务发展体制、推进人事薪酬制度改革等四大任务。

　当前 我们的改革，为什么重点集中在四大任务 上？主要基于以下考虑：

　―― 关于分类管理 。集团在市国资委分类管理中，定位为功能类企业，同时兼具竞争性企业的特点。

　实施分类管理 是推进集团三大核心子战略落地（枢纽建设、卓越运营、价值创造）和“ 3+1 ”产业组合发展的需要，由 机场未来发展目标、发展任务所决定 。机场生产运行、经营业务具有多领域、综合性等特点，过去我们大一统的粗放式管理在发挥不同业务功能、个性、积极性等方面做得还不够，现在我们要以市场化、专业化、国际化的标准对机场开展的各类业务，按照运行保障类、经营类、投资类，实施分类管理。对各类业务，采取不同的发展定位、设置不同的组织架构，实行不同的干部选聘方式，明确责任主体、业务指标体系、预算管理和考核激励，让每一个组织细胞，责权利更加清晰，获得新的发展动力和活力。

　两年前，地服业务在经历了六年多的努力后成功合资，是集团在传统航空主业领域的一次成功改革，新成立的合资公司，快速获得了新体制、新机制、新技术、新市场，落实了经营管理者的责任和权利，形成了市场化的激励约束机制，内部的活力、动力明显提升，合资后第一年大幅扭亏，预计今年能够实现扭亏为盈。我们在非航业务领域，较早运用市场化的方式，运作经营性资源，引入国际国内战略合作伙伴，实施混合所有制经济，取得了长足发展。到去年，浦东机场免税业务一年的租金收入高达 12 亿元，浦东油料已经累计给集团贡献了 36 亿元

　的投资收益，货站已经累计给集团贡献了 35 亿元的投资收益。与此同时，我们两场商业、餐饮、广告均通过市场化招标、专业化经营，均取得比国内同行较高的投资收益。我们的非航业务收入占比超过了 60%。

　―― 关于模拟公司化运作。

　。模拟公司化运作的主要实施对象，是分类管理中的运行保障类专业单位，如安检护卫、能源保障、机电信息和飞行区、航站区、场区管理部等。香港机场和世界经济发达国家先进机场，主要通过向社会招标供应商，为机场提供能源、信息、安检等专业性服务保障；在国内，还没有能系统性提供上述专业服务保障的供应商，同时我们自己也已经在发展中形成了这些专业保障力量。我们的问题是，业务整合不够、专业化不够强、运行品质不高、成本管理不到位等。

　改革的目的：就是通过 模拟 公司化运作，以市场化的经营管理机制，打造对标国际先进机场、最具专业能力的保障单位。通过划小核算单位，推进全成本核算，建立成本与收益相匹配的核算体系，建立专业技术管控机制，优化资源配置，提高运行保障效率和经营效益，以此释放运行保障类单位的创新活力和发展动力；同时，倒逼直属单位机关职能部室提高管理水平。目前先从模拟公司化运作做起，具备条件的单位，可以逐步从模拟公司化运作，过渡成为真正的独立子公司。可以说模拟公司化运作是清晰责任、传导压力、提升品质的重要手段，也是去“行政化”的重要举措。

　―― 关于建立新业务发展体制。

　。建立新业务发展体制主要针对集团未来发展的新兴非航业务。建立新业务发展体制，既是破解体制不畅、机制不活的重要举措，也是推进集团新战略产业组合、四轮驱动发展格局的体制机制保障。新兴非航业务的发展，要立足“市场化、专业化、国际化和混合所有制”，进行高标准

　的制度设计，组建新的责任主体，实现责权利统一，主要是搭建好“三大平台”适应发展需要。

　一 是 建立货运物流发展平台。过去我们在货运领域专注于货站业务，取得了很大的成就。在新的发展阶段，我们要站高、看远，从全产业链的角度，适应物流发展变化，重新思考货运物流发展的机会，打造新的货运物流发展平台，加快发力。

　二 是 打造临空产业和自贸区项目建设开发平台。浦东和虹桥机场是推动上海城市经济发展两翼的两台发动机，充分发挥机场在提升城市功能中的作用，加快将机场区域打造成充分发挥航空要素功能、吸引产业集聚的航空城，对城市功能的完善具有重大的战略意义。在这个过程中，我们的引导和主动至关重要，集团也将在发展中获得社会和企业效益。

　三 是 建立对外投资和投资管理平台。目前集团拥有较为丰富的资本，包括资金、技术、资源等，可以去创造更多的价值。要探索建立对外投资和投资管理平台，关注机场红线外的战略性投资机会，强化投资的分红管理、投资回报、投资评价、投资监督等功能。

　―― 关于人事 薪酬 制度改革。

　。“三力”问题的核心，是责任不清晰、激励不到位。推进人事薪酬制度改革，是有效传导战略管控压力、激发各级改革动力、释放员工创新活力，推进集团新战略落地的关键所在。要通过人事制度改革，支持分类管理，支撑新业务发展，强化责任体系。逐步建立分类的、市场化导向的选人用人机制。

　要继续深化岗位薪酬制度改革，强化激励约束。对 2011 年岗位薪酬制度改革后反映出来的问题，继续通过深化改革加以解决，强化岗位绩效考核，激励重点向价值创造岗位、关键技术岗位倾斜。

　要推进经营管理者任期目标责任制和契约化管理。严格对各级管理者的绩效考核，将战略目标、经营业绩与

　考核评价相结合，与年终奖励、干部使用相挂钩。

　要调整优化集团和直属单位的事权划分。明确集团本部推动战略实施、拓展新兴业务、统筹配置资源、提供发展保障的功能定位，对直属单位充分放权。

　要持续加强全面深化改革的组织领导。集团改革领导小组负责集团改革整体工作的组织领导和指导推进，研究制定集团改革方案、指导意见、推进计划，部署整体和各年度改革推进任务，定期听取集团改革工作汇报分析改革形势，加强集团改革的全局性工作和重要专项工作研究。

　集团改革办负责研究提出年度改革任务和推进计划，跟踪掌握和检查督促各单位改革工作推进落实情况，组织协调改革重要专项工作的研究，组织改革推进情况交流，及时发现和掌握新情况、新问题，研究提出解决意见和方案。

　各直属单位党政一把手对本单位改革工作负全责，分管领导对具体推进工作负责。要按照可操作、可量化、可检查、可评估、可考核、可问责的要求，深化细化本单位改革实施方案，明确改革目标和任务，明确责任主体和分工协同，明确进度节点和质量要求，主动筹划、主动推进，主动解决工作推进中的问题和矛盾，确保改革工作有序、有效、有力推进。

　第二，坚持问题导向，下功夫解决推进战略落地、全面深化改革中的不适应问题

　面对新战略提出的发展目标、发展要求、发展任务，我们有很多的不适应，我在集团半年会上讲了四个不相适应，能否解决这些不适应，决定了我们落实新战略的力度和各项改革成果的体现。

　一是管控能力与高位运行的严峻安全形势、社会期盼不相适应。浦东机场今年旅客吞吐量将达到 5000 万人次，两场明年将突破 9000 万人次，高位运行成

　为常态。高位运行下，保证运行安全、空防安全和处置应急突发事件的压力和难度愈来愈大，社会对提高航班正点率、做好大面积航班延误处置工作的要求愈来愈高，一线岗位的压力也愈来愈大。高位运行下，每增加 100 万人次和 1 万架次，对管理能力、服务品质的提升要求不同以往。几年后，我们将迎来两场 1 亿人次，超大型飞机的起降也愈来愈多，资源优化配置的难度不断增大，如果我们现行的运行管控体制机制没有相应的优化改善，管控能力没有与时俱进的提升，安全上不可靠、运行品质和效率上不去、航班正点率提不高，那么，一是行业主管部门不让你扩容、限制你发展，发展受到影响；二是运行效率和运行品质差，航空公司和旅客不满意，用脚投票；三是作为功能类企业，完成枢纽建设专项任务就会打折扣。

　。

　二是精细化管理水平与新战略打造高品质要求不相适应。我们应该清醒地看到，目前枢纽机场的航线网络通达性、中转衔接性、航班靠桥率、航班正点率、旅客中转率、个性化服务体验、大面积航班延误处置效率，以及各单位的劳动生产率、人均创利水平等，与国际先进机场相比，都还有很大的提升空间。从工作推进看，全面预算管理还未推进到位，内控体系建设刚刚起步，信息化建设还处于发展初期，新业务策划、顺应税制改革的经营业态调整，以及涉及土地资源开发利用的政策应对等，还在研究中，我们的很多工作存在“差一口气”的问题，精细化管理和品质提升，都还有很大空间和潜力。要实现自然增长向创造增长转型，实现打造高品质的转型发展，必须下大力推进粗放型管理向精细化管理的蜕变。

　三是基础设施和资源现状与新战略阶段目标不相适应。从硬设施看，浦东

　机场三期扩建工程项目，计划争取在 2019 年建成投运。这就是说，在今后 5 年内，近机位不足、中转流程不畅、地面运行效率低等，影响发展需求和目标实现的问题，还难以从根本上解决，实现发展目标和提升运行品质的任务是艰巨、艰苦的；同时，大规模的不停航施工，包括虹桥 T1 改造，对确保运行安全和工程建设进度，带来严峻挑战和考验。从软实力看，由于现有体制机制衍生的三力问题，导致我们管理团队的担当意识不强，员工队伍的专业化水平不高、敬业精神欠缺，不适应新战略发展需求。如果我们的人事薪酬制度改革迟缓、做不到位，三力问题解决不到位，终将进一步制约战略目标的实现。

　四是“三力”不足与新战略发展要求不相适应。压力不足，主要是战略管控的压力不足，从计划制订、绩效管控上可见一斑。举个例子，浦东机场 2011、2012 连续两年 ACI 旅客满意度测评排名全球机场 4000 万以上人次组第 4 名，集团对其 2013 年的考核目标定在排名保持前十位；2013 年排名上升到第 3 名，今年的考核目标仍然定在排名保持前十位，这样的管控目标传递了多大的压力？对比首都机场，连续四年第三，今年明确提出了争第二的目标。改革动力缺乏、创新活力有限，根子在绩效管控、激励约束上，缺乏针对性、有效性；在责任不清晰、不落实上，缺乏主动性、使命感、大局观；在体制不顺、机制不活上，竞争与风险意识弱、行政化色彩浓。

　改革的着眼点、落脚点，就是解放和发展生产力，促进生产关系适应生产力的发展。企业的进步，就是先进生产力不断取代落后生产力的过程，就是生产关系不断适应生产力发展的过程。深化改革推进战略落地， 要调动好两个积极性，一是一线岗位员工自觉参与和投身改革的积极性；二是各级班子、中层以上管

　理者推进改革、革陈规陋习、革自身不自觉不适应的积 极性。

　要因势利导，保护和调动广大员工的改革积极性。我前段时间在基层调研，有同志讲，“员工对改革的心态是比较矛盾的。一方面，既盼望改革能给自身带来实惠；另一方面，又惧怕改革最后要改到自己头上”。这种看法非常典型，各级管理者要正确认识。广大员工盼望改革是推进改革的正能量，是对我们各级班子的殷切希望，要辩证理解广大员工对改革的惧怕。我们现在日子是比较好过的，好像不改革日子也可以过，我们的体制机制带给了员工很强的安全感，员工出于自身安全感，对改革可能带来的变化感到担心，这是很正常的。

　同时，我们也要通过战略宣贯的压 力传递，让广大员工 认识到集团发展面临的严峻挑战， 认识到企业发展环境、发展特点的变化， 认识到集团在城市发展中的功能和责任， 认识到转型发展的艰巨性和行业的高危特点、高度竞争， 认识到个体与大局的关系。调动广大员工参与改革的积极性，在改革中推进机场和企业的可持续发展，从而做大蛋糕、做好品质，从根本上保障和提高员工的切身利益。道理很简单， 员工向企业要福利要待遇要安全感，企业要向员工要奉献要责任心要安全感，没有员工的奉献，何谈效益，更谈不上好的收入和福利。

　要强化各级班子和中层以上管理人员的责任担当，增强改革自觉。各级班子和中层以上管理人员的精神状态和工作作风，直接决定一个单位的精神状态和工作作风。战略落地的压力、企业发展的忧患、持续安全的压力，都要通过各级管理团队去传导。各级班子和中层以上管理人员要自觉服从改革大局，自觉做改革的拥护者、推进者，特别在改革涉及的利益调整中，要舍个体小利、谋全局大利，要有高度的自觉、自律。改革任务系统性强、复杂程度高，特别是调整体制

　机制、改革人事薪酬制度、增强绩效约束、提高劳动生产率，都是啃硬骨头的工作，都不可能一蹴而就，要增强改革的艰苦性、坚韧性，不为局部的困难而动摇改革的决心，不奢望毕其功于一役，锲而不舍予以推进。同时，要增强改革推进和战略落地各项工作的时效性，坚决克服安于现状、拖拉疲沓、推诿扯皮等陋习，坚决纠正遇到矛盾绕着走、碰到困难躲着走、问题责任无人担等问题。要加强改革新情况、新问题的研究，重视抓好和落实改革工作的督办，提高改革推进和战略落地各项工作的效率、效果。

　第三，以改革勇气和举措，抓紧抓好安全、正点和新一轮基础设施建设

　最后，我为什么要特别强调安全工作、正点工作和新一轮基础设施建设？这是因为安全、正点工作是民航工作永恒的主题，基础设施建设是目前阶段面临的也是上海机场最后一轮大规模建设任务。这三项工作不是一般强调的重点工作，而是实现战略落地、体现改革成效的重中之重。同时也是市委市政府把我们机场定位为功能类企业的基本功能体现。

　第一，安全工作。民航安全，事关国家战略和国家安全。安全第一，是民航行业的特点和生命线。要顺利推进集团改革和战略落地，必须守住安全“底线”、不触安全“红线”，只有在持续安全的环境中，我们才能有序推进改革。

　当前， 在安全工作上，我们面临一系列新的情况和挑战。一是空防安全上，反恐防暴任务趋于常态化，防范范围和区域扩大； 二是在空域资源紧张下的高位运行，组织协调难度和发生安全问题的概率倍增； 三是安全和运行的新规定、新要求亟需消化、落实； 四是航空公司新机型运营需求不断增长、对机场保障安全的能力提出新的要求； 五是各类应急预案愈来愈多，组织演练的任务重要求高；

　六是人员从业资质、业务素质和安全管控能力时时发生变化，亟待加强及时培训；七是两场边运行边施工对运行安全的影响持续，范围扩大； 八是生产一线岗位用工制度不统一、绩效考核不到位、员工队伍不稳定给安全工作带来的隐患增多；九是异常天气增多，应急处置任务重； 十是非理性维权事件多发，易发群体性事件。上述十个方面的问题核心是人的问题。

　面对持续安全的压力和安全工作的新情况、新特点，要通过落实分类管理的改革任务，把持续安全作为运行保障类单位的最重要考核指标，强化安全主体责任落实。要持续重视打牢安全基础，强化责任担当，敢于较真碰硬，盯紧安全工作队伍建设，盯紧问题人为因素，盯紧空防安全漏洞，强化规章制度落实，强化安全隐患查找，强化持续整改，强化一线岗位和管理人员从业资质和安全素质能力的提高。对一线岗位，要通过改革，在岗位设置、人员配备、专业培训、薪酬激励方面舍得投入。

　第二，航班正常性工作。航班正点率与航线网络通达性、衔接性、中转率一起，构成枢纽机场的重要竞争指标，是机场运行品质的集中体现，也是机场运行品质提升的难点和重点。对枢纽机场来说，运行的最大风险就是航班大面积延误。

　在两场运行指挥中心的改革调研中，我感受到了大家对提高运行品质和航班正常性工作的压力，大家提出的通过机制改革和创新管理，加强航班正常性工作的想法，方向是正确的。比如“指挥中心”强调体现的是行政命令，现在需要加强信息网络、平台的综合协调作用，要加快“运行管理中心”体制机制改革的深化研究，成熟后加快推进，促进运行管控能力的提升。

　航班正点以及大面积航班延误的处置工作，靠航空公司、机场、空管部门，

　以及各相关单位的共同努力。两场作为航班生产运行平台，要革新理念，主动跨前、主动协同，加强对航班生产全过程的监控和统计分析，提供真实的统计数据和客观的原因分析，协同各相关单位携力提升航班正点率。

　7 至 8 月初，因气象和军演造成的大面积航班延误，因为信息对称，旅客和社会反响总体平稳，有怨气但没有发生大的群体性事件。这进一步提示我们：“ 机场作为一个平台，资源能力是基础，信息通畅是核心，协 同 联动是根本，快速处置是关键”。要努力改进航班信息服务，进一步主动加强与空管和航空公司的协同合作，大面积航班延误处置工作是能够争取做好的。

　第三，基础设施建设。为适应新战略明确的发展目标，未来 5 年，我们面临着繁重的基础设施建设任务。

　” 新一轮基础设施建设具有“三大特点”、 “四重压力”。

　三大特点：一是着眼运行品质的提升。浦东机场三期扩建后，将解决保障资源，特别是停机位、近机位资源日趋紧缺现状，提高航班靠桥率，促进枢纽机场运行品质提升；下穿联络道建成投运后，飞行区地面运行效率将得到提升；浦东机场四跑道的投运，为两组跑道独立运行奠定基础。

　二是着眼机场体系的系统性优化。浦东机场三期扩建工程完成后，将形成浦东机场两座航站楼、两个卫星厅、五条跑道的总体格局，通过捷运系统建设，形成 T1 与 S1，T2 与 S2 的一体化连接，枢纽机场的功能和运行效率得到系统性优化。虹桥机场 T1 改造，将推进东片区脱胎换骨改造，提升城市机场在区域发展中的系统性功能。

　三是着眼枢纽机场的功能提升。浦东 T1 改造和 S1 卫星厅建设，将强化中转功能，进一步优化中转流程、提升中转保障能力，为东航中枢运行奠定更好的基础。

　四重压力主要是：

　扩建工程落实“运营为导向”的压力，不停航施工的压

　力，建设周期与进度节点的压力，建设投资与资金平衡的压力。这些压力，要通过我们的科学决策、严密组织、合理安排，强化计划执行和推进相关改革来释放。

　目前，重要基础设施建设总项目的梳理、总资金的安排、总进度的推进，总体都理清了。接下来，关键是加快推进、有质量的协调落实。

　同志们，集团新时期发展战略已定，改革的施工图也很清楚了，一分计划、九分执行，一分部署、九分落实，只要我们上下同欲，“严实、精细、协作、担当”，改革推进和战略落地的预期目标，一定能够实现！

　 张学兵同志在集团公司全面深化改革动员大会上的讲话

　2014 年 8 月 12 日

　这次会议，是我们贯彻党的十八届三中全会精神、落实市委市政府深化国资国企改革要求的重要会议，标志着集团公司深化改革工作正式拉开序幕。我代表集团党委提三点意见：

　一、提高认识，增强改革的责任感和紧迫感

　改革，已无可置疑地成为当前的关键词和工作主线。现在已经不是“要不要改”的问题，而是“改什么”、“如何改”、“如何推进”的问题。

　从企业发展的历史来看，上海机场的改革发展始终走在全国民航前列，一直处于先行先试的位置。我们从最初的只有虹桥一座航站楼一条跑道发展到今天形成“一市两场”、四座航站楼、六条跑道的格局，从最初的国内门户机场发展到今天初具亚太核心枢纽的规模，从简单的机场运营保障公司发展到今天成为航空主业和非航业务并驾齐驱的机场管理集团。这些成绩，主要得益于中央对上海航运中心的定位和上海的区位优势，也是全体机场人团结奋斗、顽强拼搏的结果，更是自我加压、勇于创新、主动改革使然。这是机场不断发展壮大的根本源泉、一脉相承的文化传统，也是本轮深化改革工作的坚实基础和宝贵财富，必须一如既往地坚持下去。

　经过党的群众路线教育实践活动，经过集团在谋划改革方案中的上下互动、群策群力，改革的共识和正能量不断积聚，深化改革的责任感、紧迫感明显增强。但是，我们还 必须清醒地认识到，上海机场正面临着外部重大机遇，上海在按中央要求，努力当好全国改革开放的排头兵、科学发展先行者，一系列改革措施不

　断出台、落地；中国（上海）自贸区建设在深化推进，改革红利逐渐释放；枢纽机场的竞争仍然激烈，其他国有企业也都在百舸争流中各显神通。机遇难得，形势催人，我们不能躺在过去的功劳簿上自我感觉良好、错失良机，造成历史性遗憾，必须要抢抓机遇。我们 必须清醒地认识到，机场集团的体制机制与党的十八届三中全会和市国资国企改革任务要求相比，还有差距、不足和不适应，压力、动力、活力不足问题还比较突出。我们 必须清醒地认识到，单靠自然增长实现企业发展的惯性思路已难以为继。在形势和挑战面前，我们要多找一点自己的短板，比如，集团的干部职工主动找机遇、抓机遇的能力强不强？举个例子，我们有没有研究迪士尼的建设给上海机场到底能带来什么？我们应该怎么去做？是现在马上要做，还是等到开园后再做？是碰到困难解决困难去做，还是碰到困难退回来绕着走等等再看？再比如，我们要反思上海机场的区位优势用足用好了没有？机场集团的价值创造能力强不强？通过自身努力还有多少附加价值可以开发出来？在市场化的项目面前，我们的竞争意识和能力强不强？除了三大航空业务指标外，与全成本核算挂钩的指标、与土地价值挂钩的指标以及与资金使用效率挂钩的一些关键性指标怎么样?只有找到短板才会有竞争的动力,才会有压力，释放出活力。

　人无远虑，必有近忧。在改革这个问题上，最大的浪费是机遇的浪费，最大的风险是看不到风险。希望大家进一步增强改革的责任感和紧迫感。

　二、狠抓落实，推进深化改革各项任务落地

　在工作中要把握“三个原则”、树立“三个意识”。

　三个原则：

　。

　一是要坚持问题导向思维。习近平总书记在 6 月 6 日中央改革领导小组第三次会议上就提出，“改革要坚持从具体问题抓起”。事实上，所有的改革都是由问题倒逼产生，又在不断解决问题中深化。所有的问题又是和体制机制有关系，矛盾产生后就要看看哪些是体制机制上的问题，然后去做改革方案，来创新体制机制。因此，各级领导班子和领导干部要有强烈的问题导向意识，抓住体制机制这个“牛鼻子”来深化改革。

　二是要坚持市场化、专业化、国际化的改革路径。我们是功能性企业，但是也有竞争性成分。不能因为我们是功能性企业而安于现状。市场化，就是要建立竞争机制，包括资源配置、业务经营、内部核算都要用市场化的办法，干部人才选拔使用、激励约束也都要采用市场化的机制。专业化，就是专业化的管理，在安全运行、规划建设、服务质量、节能减排、非航业务开发、信息应用等各领域都要追求精益求精、成为行业翘楚。上海机场集团要想成为行业内的龙头企业，要有出标准的意识和能力，出标准的企业才是旗舰企业。国际化，就是要用国际同类行业中的先进企业对标，各项业务、工作的标准都要追求国际一流，代表上海、民航参与国际竞争。

　三是要坚持处理好改革发展和稳定关系。推进改革发展，要守住安全运行这条底线，把握好改革的力度、发展的速度与职工认可度相统一，这是原则，也是智慧。要善于激发职工群众的主人翁意识，让职工知情、理解、支持改革。同时要让职工群众分享改革发展的成果，使职工和企业成为共同体，营造公平公正公开的成长环境，让每位员工看到奋斗目标，做出个人努力，得到及时激励，这就是我们说的“机场梦”。

　三个意识：

　一是大局意识。所谓大局意识，一是要对标集团战略修编的目标；二是要从大处着眼，在改革中善于算“大账”；三是要局部服从集团全局，各大单位的改革要与集团的改革相配套，不能在改革中采取选择性策略，对局部有利的就改，不利的就不改，这就不是大局意识。

　二是主体意识。主体意识就是不等不靠，不要什么事情都等着集团来布置。所有的单位都要根据自己的实际，对准目标，对准大局，大胆闯大胆试。改革任务的落实，要到人到事，有人去管、有人去盯、有人去督促、有人去干，没有哪个单位、哪个部门、哪个领导干部能游离于改革之外，要聚焦、聚神、聚力抓改革落实，做到紧之又紧、细之又细、实之又实，使改革真正取得实效。

　。

　三是担当意识。担当意识就是要知难而进。我们以前改革的红利已经释放了，需要有新的改革红利，但是新一轮改革都是硬骨头，所以知难而进就很重要，要有精气神，敢担当。我们看一个干部合不合格，首先看其看在难题面前敢不敢抓、在矛盾面前敢不敢管、在风险面前敢不敢闯。我们讲改革要蹄疾步稳，前提是蹄疾，停下来最稳当，但现在的形势不允许了。韩正同志最近要求上海各级领导干部要树立“不进则退、缓进也是退”的意识，连“缓进”都不行，更别说瞻前顾后，缩手缩脚，患得患失，观望等待，小富即安了。好干部的标准，重要的就是担当精神，勇于负责、敢于负责、善于负责，形势逼人之下，我们的干部还是要有适度的焦虑感和充沛的改革激情。

　三、凝心聚力，发挥党组织的政治保障作用

　在 5 月份结束的亚信峰会保障工作中，上海机场经受住了考验，证明了我们

　有一支冲得出、打得响、有战斗力的干部职工队伍。集团党委专门制定下发了《关于在企业深化改革中发挥党建保障作用的意见》，对改革中的领导班子思想政治建设、建立改革联系点制度、落实“一岗双责”思想政治工作、创造条件发挥党员作用、加强宣传引导、做好风险评估、及时总结改革经验、发挥工团作用等方面提出了要求，希望各级党组织切实贯彻落实好。

　一是要着力在凝聚改革共识上下功夫。做好任何一件事，统一思想、凝聚共识的工作都非常重要，推进改革尤其如此。在机场，干部职工中的一些思维惯性、行为陋习还不同程度存在，对改革发展的预期和分享发展成果的要求也比较高。要通过我们卓有成效的宣传、教育、培训，讲清楚集团的奋斗目标、机遇挑战、形势任务、发展路径。小道理要讲，大道理、大目标更要讲清楚。同时，还要给员工讲讲改革能带来的好处，讲讲企业发展的难处，等等。所以做思想政治工作的同志，要想把思想工作做实，自己要先想通这些问题。党员、党代表、职工代表、班组长、工会干部、团干部等骨干力量，都要做好改革的宣传员。

　二是要着力在引领岗位建功上下功夫。可以预见，改革任务的持续推进将为企业带来更大发展空间，改革红利的不断释放也将为全体职工带来更多实惠。作为企业来说，善待员工是必须的。各级党组织要教育好党员，在改革中起到带头作用，做改革的先锋；要服从改革的需要，多讲有利于改革的话，做有利于改革的事，这也属于政治纪律的范畴，各级纪委要盯住党员在这方面有没有违反纪律，纪委也要发挥好作用。各基层党支部要围绕本单位的改革方案过一次专题的组织生活，谈党员的责任，谈如何发挥党员的先锋模范作用。各级工会组织要大力弘扬劳模精神，引导职工发挥主力军作用。各级团组织要搭建更多有利于青年成长、

　成才的平台，引导青年在本职岗位上建功立业，为深化改革挖掘、凝聚、培养和推荐大批优秀青年人才。

　。

　三是要着力在促进和谐发展上下功夫。各级党群组织和领导干部要始终坚持党的群众观点和群众路线，问计于职工，求智于一线，倾听呼声、反映诉求，实现好、维护好、发展好员工的根本利益。特别是工会组织,要当好企业与职工的桥梁与纽带，积极创建和谐劳动关系，建立健全民主管理制度，主动依法维护职工的合法权益。

　同志们，这次改革事关上海机场的未来发展，既是我们当前必须面对的一项艰巨任务，更是历史赋予我们的一项神圣使命。我们要振奋精神，真抓实干，为上海机场更加辉煌灿烂的明天而努力奋斗！

　上海机场（集团）有限公司深化改革指导意见

　为深入贯彻党的十八届三中全会改革部署，全面落实市委、市政府《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，结合民航局全面深化民航改革的

　思路和重点，针对制约上海机场发展的内外部瓶颈问题，就集团全面深化改革工作提出如下指导意见。

　一、重要意义和指导思想 重要意义：上海机场作为中国重要的航空门户，承担上海航空枢纽在全球航空客货运网络结构中的竞争责任；承担提升上海城市功能、服务经济社会发展的社会责任；成为国内外同行业最具影响力企业的领先责任。为更好地完成时代赋予上海机场的历史责任，更好地完成市委、市政府赋予的战略和重大专项任务，需要通过改革解决存在的竞争压力不足、改革动力缺乏、创新活力有限等问题，需要通过改革进一步传导压力、激发动力、释放活力，增强上海航空枢纽对上海国际航运中心全球地位和民航强国建设的支柱功能，提升在全球航空货运链中的资源配置功能，充分发挥在长三角机场群发展和机场行业进步中的引领功能。

　指导思想：坚持创新驱动、转型发展，全面推进深化改革。正确处理好解放思想和实事求是的关系、整体推进和重点突破的关系、顶层设计和摸着石头过河的关系、胆子要大和步子要稳的关系，以及改革发展稳定的关系。以体制机制创新为重点，坚持安全第一、提升服务的原则，全面贯彻市场化、专业化、国际化导向，从阻碍发展的最主要问题入手，从最迫切需要解决的问题入手，从员工最渴望解决的问题入手，积极、稳妥、有序地推进改革。

　二、总体目标

　经过 3-5 年的锐意改革，巩固发展航空主业，基本完成非航业务开发布局；创新管理体制，建立分类管理的管控体系，实施模拟公司化运作；逐步建立市场化导向的选人用人和激励约束分配机制，使集团成为国内机场业领先的标杆企

　业。将上海机场打造成为品质领先的世界级航空枢纽，卓越的机场运营管理典范，最具价值创造能力的机场产业集团。

　到 2020 年，上海机场年旅客吞吐量达到 1.1-1.2 亿人次，进入全球城市客运量排名前三位，年货邮吞吐量达到 400-440 万吨，持续巩固世界货运机场排名前三的地位；集团公司年收入达到 150-160 亿元，完成基本建设总投资超 300亿元，建成浦东机场三期扩建工程和完成虹桥机场东片区改造工程。两场客货运服务水平名列全球机场排名前十位。

　三、基本要求

　集团全面深化改革工作是在现有各项工作基础上的调整和完善，改革过程中要立足当前、兼顾长远；全面部署，重点突破;上下结合、分层推进；先易后难、分步实施；先立后破、统筹配套。改革工作要覆盖航空主业和非航业务，要重点围绕体制机制创新，要区分改革任务与日常工作，要明确具体项目和任务，落实时间节点，落实责任主体。改革工作要与战略目标相一致,要与日常运行要求相协调,充分调动各方积极性，凝聚各方合力，各单位要以主人翁姿态，自觉成为改革的主导者、实践者，蹄疾而步稳。改革措施要体现系统性和全面性，改革成果要体现可复制性和可评价性，最终成为日常运行和经营管理的常态性工作要求。

　四、主要任务

　（一）实施分类管理

　将集团各单位业务划分为保障、经营、投资等三大类并实施分类管理，提高管理的针对性。

　保障类侧重以实现机场建设和运行保障功能为主要目标，严格控

　制运营成本，强化任务导向，完成重大工程建设任务，提升运营服务水平，主要包括飞行区管理、航站区管理、场区管理等区域管理单位以及安检护卫、消防急救、机电通信、能源保障等专业支持单位； 经营类侧重以价值创造和实现经营效益为主要目标，兼顾运营服务品质提升，强化效益导向，充分挖掘经营资源市场价值，增强市场竞争能力，主要包括商业、广告、贵宾服务、货运物流、公务机、临空产业开发等单位； 投资类以追求投资回报、打造平台经济为目标，强化价值导向，突出价值发现和投资平台功能。

　1 1 、制订《集团公司业务分类管理办法》及实施细则并组 织实施

　集团制订《集团公司业务分类管理办法》。分类管理办法中要明确不同类别企业分类的战略定位和发展目标，分类的权责划分和管控模式，分类的指标体系和预算管理，分类的考核方式和激励措施。

　责任单位：集团改革办、集团战略发展部 各单位制订实施细则并全面实施。根据集团分类管理要求，对本单位的下属企业明确相应的分类发展目标、权责划分和差异化的预算管理、考核指标，分类的考核方式和激励措施。

　 责任单位：集团各单位

　 （二）实施模拟 公司化运作

　2 2 、两场制定所属单位模拟公司化运作实施方案并组织实施。

　在业务整合的基础上，遵循收入和成本相匹配的原则，改进核算办法，明确核算边界，划小核算单位，实施全收入、全成本管理，模拟公司化运作。完善内部定价的形成机制，明确资产界面、收入划分、成本分摊等操作原则。

　保障类单位要加强成本控制，实施集约化的业务综合管理，明确区域管理主体和专业支持单位的责权利和成本分摊，实施运行保障服务契约化管理。

　经营类单位要充分挖掘资源潜在价值，探索实施资源所有权和经营权分离，实施资源占用契约化管理。具备条件的单位要逐步成立独立法人公司、进行市场化运作。

　 责任单位：两场公司 3 3 、虹桥机场公司模拟公司化运作。制定模拟公司化运作的实施方案并组织实施。进一步明确集团与虹桥机场公司在土地、房屋、资金等资源占用、收入分成、成本分担等方面的核算界面，按照独立法人公司要求，形成全口径的财务报表，实施更加完整的绩效评价。在此基础上，借鉴上市公司管理模式和运作规则推进模拟上市公司运作。

　责任单位：虹桥机场公司、集团财务部 （三）推进人事制度改革

　4 4 、研究制订经营管理者选拔和任期目标管理办法及实施细则。按照责权利相统一的原则，把战略目标、业绩考核和经营管理者考核评价相结合，实施经营管理者任期契约化管理。建立任期目标考核评价体系，将任期考核作为经营管理者选拔和晋升的依据。按照分类管理实施要求和市场化的运作规则，对经营类单位中经营者的选拔主要采取竞争性选拔方式。

　责任单位：集团人力资源部、集团各单位

　5 5 、试点岗位与职级适度分离和行政正职提名制的新型用人模式。在市场化程度较高的经营性管理岗位探索干部管理与岗位管理相分离的新型用人模式，即岗位与职级和身份脱钩、易岗易薪，实行完全聘期管理，探索能上能下机制。探

　索干部产生方式，赋予行政正职对副职的提名权，暨适度的用人权，以增强经营团队合力。

　责任单位：集团各单位、集团人力资源部 6 6 、研究适应分类管理要求的岗位薪酬改革方案

　。

　集团公司制订岗位序列管理体系和人工成本管理办法。建立有利于集团内部人员流动、干部交流的统一的岗位序列管理体系。制订与业绩挂钩的人工成本管理办法。

　责任单位：集团人力资源部 。

　各单位制订分类管理岗位薪酬改革方案。根据集团分类管理和公司化运作要求，自主制订与本单位改革相配套的岗位薪酬体系，结合企业分类、岗位性质和市场对标，研究形成符合本单位特点的薪酬标准，调整薪酬结构，加大浮动绩效分配比例，建立与业绩直接挂钩的薪酬分配机制。

　责任单位：集团各单位

　7 7 、分类研究建立市场化的激励和约束机制。分类研究上市公司和非上市公司市场化的中长期激励机制，在符合条件的企业研究管理层、核心技术人员持股等方案。

　 责任单位：董事会办公室、集团人力资源部 8 8 、研究制订市场化的员工招聘管理办法。逐步推进员工录用的市场化公开招聘，明确市场化选人的标准、范畴、程序、权限、步骤和监督机制。

　责任单位：集团各单位

　（四）调整完善组织架构

　9 9 、按平台运作理念重构货运产业链，推进货运枢纽体制建设。研究货运枢纽建设和发展规划，明确在搭建货运枢纽建设平台、引导货运业务整合发展，以及与国内优秀的物流平台服务提供商合作，建设上海空港物流信息平台，推动空地协作的网络建设等方面的发展目标、主要任务和推进举措。研究提出有利于推进货运枢纽建设的体制优化方案，强化集团层面对外沟通和协调、对内组织和协同的功能，理顺和进一步明确责任主体，明晰管理界面、明确管理职责。

　责任单位：项目组、集团人力资源部 10 、推进临空产业和自贸区项目投资开发体制建设。研究临空产业和自贸区项目发展规划，明确发展目标、业务策划和定位，包括产业布局、业态选择、投资项目、开发序列、商业模式和管控模式等，探索自贸区项目区港联动开发方案。研究临空产业和自贸区项目开发配套体制建设方案，明晰管理界面，明确管理职责。

　责任单位：项目组、集团人力资源部 11 、推进集团投资管理体制建设 。研究加强投资管理，优化资本运作的整体方案，明确投资管理的发展规划、总体目标和业务定位，研究开展资本运作和投资交易等业务的可行性方案，明确投资管理总体原则、业务范畴、管控模式和管理措施等。研究加强投资管理配套体制建设的优化方案，强化集团投资的分红管理、投资回报、投资评价、投资监督、绩效考核等功能。

　责任单位：项目组、集团人力资源部 1 12 2 、研究优化两场运行管理体系的方案。理顺集团及下属单位在安全、服务和运行管理方面的权责划分，理顺区域管理主体、专业支持单位和 OC 平台之间

　的业务关系，优化运行管理体系。

　责任单位：项目组、两场公司 13 、研究集团和所属单位职能部门职责划分与优化方案 。根据战略修编确定的管控体系和目标要求，实施与分类管理相适应的管理流程再造，进一步梳理明确集团本部与直属单位的事权和责任边界，调整集团与所属单位机关职能部室及其职能，提升职能管理效率。

　责任单位：集团人力资源部、集团各单位 （五）建立改革配套制度

　14 、 制订集团公司支持改革工作的若干意见。强化改革制度安排，重视和维护改革实施单位的诉求和权利，解除改革后顾之忧，提高改革积极性，积极塑造风清气正的改革风气，为改革保驾护航。明确经营权、用人权、分配权等方面给予各单位改革工作的支持政策，明确各单位在干部员工流动、转岗交流、职务晋升、收入薪酬保障等方面的支持政策。营造改革容错氛围，对勇于改革、遵纪守法、勤勉尽责而未能实现预期目标的单位和个人不做负面评价。

　责任单位：集团改革办

　15 、制订集团公司改革工作监督管理办法。建立改革监督机制，明确监督方式、渠道、职责范围和分工，强化对国有资产、员工利益等重点领域和关键环节的监控，运用效能监察的工作机制，开展对改革任务和项目成效的评价。

　责任单位：集团法务审计部、纪检监察室

　16 、制订集团公司改革工作党建保障方案。建立改革风险评估、改革方案民主沟通、改革理念宣传等机制，建立联系点、联系人制度，推行网格化的动态信

　息和舆情监控措施，营造公平、公正的改革环境和支持改革的组织氛围。

　责任单位：集团党委办公室、集团工会办公室

　（六）优化存量投资、强化经营管理和公司治理

　17 、 对有发展潜力的业务实施市场化重组和改造，分步清退不符合战略发展要 求的非核心业务。完成两场航食一体化重组、空港巴士...

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