公立医院财务内控体系探析

　　摘要：文章通過对公立医院内部财务控制现状的分析，以医院内部控制建设为契机，以建促改，进而探索医院内部财务控制体系的构建，设计风险管控评估体系，充分发挥医院内部控制的作用，对不断推进医院改革与发展，提高医院经营管理水平、减少经营风险，确保医院可持续发展和实现发展战略目标均具有重要的意义。
　　关键词：公立医院；内部财务控制；风险评估体系
　　公立医院财务内部控制是公立医院内部控制体系的重要组成部分，是医院依照法律和各项财经政策、规章制度，通过制定一系列内部政策与程序，对各部门的经济业务活动以及财务工作本身所实行的经济监督、协调、控制。科学的财务内部控制体系和客观的风险评估，使医院在规范会计行为，保证会计资料真实、完整，做好风险管控、降低经营风险，及时防止、发现和纠正错误与舞弊等方面起到重要作用。同时为医院合理配置资源、统筹安排资金、降低成本、提高经济效益提供合理保证。
　　一、医院内部财务控制现状
　　（一）内部财务控制得不到管理层的足够重视
　　由于医院公益性性质、医患关系日益紧张以及医院管理层认识程度等原因，加之未设立总会计师的医院财务部门极少能列入医院领导班子，医院财务内部控制一直没能引起管理者足够的关心和重视。公立医院管理者大多为临床专家出身，对医院的管理比较侧重于医疗业务和医疗技术水平，相比而言，对医院经济运营管理重视度不足，缺乏严格的管理制度和科学系统的管理方法。对医院的发展只关心业务收入、医疗质量、护理质量、服务态度等，致使内部财务控制制度缺失，或仅仅停留在纸上，失去人人负责、相互制约、识别风险的作用，严重影响了医院内部会计控制制度的建立、完善和有效实施[1]。
　　（二）预算制定缺乏全面性、科学性，预算控制流于形式
　　预算的核心是对资源的合理配置。医院的预算控制工作是一个复杂的系统工程，是内部控制的一个重要方面，涉及医院各部门及全部经济活动，同时也是健全医院内部控制机制、规范财务管理的重要手段。医院预算的全面性首先体现内容的全面性，应涵盖财务预算、资本预算和运营预算；其次是参与预算的部门和人员的全面性；第三是预算过程的全面性。目前多数医院预算内容仅限于财务预算，仍停留在“基数+增长”模式；医院领导层认为预算是财务部门的事，而且各部门也没有很好地配合；预算的编制只是为了完成预算工作而编制预算，重预算轻执行和分析，与实际工作脱离。由于缺乏事前、事中和事后监督，使得医院预算管理及控制流于形式，走走过场，更谈不上产生理想效益。
　　（三）缺乏系统的风险评估体系
　　风险评估是医院内部财务控制的重要环节，医院也是经济实体，医院的经济活动同样面临着内部和外部的各种风险，包括外部市场风险、医保风险、医改政策风险；内部的财务风险、诊疗风险、经营风险、服务风险等。长期以来，由于公立医院作为传统的事业单位，在现代化治理和精细化管理方面的水平与企业相比存在较大差距，医院在其经济活动过程中对风险识别、防范、分析和应对措施也没有企业灵敏和灵活，缺乏系统的风险评估体系。因此，只有对经济活动中存在的风险进行全面、客观和系统的分析，才能实现医院的可持续发展。
　　（四）控制活动不够健全有效，内部财务控制制度缺乏执行力
　　控制活动是医院内部控制的重要内容，贯穿于医院经济活动的所有环节，主要表现在业务流程、管理制度、职位说明和职责管理的落实过程中。有的单位虽然建立了一些内部财务控制制度，但没有抓住“以预算为主线、资金管控为核心”的控制主线，内控制衡机制不完善，缺乏操作性，使内控制度的执行者缺乏责任感；内控制度的执行不能持之以恒的推进，使制度没有真正落到实处；或者内控制度执行过程过多强调灵活性，缺乏应有的严肃性；最终结果是医院财务内控制度只是“挂在墙上的制度”，形同虚设，导致医院控制活动无效或失效。
　　二、构建医院内部财务控制体系
　　根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，医院应成立内部控制建设领导小组，并设立内控管理办公室，可委托第三方进行内部控制建设，从医院层面和业务层面对医院内部控制各业务进行流程图设计、控制目标（业务控制矩阵）、权利运行图设计、不相容岗位分离、评价与考核等，以建促改，从而形成本单位的内部控制体系。
　　医院财务内控是医院内部控制体系的一个重要组成部分，必须在医院内部控制管理办公室的统一管理下开展工作，财务内控必须以全面的预算管理为导向建立完善的内控制度、明确的职位说明和岗位职责、可操作性强的风险控制和评价体系，才能稳步推进财务内控工作并发挥实效。
　　（一）以全面的预算管理为导向建立完善的内控制度
　　全面预算管理是指利用预算对医院内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调的各种经济活动，完成既定的经营目标，是医院进行资源优化配置、实现医院战略管理目标的有效管理方法和支撑工具，并服务于医院的战略规划和发展目标。全面预算管理委员会作为医院及下设机构预算管理的决策机构，实行集体决策制度，预算管理委员会以院长办公会议形式，按民主集中制原则集体研究决定重大经费预算事项。
　　科学缜密的全面预算制度是开展医院财务内控的基础，医院财务内控工作必须紧紧围绕“以预算为主线、资金管控为核心”的控制主线，坚持内容全面，全员参与，全过程执行并进行分析、评价、调整和考核，建立以授权管理制度为核心的财务控制组织制度，贯穿于医院经济活动的财务管理工作中。根据医院经济活动各环节的特点进行分类，制定相应的控制制度，包括预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制、药品及库存物资控制、固定资产控制、工程项目控制、债权和债务控制、财务电子信息化控制等制度和规定[2]。
　　（二）医院财务职位说明与职责管理
　　编制医院财务岗位说明是医院实现目标管理的重要途径，是医院对财务部门所设的职位的各种要求进行说明的文件，与医院员工的管理、薪酬体系的建设、绩效考核都有十分密切的关系。同时制定规范的岗位职责，将职责、任务以及工作标准细化到岗位，使每位工作人员都知道自己改做什么事，承担什么责任，可以减少工作中的推诿现象，从而发挥医院各项工作的整体效能。科学健全的职责管理在现代医院管理过程中起着协调、执行、指示的重要作用；清晰而明确的岗位职责、人员素质标准，是指引医院航行的灯塔；健全而完善的工作体制是医院取得辉煌业绩的保证[3]。

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