多项目下房地产企业财务集中管理思路思考

　　【摘 要】财务管理是现代企业经营运作的最重要管理工作之一，对于房地产企业而言，由于对资金更具依赖性，所以财务管理工作更是被摆在了十分重要的位置。本文从多项目房地产企业财务管理工作现状分析入手，讨论多项目下房地产企业财务集中管理的重要性和实施关键点，并提出若干可供参考的意见和建议。
　　【关键词】房地产企业；财务管理；集中管理
　　一、前言
　　项目建设是房地产企业得以生存发展的根本保证，加强项目管理也成为企业各项管理工作的重中之重。在财务管理日趋重要的今天，项目财务管理被摆在了十分重要的位置。它不仅直接决定着项目建设的具体质量和收益，同时也对将整个房地产企业的全面管理产生深远影响。
　　二、房地产企业财务管理现状分析
　　房地产企业的发展在近年来可谓如火如荼，在市场前景广阔的同时，房地产企业也不可避免的承受着前所未有的竞争压力。因此，加强内部管理尤其是财务管理已经成为众多房地产企业管理者和经营者所十分重视的主要工作内容。但从当前的管理现状来看，财务管理工作仍然存在着诸多不足。首先，财务管理相对松散。由于房地产企业的经营运作是由一个又一个的房地产项目所构成，财务管理大多也分散于各个项目组内容，多数情况下，房地产企业的项目财务管理具有较大的自主性，这样能够在很大程度上提升具体项目的财务管理与项目实际管理需求的粘合度，提升管理效率、减少管理死角。但是过于分散的财务管理也必然造成诸多问题。如项目组财务管理与总公司财务管理衔接不紧密，无法确保总公司的财务工作紧跟项目建设进度，难以发挥应有的监督监管作用。再如，财务管理分散也导致了资金管理的分散，从而造成一些项目资金过剩而一些项目资金缺乏，总公司无法及时采取有效措施进行资金的合理调配与协调，从而阻碍了各个项目的健康持续推进。其次，缺乏统一监管。项目组各自的财务管理其目的往往从项目利益为考量，甚至会出现一些违法违规行为，而公司因为无法及时获取相关财务会计数据信息，从而失去有效监管，进而严重危机公司的总体利益。再次，各项目组财务管理各行其是，不仅造成了总公司与各项目组在财务管理上的衔接问题，同时也在采购、筹融资、税务筹划等诸多方面不断造成成本的重复支出，给企业整体的财务管理工作造成极大影响，让企业承担更多经济损失。
　　三、多项目房地产财务集中管理重要性分析
　　财务管理是房地产企业管理工作的重点与核心，尤其是在多项目下，良好的财务管理不仅能够保证具体项目的顺利推进，同时也能借助自身工作，推动整个企业的财务管理乃至其他管理工作实现共同的质量提升。面对当前房地产企业财务管理工作現状，推行财务集中管理的重要性更为突出。财务集中管理是实现企业总体发展战略目标的基本保障，通过财务管理和集中运作，能够将企业发展战略和根本管理宗旨有效贯彻于具体项目的建设与推进过程中，能够以企业发展战略目标为指导，有效实现资源的合理监管和调配，能够以落实战略发展目标为出发点，强化各项权责的有效落实，从而确保经营策略、管理方针的贯彻与执行。现代企业财务管理已经逐渐从初级的实务操作层面逐渐转向决策支持层面，财务管理质量的高低不仅对企业的资金、资源产生直接影响，更加会影响到各个部门及工作的顺利开展。房地产企业财务管理一直以来都存在着无法对分散资源有效管理、无法对分散项目有效监管、无法有效协调各项目之间发展不均衡等主要问题。加强财务集中管理，能够切实缓解上述问题，打通各部门沟通障碍，实现财务数据有效且快速的积极传递，降低各项目部门及公司的总的管理成本并提升管理质量，从而实现管理合力增强，企业竞争实力增强。
　　四、多项目房地产财务集中管理措施研究
　　多项目房地产企业财务集中管理的重要性，笔者在前文中已经进行了归纳与分析。加强财务集中管理必须从几个关键点着手，以增强财务集中管理的效率与质量。
　　1.集中管理机构设置
　　多项目下房地产企业财务集中管理，不仅仅是管理模式的改变，更需要从制度及组织构建方面打好坚实基础。因此，工作的第一步就是进行项目财务管理中心建设。一般来说，财务管理中心建设主要有两种模式可供选择：第一种，以财务管理、工程管理、营销管理、行政管理等诸多管理职能为划分标准，在管理中心设置总控制枢纽，在项目财务管理层设置相应岗位，实现管理职能对接，各职能之间相互独立齐头并进，减少中间环节、提升管理效率。第二种，以管理中心为主导，全面分派项目组财务管理各项工作事宜，并对财务管理具体工作开展实施全面监督控制。两种机构设置形式各有优缺点，前者能够有针对性的提升不足，避免其他工作干扰，但容易造成工作岗位之间的信息不畅，导致财务管理失衡。第二种是以项目组这一整体为管理对象，实现均衡管理，但在多项目集中管理环境下，管理中心将面临极大地管理任务量，且需要将更多管理精力用于工作的协调。所以，笔者认为，可采用两种模式相结合的二段式管理模式，在项目组财务管理层级上采用相互独立的管理模式，再于项目组和管理中心之间设置集中交互平台，对初级财务数据及管理工作进行过滤筛选后再进行上传，从而减少干扰因素对上级管理中心的影响，确保管理中心能集中管理精力，针对主要问题进行全面的综合管理。
　　2.财务人员集中配置
　　财务集中管理在财务人员的配置上采用公司委派制，因此，财务人员的选择与调配对于财务集中管理具体质量具有直接影响。首先，应加强财务人员的考核与筛选，加强业务技能、职业素养和职业道德的考察与把关力度。同时，要积极引入高级优秀人才，扩充现有财务人员队伍。其次，公司委派制模式下，财务人员应具有更加独立的工作意识及权利，财务工作直接对公司财务管理中心负责，不应受到项目组管理层的牵制与影响。为了进一步强化其独立性和自主性，同时提升财务人员对总公司的忠诚度，还应在岗位调配上采用岗位轮替制度，对各项目组所委派的财务人员进行定期轮替。
　　3.资金集中管理
　　资金管理是项目财务管理的重点，积极有效的资金管理不仅能为项目建设提供充分保障，同时也直接反映了房地产企业的财务管理具体质量。前文我们提到，房地产企业项目财务管理容易在资金管理方面出现诸多问题，加强资金集中管理正能够有效缓解这些问题。首先，要进行资金管理平台搭建，将各项目中的分散资金进行集中管理，加强项目组银行账户监管及往来资金监控，并在资金结算上采用集中结算和收支统一管理，这样不仅能够避免项目组之间的资金贫富不均问题，减少资金闲置和浪费，同时也能够为资金周转出现困难的项目提供及时的资金支持，确保整个公司的众多项目推进能够健康与均衡。其次，在项目筹融资业务开展方面也应加强集中管理，这样能够有效降低项目组筹融资所耗费的管理成本，同时提升筹融资工作效率，以及增强企业总体的筹融资管理工作质量。

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