为什么很多公司跑着跑着就跑不动了

　　很多企业失败的时候，总说是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术发展的变化等导致了失败，其实这都是瞎说，归根结底还是人的原因，都是因为你招的人不行。可见，人才对于一个企业的重要性。
　　互联网圈的HR都清楚，想从今日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头，开出不错的条件，能从今日头条挖到的人才也是非常少的，这是为什么呢？
　　今日头条创始人张一鸣说：“一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR”，这不是没有道理的。
　　张一鸣骨子里是一个执着于代码的程序员，擅于用最理性的方式解决问题。他认为，对于企业来说，普适、相对长期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不变的。他也曾在多个场合的演讲中谈到有关人才的问题。
　　我们整理出了四个张一鸣曾经详细解答了的“有关大公司普遍关心的‘人’的问题”，看看他是如何选人、用人、留人的。
　　让优秀人才的密度超过业务复杂度
　　早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等，所以业务很简单。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现，怎么办？
　　比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。
　　这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题，但长此以往其实会产生很大的损失。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。
　　因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
　　那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。
　　比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
　　如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
　　一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。
　　如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
　　这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
　　像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务发展。
　　所以，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。
　　怎样防止员工被挖走
　　人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。除此之外，核心还是有效的激励策略。
　　首先，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们常看到一个词：人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本，尤其是比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇都会两三倍地增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但仍然是美国发展的最好，核心的原因是，美国通过配置优秀人才有更好的回报。所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。
　　公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望保持市场薪酬在业内领先。
　　我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，但这正是一种进取的姿态。
　　其次，回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。
　　我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
　　因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？
　　我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为，重点要把激励放到提高年终奖的比例上。所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
　　这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
　　我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。
　　业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相關而不是与投资眼光相关。

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