日本式人事管理给我们的启示

　　[摘 要] 文章通过对日本企业人事管理模式及我国人力资源现状的分析，提出了社会保障制度是新生劳动力健康成长的基础，企业留人机制是员工接受充分教育的先决条件，有效的教育培训是我国人力资本开发必经途径的观点。
　　[关键词] 日本模式 人力资源 流动性
　　
　　进入21世纪，用工荒、人才流失及劳资纠纷严重困扰着我国企业，人力资源问题已成为关系到中国和中国企业是否具有比较优势的关键问题。探析二战后日本企业人事管理经验，能给我们提供一些有益的启示。
　　一、日本式人事管理模式简介
　　1.产生背景。日本在明治维新后，资本主义开始发展。但是在早期的日本企业里，资本家为了取得最大利润，残酷地剥削工人，随意开除、解雇工人，工人没有福利和劳动保障。这一时期内，资本家和工人之间是简单的、短期的劳动力买卖关系，劳资关系紧张，劳动力流动性高。第二次世界大战以日本的彻底失败告终，在战后经济恢复过程中，劳动力大量过剩，但熟练工人短缺。为了在美国强大的竞争力面前生存下去，日本企业必须建立一种人事管理制度，使职工忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大努力保证生产的顺利进行和产品质量的提高，这就是日本式的人力资源管理。
　　2.体现日本式人事管理特征的“三大法宝”。终身雇佣制：其主要内容是，满足一定标准的人员被特定企业录用后，这些人就作为正式职员在企业内工作、晋升、享受公司提供的包括教育、医疗、住房、婚庆等全方位福利，直至退休。公司是职工的“第二个家庭”或“大家庭”。 终身雇佣制不是由国家法律规定的正式制度，而是贯穿于各大企业和员工生活与工作的纲领。其作用在于：首先，它可以解除职员失业的后顾之忧，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。其次，终身雇佣制有利于培养职员的集体主义精神；再次，企业可以有计划、有步骤地对职员进行培训，而不必像西方企业那样时时担心职员成为“熟手”之后“跳槽”而去。另外，终身雇佣制迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩问题。年功序列工资制:是指按工龄和能力来确定员工的工资增长与职务提升,即员工的工资分配和职务提升与其年龄、工龄、资历、技术熟练程度成正比。企业通过这种薪酬管理来对员工实施激励约束。因此,员工的职务和工资提升在很大程度上取决于员工在同一企业的长期努力工作，“跳槽”意味着一切从零开始。企业内工会:企业内工会是日本工会组织的一大特征。它是将本企业的正式职工，都统一组织在一个工会之中。由于经营管理者与工会成员彼此熟悉，容易沟通，即使出现矛盾也容易达成妥协。工会在与资方的谈判中，更多考虑企业整体利益和长远发展，更多采取合作和让步策略。“企业内工会”有助于劳资关系的协调和企业的稳定发展。
　　3.日本式人事管理体系中的相关制度。独树一帜的企业文化:和、忠、勤、以人为本是日本企业文化的特点。日本企业在强调集体主义和忠诚信义的价值观念体系支配下，形成了突出表现以人为中心的组织制度模式，培育了以忠诚、亲和为核心的命运共同体的团队意识，丰富的组织活动又进一步强化了这种意识，最终形成企业强大的凝聚力和竞争力，推动日本企业不断发展。录用制度:不以特定职业技能为标准，而是以一般能力、人品等为标准，重视就业人员的潜在能力，并以新毕业生为主要对象，被录用人员几乎没有任何职业经验。培训制度:实行广泛的内部教育训练，教育训练大致可以概括为自我启发、管理者现场教育（OFT)和脱岗教育训练（OFFJT）三种形式，其中OFT比重约占80%。在教育培训中，要求就业人员不仅具备为完成现在工作而需要的能力，而且具备能够适应未来职务变化的能力。内部培训教育的意义可以从两个方面来把握：一是从企业方面来看，它意味着不仅仅要给就业者知识和技术，而且还要使其自觉地认识到作为组织的人所应当承担的任务。二是从就业人员来说，它意味着给予就业人员在企业中体验各种工作和确立自己个性及发展可能性的机会。企业在开发就业者潜力的同时也在开发公司的潜力。
　　二、我国人力资源现状
　　1.人力过剩与人力资本不足。在我国13亿人口中，劳动力资源约为9.5亿，不存在数量上的短缺；但在人力资本上却存在严重不足。据有关调查显示，我国从业人员中，小学以下文化程度占全社会劳动力的60%左右，高级人才占全社会劳动者的比重为0.5%，科技人才则不足实际劳动人口的2.3%。在全国近700万技术工人中，初级工占71%,中级工占23%，高级工占3%,与欧美发达国家的40%左右，相差十分悬殊，高级技术工人严重短缺。由此形成了人口数量对质量的劣性替代的恶性循环，给人力资源开发与管理带来了极大的难度。
　　2.人力结构不合理。一是劳动力供求方面存在结构性矛盾：有一定技能的熟练工人和技术工人严重短缺，而那些简单的体力劳动者、城镇下岗工人甚至部分大学生找工作相当困难。二是人才资源的产业结构不合理。传统产业人才比重偏高，第三产业特别是高科技产业、智力产业的人才资源比重严重偏低。三是人才在地域和组织间分布不合理:发达地区人才比较集中，而西部等欠发达地区人才短缺;政府组织、事业单位、知名企业人才集中，而急需人才的中小企业、竞争激烈的行业人才相对短缺。
　　3.员工流动性强。员工与企业的关系仅限于经济利益,企业没有凝聚力,员工没有归宿感,企业人员流动过于频繁,有的企业员工流失率高达25%,以致于影响到企业的正常生产经营。员工流动大大增加了企业的有形成本和无形成本。有形成本包括离职成本、替换或招聘成本、培训成本、职位空缺成本,无形成本包括离职对雇员士气的影响、生产率下降的损失(主要是学习曲线损失）。
　　三、启示与建议
　　我国人力资源方面存在的问题与我国转型期社会经济结构急剧变化的大环境有关。首先，在转型时期，原有计划经济体制下的用人机制被打破，市场化的用人机制还处于初级阶段，企业和员工在双向选择中带有很大的盲目性和不成熟性。其次，城镇化、工业化快速发展的大背景，使各类企业对劳动力的需求旺盛，新生劳动力主要来自于教育比较落后的农村转移劳动力。其三，企业对我国人力资源现状缺乏清醒的认识，注重人才引进，而忽视人才使用与人力资本的保持和开发，以至于进入21世纪后，“民工荒”、技工荒、人才流失、劳资纠纷等人力资源问题成了困扰企业发展的关键问题。在全球经济一体化加速和市场竞争不断加剧的大环境下，亟待探索一条适合中国国情的人力资本再生与优化的途径。
　　1.改革社会保障制度。日本企业能够充分调动职工的积极性，使职工对企业忠诚一辈子是与其保障制度分不开的。要改变我国人力资源现状首先需要政府与企业共同努力。作为政府，应继续在劳动保险和公共福利政策上，打破城乡分割的二元结构，让所有就业人员享受到同等的社会保障，让不同所有制的企业享受同等的社会待遇，为新生劳动力提供稳定就业的宏观条件。同时，应规范企业用工制度，改善劳动条件，保障员工在企业中的基本权益，增加员工的安全感和信任感。
　　2.企业创建“留人机制”。 日本式人力资源管理是一个环环相扣的系统工程。它通过提供相对稳定的雇佣制、将企业与员工利益捆绑在一起的年功序列工资制等一系列制度安排，增强员工的归属感，使员工忠于企业，积极掌握技术和拼命工作，尽最大努力确保经营顺利进行；而它独特的企业文化又以一种非正式制度的方式强化了员工的使命感和企业的凝聚力。我国企业要走出用工荒的困境，可以借鉴这些经验,积极创造“留人机制”。首先，在管理思想上必须树立长远和系统的观点，克服人力管理上的投机心理，避免人力管理上的短期行为，不轻言解雇工人，在为企业规划的同时为员工提供生存、成长的规划，让员工看到前途和希望。其次,树立“以人为本”的管理思想,把“经营在于用人”作为企业经营管理的主要思想，尊重职工，相信职工，依靠职工，有效地开发、利用职工的各项潜能,调动职工的主观能动性,满足员工更高层次的心理需要。其三,改进薪酬激励制度,将年功引入薪酬系统，使企业和员工共享学习曲线收益,增强企业的竞争力。
　　3.强化培训教育，提高员工整体素质。松下幸之助认为，欲造一流的产品，先有一流的人才。有效的教育与培训是改变我国人力素质总体偏低现状的必要条件。从全社会的视角，应充分利用各种教育资源，优化教育模式，建立投资主体多元化、以能力提高为核心的教育模式。从企业的视角，应强烈认识到人才培育的重要性，相信每一个员工可以学到的有用技能是无限的，并要把所有的职工都当着可能的终生雇员，愿意为他们素质和能力的提高投入时间和金钱。作为雇员，要树立终身学习的观念，面向未来，拓宽视野，勤奋学习，不断获取新的知识和新的技能，为自己积累足够的人力资本。在培训教育体系中，企业的在职培训是重中之重，它具有目的性强、能力提高快的特点，是我国现行教育培训系统中亟待加强的环节。
　　我国人力资本再生与优化工程是一个国家、企业与个人共同参与和互动的系统工程。其中，社会保障制度是新生劳动力成长的基础,企业留人机制是让员工接受充分的教育培训的先决条件,而终身学习的培训教育体系是开发人力资本的有效途径。三者相互配合,彼此强化，才能形成我国人力资源开发的多重均衡机制。
　　参考文献:
　　[1]谭一夫:日本式管理[M].北京:西苑出版社,2000,1,45
　　[2]陈 弘:日本企业文化透视[J].求索，2004年第5期

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