企业转型时期人事工作应对方略

　　在经济全球化的大背景下，企业虽然面临着激烈的产品质量以及市场占有率的竞争，提高产品质量和市场份额，最根本的还是一个人才的问题。而人才的培养、吸引和使用与人事管理又是紧密结合在一起的，所以解决企业的人才问题，特别是在国有企业转型期间建立一套与之相适应的人事管理制度，是国企当前应解决的主要问题。
　　
　　国企转型期人事制度的改革
　　
　　人才竞争实质上是制度的竞争。制度创新有时比科技创新更重要。对制度创新我们始终重视不够。制度创新意义十分重大，因为它包括市场经济体制下的一切制度，对经济的推动不可估量。此外，制度创新为科技创新提供了宽松的、自由的社会环境。当前，中国的制度创新比科技创新更重要。目前，企业人事制度改革已成为制约企业改革发展的重要因素，是当前企业改革与发展的紧迫任务。这要求我们必须在有限的时间内将机制调整过来，国家对《深化干部人事制度改革纲要》已经进行了专门规定，提出深化国有企业人事制度改革，要以建立健全适宜企业特点的领导人员选拔任用、激励、监督机制为重点，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，形成具有生机与活力的选人用人新机制。人事制度改革是个非常宽泛的概念，包括人事制度、人事政策、工资福利、职称、人才队伍建设、劳动用工等等，这些具体工作归纳起来中心有两点，一是建立起与现代企业制度相适应的科学人事管理机制；二是建立一个强有力的渠道畅通的人才保障机制。人才保障机制怎样建立，我们要有吸引人才的良好环境、有引进人才的通畅的渠道、有与发挥人才作用相适应的管理办法。坚持党管干部是国企人事管理制度的重要原则，党管干部关键在于解决“怎么管”的问题。党管干部原则必须与市场经济相结合。在管理的时候，应强调对工作绩效的考核，而忽略对过程的评估———这与管理对象群体的素质、管理工作的性质都有直接关系；量化考核越简单越好；应尽量弱化管理层次。
　　国企领导人的选拔标准应该有别于行政干部，在市场经济条件下，国企需要的经营管理人员应该是这样的人：①可靠，即政治和人品可靠。任何一种体制都要求为它服务的干部是必须对国家和企业忠诚。②必须是管理专家。不能派一个政治家去当厂长，因为他的工作能力、工作方式或工作重点都不在企业经营管理上；也不应将技术专家硬变为管理专家，他们继续当专家或许对社会的贡献更大。企业需要的是真正的管理专家。③必须勤奋，不但能干，而且愿意干。④对国企领导人的选拔方式主要采用招聘的方式，关键是要认真地招聘。
　　建立和完善国有企业的激励机制是国有企业人事制度改革的重要内容，建立人才分享剩余的激励机制。企业核心经营管理人物和技术骨干应该能够分享劳动剩余，否则难以形成有力的激励机制。企业必须建立利益一致和分享剩余的激励机制。只有解决了激励，企业才能真正有发展后劲。
　　要实行真正的工效挂钩应取消工资总额制度，则让有硬性规定应该不超出有关法律法规的范围内给予企业足够的分配空间。对分配激励机制要通过绩效来调节，尊重企业的运行规律，从而保持竞争力。因此，必须落实国企领导人应获得的各种待遇，包括政治和物质待遇。不要有国企领导拿应得的报酬没有依据的想法。
　　
　　国企转型期的传统人事管理的变革
　　
　　国有企业转型期，传统人事管理向现代人力资源管理转变。目前，国家人才政策逐步开放，户籍制度限制逐步减少，激烈的企业竞争迫使企业对传统的人事管理向现代人力资源变革。但是，传统的人事管理与现代人力资源有着质的不同。①管理内容不同。传统的人事管理内容是：人事关系、劳动关系、档案关系和劳动保护等简单的事务工作。现代人力资源管理的内容是：人力规划、录用、调控、整合和开发，它是以人为中心，将人作为一种资源进行利用和开发，开发人的潜能，激发人的活力，使人主动积极和创造性地开展工作。②管理理念不同。传统的人事管理的理念是：人事管理的任务是控制成本，人力资源是一种成本的消耗。现代人力资源管理的理念是：人力资源是一种重要的稀缺资源，通过开发人力资源可以升值，给企业带来巨大的利润。是企业获胜的竞争工具。人力资源部由管理部门转变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格人才。③管理方式不同：传统人事管理只是人事部门的管理，忽略企业高层与直线人员的人事管理，主要采取制度控制和物质刺激为手段。现代人力资源管理具有战略性，战略性人力资源管理采取人性化管理，以人为本，考虑人的感情，多以激励和授权来发挥每个人的特长，全员参与人力资源管理，体现每个人的价值。④管理技术不同：传统人事管理是制度的执行，按照国家政策，照章办事，非常机械。现代人力资源管理追求艺术性和科学性，不断运用新的技术，职务分析、人员测评、绩效考评等技术在实践中的应用，薪酬福利制度设计灵活多样。⑤管理手段不同：传统人事管理手段单一，常常只有各种报表，处理日常性事务，且以人工为主，工作主动性小，强调按领导意图办事或按上级人事部门的计划要求工作，是属于反应型工作，按部就班。
　　
　　国企转型期要借鉴国外先进经验
　　
　　国有企业要迎接挑战，必须借鉴国外人力资源管理的先进经验，缩短与国外人力资源管理的差距，使企业人事管理逐步与国际接轨。不管是国企、私企还是外企，在人力资源制制度上应该是没有区别的。好的制度都是相通的，这就是国际化。
　　我国企业与国外企业人事管理的差距首先在于定位上的不同。国外企业的人力资源部门管理主要定位有三种：一是战略性部门，如企业的整体人力资源规划等；二是经营性和服务性部门；三是企业效益性部门。所以具有高层次和决策性，为企业创造很大效益，尽管这效益是潜在的。因此，我国企业首先要对人力资源管理有个正确定位。外国企业人力资源管理主要有以下几个特点：一是使用与开发并举。这是现代化人力资源管理与传统人事管理的本质不同，体现了真正的以人为本。二是人力资源管理与企业文化相结合。人力资源管理在于管人，企业文化是人的思想，二者结合才能很好的发挥作用。三是各部门之间合作。人力资源管理渗透各个部门，是所有人的事，然而关键在于人力资源管理部门与各部门如何合作，并最终保证每一个员工都有所提高。四是通过人力资源管理完善的流程保证管理规范化。人力资源管理必须有清晰的流程，人力资源计划程序要规范，目标要明确，且不因人事主管更换而易，像考核、培训都要有流程，以保证不偏离标准。四是一定要从基础工作抓起。只有做好基础的东西，才能发展富有特色的东西。五是一定要抓好落实。再好的制度不落实等于没有用。落实的时候关键是人的问题，要做到三点：考核要公正；要有制度监督；必须持之以恒。
　　
　　企业文化的更新是人力资源策略调整的保证
　　
　　企业价值体系、经营理念和管理理念必须全面更新，人力资源策略的调整才能真正到位。从人力资源在企业文化和行为规范上发挥的作用可以看出，人力资源是企业文化变革的催化剂，而企业文化反过来又是人力资源策略调整的保证。那么如何做到企业价值体系、经营理念和管理理念全面更新呢？总结起来，以下步骤：第一，不变化企业就无法生存。睁开眼睛向外看，看一下最优秀的公司正在做什么，比如在调查中发现公司在成本方面与领先公司存在巨大差距；在与不同用户调查中发现企业用户满意度已经在下降，无法提供给用户很需要的有价值的东西。从推动员工变革，到员工自己想变革。第二，高层经理是变革的中坚力量。这是因为高层经理有机会看清改革的目标、方向、前途，所以他们的一举一动代表了公司的方向，会给员工一个清醒的认识。同时，在中层及员工同时变化的情况下，信息的交流如果从中层一级一级传递难免失真或者延迟，影响目标的准确。第三，员工理解是基础。当改革总体目标被接受之后，一旦改革真正落到某个人头上，比如在强调创新、业绩的时候，企业某些员工技能就会明显落后，在过去的和谐文化中一直相安无事，但在新的文化中必须果断地作出处理。更新的文化是否纸上谈兵，就看中层经理和一线经理在员工中是怎样实施的。第四，业绩是关键。人生就是一场竞争，而工作更是主战场，要塑造一种企业文化，它让员工意识到人们期待他们的业绩，竞争是公平的，每个人都得到正常的训练，有很好的交流，以后员工自然会正确对待竞争的后果。
　　总而言之，企业需要优秀的员工，业绩好的员工要留，业绩不好、年头多的员工不是公司应留的人员。同时，企业必须拉大对表现优秀员工及表现一般员工的奖励差额以保证基本工资与市场工资相竞争，以此吸引并保留人才；对于浮动工资包括现行的高级管理人员成果奖酬方案及现金利润分享方案要加大权重。
　　（作者单位：中国航空油料西北公司人力资源部）

相关热词搜索：方略 转型 应对 时期 人事