如何利用中国文化的传统,建立伟大组织

　　一个成功的企业需要找到让集体平衡的组织方案，一个伟大的企业不仅需要找到让组织平衡的方式，同时还需要两个具体条件。那么在中国如何建立一个伟大的企业呢？
　　做了二三十年咨询，发现很多企业只是在商务模式上发展了，但是在管理职能上并没有建立起来，中国企业要想走向未来持续发展，没有管理职能的支撑是很难持续的。简单地说，但当经济形势好的时候，企业可以迅猛发展，但当经济衰退的时候，什么东西能够支撑企业持续发展呢？现在问题已经摆在中国企业面前，企业的管理职能却没有发育出来，我们在研究商务模式的同时，还要研究支撑这个模式的组织与管理。
　　什么是管理？人类一万年以前就有了自然分工，自然分工的形成有两个动因：最基本的动因是每一个人都希望发挥自己的长处；第二个动因是大家都希望在分工之后的一体化状态中获取个人价值最大化。分工跟一体化是相辅相成的，所谓一体化就是专业化分工之后每一个人形成一个整体，形成一体化的状态，这种状态称之为“组织状态”，也称之为“组织”。
　　组织如何组织起来，有两种基本的方式：“市场协调的方式”与“管理协调的方式”。管理是由分工、一体化引起的，市场协调方式能够成立，最重要的是背后有用来协调分工之后的劳动关系与分工之后的利益关系的价格体系，分工之后一体化真正要处理的问题是劳动之间关系和利益之间的关系、利益主体之间的劳动关系和利益关系，这也是管理的最基本概念。有了价格体系以后，劳动关系转化为劳动交换关系，劳动交换关系通过产品的方式来实现，也叫产品交换关系；利益关系转化为利益交换关系，到底跟谁来交换主要取决于利益，利益是通过价格来表达的。分工之后的一体化也就是组织是通过市场的方式实现，这种方式叫做“自组织方式”，通过价格体系来实现劳动关系和利益关系的协调问题。分工被有意识地应用了，用德鲁克的话说就是“自觉应用分工”。自觉应用分工的同时，必须自觉应用组织，于是就有了管理，当分工关系是由某个主体决定的时候，人与人之间的劳动关系和利益关系就由这个主体来协调，它取代了市场协调。管理主要是协调人们之间的劳动关系和利益关系，在管理协调的方式下，劳动关系跟利益关系都采用分配方式，即劳动分配和利益分配。
　　进入工业社会后，以自觉的应用分工理论开始，管理跟着所有权走，所有权成了管理的权威，管理协调能力背后的力量来自于产权。100多年前，人们发现以产权来协调人与人之间劳动关系和利益关系是很困难的，就有了跟产权相关的一系列管理创新，这里主要概括为两个方面的管理创新：
　　一个是泰勒的“导入市场的法则”，一百多年前泰勒就对每一个劳动者的劳动进行计价，实行计件工资制。所谓“导入市场的法则”就是给每一个劳动者的劳动计价，按照劳动者合格的作业量来计酬。KPI、平衡积分卡以及稻盛和夫的阿米巴经营都是围绕着这个领域进行尝试和探索。现代社会知识劳动者的劳动价值和贡献如何进行评估？德鲁克是有定论的，知识劳动的贡献是质的规定，这种贡献是无法衡量的，这也成了现代企业组织管理的核心问题。在组织内部，劳动者以契约的方式进入公司，劳动力最后投入还是不投入的责任问题很难解决。现在企业管理制度，越来越像分层承包制度，企业最高领导若只关心当期业绩，追求短期业绩的最大化，整个公司如何跨越时间和空间来配置资源、追求企业价值最大化呢？
　　另一个是亨利·福特所创立的流水线作业管理模式。他的成功有两个概念。第一个是从技术经济层面上以机器代替人力；第二个是以机器排斥人力，形成了管理专制。亨利·福特依靠机器排斥人力，把汽车生产的每一道程序每个岗位全部简单化，90%以上的职务中的新员工只需要一天的培训就可以上岗。真正使得在组织内部实现管理的是分配，劳动由他分配，利益也由他分配。依靠管理上的专制，建立他的权威，让员工服从分配，然后服从他分配给你的利益。他也知道如何满足每一个雇工的利益，拿出了公司50%的利润去分配，并首次在福特实行最低工资标准，有效地树立起管理上的权威。
　　分工走向一体化时利用管理所建立起来的权威对劳动关系和利益关系进行协调已经成为过去，今天，如何协调知识劳动者，如何在满足他们要求的同时，让他们能够按照一体化的要求，分工之后按照一个整体的要求努力工作成了管理的新问题。管理如果要想确定管理职能，核心的问题就是管理权威的来源。
　　巴纳德说过，知识劳动者是以服从为前提的，真正受挑战的是你是不是权威，你在管理中的協调、劳动分工和利益分配能否让大家心悦诚服，将成为检验管理合法性的一个基础。德鲁克认为，问题应该在价值文化层面上解决。从1938年巴纳德的《经理人员的职能》到1947年西蒙的《管理行为》，最后到德鲁克的管理著作，所有管理的理论都向这个方面发展——现代企业组织理论，现在我们如何按照一体化的要求去构建分工体系变得更为重要。彼此之间能不能成为一个整体，应该看怎么分工怎么分利。
　　1938年以前的理论是从分工开始的，现在的企业理论是从组织的一体化开始。巴纳德认为，组织企业最大的麻烦有两点：第一点，要有一个共同的目标；第二点，要所有的人都愿意按照共同的目标去做贡献。概括成两句话：一句话叫共同目标；第二句话叫共同意愿，或者叫贡献的意愿。没有共同目标，就不可能有合作的意愿，没有合作的意愿哪来共同目标，共同目标也不可能发展起来，两者是互为前提的。共同的目标与合作的意愿也是组织起来的两个可能性意义的条件，两者都要能够成立，要有一群管理者不断去调整，最后让两者建立良性循环，管理就成为了不可或缺的职能，管理职能也由此产生。管理职能就是要解决目标不断形成的问题，让大家通过目标实现激励，在目标实现过程中激励。
　　赫伯特·西蒙在《管理行为》一书中提到，共同的目标和合作的意愿其实是一件事，并在《管理决策新科学》中提出组织当中最重要的是，要把决策当作一个过程，要让更多的人参与到决策中来，把决策转变为一种行动。就是说，决策不是少数人所想的，企业怎么发展，应该确定一个什么样的目标，多数人能不能愿意为这个目标做贡献？因此决策是一个过程，是一个参与决策的过程，最重要的是如何对参与决策的每一个人的决策前提进行管理。决策的前提有两个，第一个就是事实，第二个是价值。企业有关未来的整体决策主要是基于价值的，所以要对价值前提进行管理，有了共同的价值前提，大家就会选择同样的目标，就有了共同的追求，生发出愿意为共同追求做贡献的行为和动力。企业如何去形成共同的价值观？这个过程对于一个企业来讲是非常困难的，大部分企业是在没有形成共同价值观的前提下就要做决策了。要靠共同的价值观来形成共同的决策，大家心甘情愿地为这个目标做贡献在道理上是成立的，实际操作上却很难。中国古人说过，君子和而不同同则不继，可以在一起合作，可以保留每一个人不同的价值取向，虽然充满着矛盾和冲突却推动着一个事物的发展。

相关热词搜索：中国文化 传统 利用 建立 组织