国有企业高管团队薪酬与,考核体系设计研究

　　摘要：高管团队是国有企业的主要管理者，是参与制定企业发展决策的主要人员。文章介绍了国有企业高管团队薪酬与考核的内容，从薪酬结构、考核方法、激励机制及考核对接方式方面，分析了考核体系所面临的问题，强调了体系改革的重要性。基于此，重点从薪酬体系及考核体系两个角度入手，具体阐述了每一体系的设计方式。以期能够为各国有企业提供参考。
　　关键词：国有企业；高管团队薪酬；绩效考核
　　随着市场经济发展水平的提高，国有企业的改革逐渐深化，建立一支具备较高的科学文化素质及工作效能的高管队伍，已经成为了当前国有企业改革的重点。高管队伍的自我价值能否有效发挥，与企业薪酬与考核体系的完善程度存在显著的联系。就目前的情况看，薪酬结构单一及考核方式落后等问题，在国有企业中仍显著存在。重新设计薪酬与考核体系，开始显得尤为必要。

一、国有企业高管团队薪酬与考核的内容

　　国有企业高管团队薪酬的高低，与之职位呈正相关。绩效考核的内容，主要包括工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等。绩效考核结果与高管的最终薪酬存在显著的联系。简言之，高管的工作业绩愈佳、工作能力越强、工作态度及个人品德越好，绩效考核结果越佳，最终的薪酬越高。研究表明，国有企业高管的工作成果，与薪酬与绩效考核的结果，呈相互影响、相互制约的关系。如企业的薪酬与绩效考核体系较为合理，将会对高管的行为产生极大的激励作用，使之工作的主动性及积极性得以提升，使之工作效果得以改善。可见，对于国有企业而言，建立完善的高管团队绩效与考核体系较为重要。

二、国有企业高管团队薪酬与考核体系面临的问题

　　（一）薪酬体系单一
　　当前国有企业高管团队的薪资结构，以基本薪资+绩效薪资+配套薪资（员工医疗保险等）为主，该结构较为合理，但计算体系较为单一。以基本薪资为例：国有企业的规模及业绩等，均属于影响高管基本薪资的主要因素。但部分国有企业并未将上述因素纳入到薪酬计算过程中。长此以往，将会对企业效益的提升产生较大的负面影响。
　　（二）考核方法落后
　　国有企业传统的高管绩效考核方法，以关键绩效指标法（KPI）为主。该考核方法虽较为透明，且易于管控。但其所涉及的各项指标，却存在着全面性差的问题。如未能给予改革，极容易对考核结果的合理性造成影响。经济增加值法同样为一种常用的绩效考核方法，将其代替该考核方法应用到考核过程中，具有较强的可行性。
　　（三）缺乏激勵机制
　　个人绩效与团队绩效相分离的问题，是当前国有企业在高管团队激励机制方面存在的主要问题。单独计算个人绩效，容易导致高管个体失去团队意识，对团队绩效的提升不利。单独计算团队绩效，则容易导致部分高管丧失责任意识，对之工作积极性的影响较大。将个人绩效与团队绩效联合应用到绩效考核过程中，可有效解决该问题。
　　（四）考核对接落后
　　考核对接方式，共包括考核周期、考核方式、考核评分及考核结果的应用方向等多项指标。以考核结果为例：当前，各国有企业均会将绩效考核结果作为绩效薪资的发放标准之一，为高管发放薪资。但却未能为高管提供职位晋升的机会，且基本无“免职”的有关规定。对此，将职务的调动纳入到考核对接过程中较为重要。

三、国有企业高管团队薪酬与考核体系的设计

　　（一）国有企业高管团队薪酬体系的设计
　　1. 薪酬体系框架
　　（1）基本薪资的确定：高管薪资可按照W=0.4W1×0.6W2×R×2的公式计算。其中，W代表高管薪资，W1=地区职工均薪×1.5，W2=企业职工均薪×1.5，R代表企业经营规模调节系数。（2）绩效薪资的确定：可建立效益分享模式，根据企业的经营业绩，为高管团队发放绩效薪资。根据企业利润的不同，高管绩效薪资占利润的比例同样不同。（3）配套措施：国有企业可通过每年为员工发放医疗补助的方式，保障高管卸任后的生活质量；在职期间，高管如需出差或参与培训，企业同样需为之发放一定的差旅补助及培训补助，以提高高管团队薪酬体系及薪酬核算方式的合理性。
　　2. 薪酬体系设计
　　明确薪酬差距，是国有企业薪酬体系设计的重点：（1）影响因素的纳入：国有企业可将当前的国家政策、企业类型、企业规模、高管人数及企业业绩，纳入到薪酬体系的设计中。例如：如企业规模较小，而高管人数相对较多。则可适当降低每一高管的薪酬标准，避免增加企业的人力资源成本。（2）薪酬差异计算方法：薪酬差异可按照W=W0×R的公式计算，其中，W代表企业员工的基本薪资，R代表其他高管的价值系数。其中，“R”可通过构建岗位评价体系的方式确定。简言之，高管所处的职位所需承担的责任越大、风险越大、劳动难度越高，则“R”越高。
　　（二）国有企业高管团队考核体系的设计
　　1. 考核方法
　　国有企业可将经济增加值法（EVA）应用到高管团队考核体系的设计中，提高考核方法的合理性。该考核方法，要求将企业、客户、股东、个人的经济增加值，均纳入到绩效考核中，提高考核的全面性。具体考核方法如下：（1）企业：国有企业应判断高管的行为，是否能够为企业利润的提升带来推动作用。如否，则需适当降低其考核得分。（2）客户：国有企业可通过调查客户满意度的方式，判断高管的工作态度是否符合企业的要求。如否，则需扣除高管的一部分考核分数。（3）股东：高管的行为需能够达到为股东创造效益的目的。（4）高管个人的学习与成长：国有企业可将高管该阶段的考核结果，与上阶段的考核结果做对比。如有所提升，则可适当给予其鼓励，提高高管工作的积极性。
　　2. 激励机制
　　国有企业可将EVA作为参考标准，建立与企业的发展相适应的激励机制：（1）个人绩效与团队绩效结合：国有企业可将高管的个人绩效与团队绩效，共同纳入到激励机制的建立中，提高机制的合理性。例如：假设某高管团队的整体绩效较高，企业则可适当增加该团队的整体绩效薪资。在此基础上，单独考核个人绩效。适当增加工作态度佳、工作能力强者的个人绩效发放比例，以达到提高高管工作积极性的目的。（2）短期激励与长期激励相结合：激励机制建立的目的，在于实现企业的长远发展。为避免员工过于关注短期利益而忽略经济增加值的长远提升，企业有必要将长期激励纳入到激励机制的建立过程中，提高激励机制的合理性。例如：企业可以通过为员工制定“五年计划”的方式，每5年实施一次大型的奖金发放活动，达到长期激励的目的，为企业竞争力的持续提升提供保证。
　　3. 考核对接
　　（1）考核周期：国有企业可以以1年为一阶段，实现对高管团队绩效的考核。任期经营业绩，则可以以三年为一周期进行考核。（2）考核方式：每年年初，国有企业可制定“年度岗位目标责任书”。根据每位高管的管理项目，适当调整责任书的内容。年终，企业则可以以责任书为基准，判断高管是否已完成目标任务，进而确定其绩效。（3）考核评分：可将EVA模式应用到评分过程中，总分100分，四个维度总分各25分。得分越高，则表明高管的工作业绩越突出。（4）考核结果的应用：绩效考核优胜者，国有企业可适当增加其绩效薪资，实现对高管团队的激励；连续3次绩效考核优胜者，国有企业可考虑将其提拔为储备干部；连续3次绩效考核结果较差者，可考虑予以免职。

四、结论

　　综上所述，重新设计薪酬体系框架，可使国有企业薪酬结构的多元化水平得以提升。积极改革考核方法，可有效提高绩效考核方法的合理性。根据企业的需求，建立激励机制，是提高高管团队工作主动性及积极性的主要途径。明确考核对接方式，则有助于提高考核的公开性及公正性，确保企业所建立的考核体系，能够获得大多数高管的认可。将上述工作共同应用到国有企业高管团队薪酬与考核体系设计中，对体系优化性及先进性的提升，具有重要的价值。
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　　（作者单位：上海理工大学管理学院）

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