浅谈风险导向型内部控制在国内星级酒店的应用

　　【摘 要】新常态下，国内星级酒店面临着诸多的经营风险和管理瓶颈。首先，从政府层面深入贯彻的“从严治党，惩治腐败”举措，让很多以往靠公款消费支撑业绩的酒店难以为继；其次，跨国酒店管理品牌的入侵和蚕食，使得行业竞争环境日益复杂和激烈；第三，不断水涨船高的人工成本，通货膨胀带来的采购费用增加，以及逐年老化的硬件设施亟待改造，让酒店经营管理团队压力倍增、不堪重负。因此，如何在进一步“开源节流”、努力控制经营成本费用的同时，通过有效的内部控制设计和运行，主动防范和降低经营管理过程中潜在的各种风险，从而化解和应对因潜在风险所带来的经营损失，是摆在经营团队面前的一道新的课题。本文依据我国风险导向型内部控制模式的发展和运用状况，通過对国内星级饭店经营特点和管理特性较为具体的分析，以XY酒店为例，结合该酒店具体业务活动事项深入分析了国内星级酒店风险导向型内控管理的关键控制点和相应控制措施。以期抛砖引玉，为其他星级饭店开拓出建立和实施适合自身经营管理特点的风险导向型内部控制的新思路。
　　【关键词】风险导向型；内部控制；星级饭店；应用
　　一、风险导向型内部控制模式在我国的发展
　　在我国，企业内部控制体系的发展和实践已经历了近10个年头，2008年五部委依据COSO框架联合发布了《企业内部控制基本规范》，被视为中国内部控制理论体系的奠基石；2010年4月五部委再次联合下发的《企业内部控制应用指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，使得内部控制从设计到评价的全过程获得了切实的落地。
　　近几年，随着内部控制理论和应用的不断发展和融合，出现了以风险识别为主要手段的风险导向型内部控制模式，并逐步为我国大中型集团、企业所采纳和运用。发展之初，风险导向型内部控制模式被国际权威组织认定为是领先型的内控模式，有别于传统的业务导向型、财务导向型或制度导向型内控模式。其主要特征表现为：是以企业发展战略或管控目标为出发点，通过分析企业自身经营、管理特性，从具体细节入手识别经营管理过程中可能存在或影响企业发展的不确定性风险因素，进而采取有效的风险控制策略和措施，加以应对或解决。即在内控实际操作过程中，将管理重心从以往的事后“追溯和评价”为中心转变为以事前、事中的风险“识别和应对”为中心。
　　二、新常态下，国内星级酒店实施风险导向型内部控制的必要性
　　随着改革开放和正式加入WTO，中国本土的酒店业获得了前所未有的迅猛发展。曾几何时，国内星级酒店毋容置疑的成为了被誉为“朝阳产业”的旅游业的龙头，也为第三产业服务业对国内全年GDP的增幅做出了无容小觑的贡献。然而，千禧年后随着不断涌进的国际连锁品牌的瓜分割据，以及十八大以来“八项规定”的常态化实施，国内自有品牌和单体酒店正在不断失去其原有的竞争能力。
　　同时，酒店业每日业务量随机性大、全天候状态营业、财务数据存储量大、年度经营业绩周期性强等经营特点，也决定了实施事前风险识别和事中风险应对的重要性和必要性。
　　酒店行业属于重资产经营，同时又是严重依赖手工操作的劳动密集型产业。随着全社会薪酬、社保水平的逐年上涨，造成人工成本日趋增加；加之日常客用物品、食材采购量庞大，对经营性现金流的依靠程度高，势必增加了日常成本费用管控的难度。
　　而目前国内酒店普遍存在着缺乏完整的内部控制架构、经营风险管理意识淡薄、成本费用控制措施不规范的现状，加之日趋复杂化的外部竞争环境，使得国内星级酒店的管理凸显瓶颈，业绩提升捉襟见肘，直接表现为对客服务水平的逐年下滑和客户满意度的丧失。因此，建立和完善基于风险导向型的内控管理体系迫在眉睫。
　　三、风险导向型内控在国内星级酒店应用——以XY酒店为例
　　1.完善企业治理结构，提供有效的内控环境配置
　　XY酒店作为接受国内SLJG品牌委托管理的国内五星级单体酒店，于2014年10月正式成立了内部风险控制审查与监督委员会（以下简称“内控委员会”），内控委员会由业主代表、总经理、党委书记、各分管副总经理、财务总监、人力资源总监及办公室主任组成。
　　内控委员会下设内部风险控制执行工作小组（以下简称“内控执行小组”），由总经理、党委书记任组长，财务总监、办公室主任任副组长，各经营、职能部门第一负责人任组员。同时，指定计财部为内控执行小组的日常工作部门，有权组织和调用持有内审证书的员工、财务部骨干力量以及其他部门具备专业技术能力的人员，进行内部控制体系的搭建和实施，并定期向内控委员会汇报风险排查及内控执行的评价结果。
　　2.树立风险导向型内控理念，规划风险控制目标
　　XY酒店内控执行小组以COSO框架和五部委发布的内控指引为标准，以国家相关法律法规为准绳，以现有经营业务为基础，以经营风险、财务风险和法律风险为核心，以预防和发现风险为重点，结合内控建设的基本原则开展和实施工作。具体为：
　　（1）将风险控制理念全面运用到酒店内部各经营部门、职能部室的日常经营管理的所有业务流程之中。
　　（2）在确保全面性的基础上，兼顾成本效益原则。重点关注高风险业务和事项，诸如对涉及日常现金收支业务、对客部门CRM系统结算业务、服务部门客用物资管理、工程部门维修维保管理、采购全流程管理、企业信息安全管理、法律纠纷诉讼以及经营安全管理等的管控风险点，通过定性和定量相结合的分析方法全面梳理、细致分析、逐一讨论、不予遗漏。
　　（3）充分发挥制衡性原则的效用。将梳理和分析得出的重要风险点与现有的制度、规章进行比对和测试，并与不相容岗位相分离、业主方联签制度、全面预算编制和执行、定期经营效益分析、突发事件应急处理机制以及中层管理者绩效考核等管理手段有机的结合在一起，真正将风险点的识别和应对落到实处。
　　（4）重视适应性原则的运用。根据管理目标的变化实时做出必要的调整，不断优化和完善具有针对性的风险应对策略。适时利用信息化手段对重点风控内容进行自动识别和纠偏，规避人为因素的渗透与影响。

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