中国高科技发展的四道关口

　　 时间：2002年3月28日19：00

　　 地点：光华楼202

　　 柳传志——联想集团总裁

　　 讲座内容：

　　 非常高兴有机会和大家在这里说话。我今天要讲的题目是高科技企业发展的四道关口。咱们国家在经济发展中实际遇到一个问题——高科技产业化。他的实质就是钱变成技术，技术再变成钱的过程。在我们国家，长期钱变技术会变，中国科学院，北大，清华，这么多大学，研究的就是钱如何变成技术。但技术变成钱本身确实非常重要。联想把这十八年来磕磕碰碰，跌跌撞撞，摸索总结的也就是这方面的经验。我今天就想借联想本身讲一下经验和教训的体会。

　　 这张图就是联想在八十年代创业的小平房。1984年国家开始进行科技改革，当时中国科学院的领导就提出在科学院的应用研究所要在五年内把试验费削减为零。这一来就使得各所所长比较紧张，同时在84年中关村的两通两海已经起来了。两通两海的一个重要工作内容就是从国外进口机器，然后再专卖出去。每次验收机器，可得到30元的技术费。像我们计算所，大批中专生做这项工作就非常合适，因此，很多人都出去挣这个钱。这一来，科研队伍人心浮动，所长更感觉到压力，就想办个公司。一来为我们今后怎样把科技成果推向市场，二来就是挣些钱，稳住人心。

　　 我在当时非常愿意干这份工作。我在技术研究室工作，心中是有苦闷的。做了一项科技成果放在一边，再做一项又放在一边，做完之后，写完论文，然后评职称。所以仔细想想这样到底为社会起到了什么作用?另外，也确实想多挣些钱。所以我走上了这条路，经历了几死几生，历经坎坷。我印象很深的是，第一天工作中11个人中有几个女同事，她们到我们所里的供应室去拿抹布擦这个屋子，在她们心目中，感觉像是从一个研究室调到另一个研究室，无非是房子破旧而已。其实，她们不知道从此以后，工资就是自己开了，与过去不是一回事。我一开始的时候，两个月后拿到第一笔钱——20万，20万是个什么概念呢？今天的20万远不如当时的20万，不过也要看买什么，买猪肉要比今天买的多，但买电脑，那时只能买两三台，再加上我被别人骗走了14万，所以，当时是很辛苦的。卖过手表，旱冰鞋等等。最后我们走的一条路，就是十几个人发挥了我们的技术特长，就是去给别人检测和维修机器，非常的辛苦，一年后，队伍壮大，有四十多个人，资金积累了90万，用这笔钱，我们开发了联想汉卡。联想汉卡原来是我们科学院计算所里的一项技术，你得有钱来支持他进行研发，购买器件等等。联想汉卡做出来以后，利润率很高，但绝对利润不高，后来我们就把它插在IBM的机器上，促销机器，当时计算机是没有汉字体系的，于是我们卖机器时就比别人要好卖一些，用这个方法，我们又积累了一些资金，到1988年前后，我们对销售渠道已经掌握和了解，对市场也比国内同行要知道的多一些。此时，我们想研制自己的PC机，因为我们本身学的就是这个专业，不甘心做倒买倒卖。但这时，我们遇到了问题，当时我们国内还是计划经济体制，国家不给我们生产机会，那时国家的企业分为两类，计划内企业和计划外企业，计划内的就是国家的工业部门，例如电子部，机械部，航空航天部，这些企业都是国家掏钱。但科学院和教育部办的企业都是计划外企业。计划内的企业除了得到钱外，还有许多支持，比如，发生产许可证。而计划外的企业即使想生产也不可以，因为国家已经投资到生产线，生产的产品卖不出去，而我们无法越过这个障碍。

　　 在此种情况下，我们走了一条铤而走险的道路。我带了30万港币，到香港成立了香港联想，香港联想搞生产，第一年，我们也是通过贸易积累资金，了解市场。一年后，90万港币做到了1点2亿的营业额，赚了一千多万。这其中，又有一个故事。我们用这笔钱办了一个工厂，开始做板卡。北京联想是香港联想三分之一的股东，香港联想的一项业务就是板卡业务，后来以惠阳为基地形成一个大的板卡制造基地，到1990年成为全世界第五大板卡生产基地。所以我们以香港联想为中心的板卡制造。到1994年，香港联想上市，这是我们的一个准备，北京联想占了香港联想百分之三十四的股份。这时候，我身兼两职，在北京联想当总裁，在香港联想当董事长，而总经理是由我的香港合作伙伴担任。

1993年，国内情况发生变化，外国企业大批进入中国市场，北京联想节节败退，曾出现过很大的亏损。于是，北京董事会开会，决定我完全撤回北京工作，我于是把全部的工作交给我的香港合作伙伴。

　　 1994年，香港联想刚刚上市不久，这位香港先生虽然是一位非常富有进取心和责任心的，唯一的缺点就是对行业规律不是摸的很准，所以致使在1995年香港联想股市大跌。所谓行业规律不是摸的很准是指：我们做的是板卡，板卡上装的是存储器件，存储器件恰恰是价格浮动最快的一个商品。规律不研究透的话，就有可能赔钱。比如说，价格浮动大，你进货稍稍多，对市场预测不准，积压了存储器件，马上就会赔。因此，在1995和1996年，香港联想出现了大问题。于是，在1997年，我们又做了一个大手术，把北京联想和香港联想合并，就是把北京方面的PC业务和代理推销业务和系统营销业务卖给了香港联想上市公司。方法是香港联想公司用股票来买，多发行股票来买我们的业务，北京联想就变成了他们最大的控股人，北京联想就变成了联想集团控股公司，由过去百分之四十几的股份变成了百分之七十几的股份，而香港联想整个公司业务更多，上市时大致市值有十个亿左右，合并后市值变成了四十七个亿，而北京联想就变成了一个更大的控股人。更重要的是，香港和北京的领导层合在一起，对后来的发展起了很大的作用。要不然的话，两头兼顾等于两头耽误，确实对业务带来了很大的麻烦。

　　 2001年，联想集团有限公司（香港）0992市值由原来四十七个亿经过三四年发展到二百六十亿港币，股市也变成了七十五个亿，公司价值大大增加，联想控股公司有了百分之五十七的股份，七十三到五十七的变化是因为联想集团自己扩组了，另外，控股公司也卖出去一些股票。也就是说，联想控股公司除了有百分之五十七的股份，还在股市上赚了二十几个亿，用这笔钱办了联想研究院和生产基地，也就是技术变成钱，钱又变成技术，又变成更多的钱，开始了循环的过程。

　　 联想控股公司本身除了科学院占百分之六十五以外，还成立了员工持股会，开始有了百分之三十五的股份，因此， 联想控股公司不再是一个独资的国有企业，而是一个股份制企业，这一点，对联想至关重要，这也是我今天要讲的重点。

　　 这里简单介绍一下我们公司人的增长情况。1984年有员工11人，2001年在未拆分以前有14500人，平均年龄是28岁，公司管理层的平均年龄也就是总经理职位这一层的年龄为34岁左右。营业额在1985年是300万，一路发展下来，在2001年达到329个亿人民币。电脑销量在1990年为2000台，到2001年为313万台。占中国市场份额第一位，百分之三十点七。像IBM,HD以前一直在前三名的公司都退下去了，方正占到百分之九点九。在亚太市场，联想也排在第一位，占了百分之十二点七的市场份额，IBM占到百分之六点九，康柏占到百分之六点七，这就说明我们已经在亚太占有了一个很好的位置。

　　 说到此，我想把中国电脑行业的情况简单做个介绍。在中国，电脑行业应该说在1990年前后就加入WTO，怎么讲呢，1990年以前，中国的电脑进口是高关税，高到百分之一百以上，同时还要批文，这样就保护了中国的民族主义，像我们的老大哥，长城，浪潮等等。保护的结果是什么呢？由于我们的运作能力不行，机器质量不行，使得整个中国计算机市场是很小的一块。1990年，大概全国才有十万台机器，严重的影响各行各业对信息化的需要。因此，政府在1991年前后决定关税大大降低，批文取消，外国的企业大批进入中国，对中国的计算机市场是一个极大的推动。今天我们国家税务税收一年增加1000亿，有方方面面的原因，其中，信息化管理肯定是一个很重要的因素。如果中国当时没有打开市场 ，这1000亿的增长是很困难的。但是这对国家有好处和对企业可不是一回事，我们在完全没有准备的情况下，杀的我们是丢盔卸甲，完全没有招架的能力，因为我们过去就是凭着高关税在一个保护的环境下，价格卖的很高，一台电脑要卖到三万或者四万。

　　 这时，几个国有企业厂家不知道该怎么办，联想在1993年第一次也完全没有措施，所以在1994年初的时候，开了三个月的会，我自己也在1994年初住院在海淀医院，研究的结果：我们与国外企业相比，在资金，技术，管理，人才都居劣势的情况下，有没有办法与外国企业竞争?研究的结果是我们认为我们还有一拼，我们的优势是中国本土的优势，本土的市场，他需要的特点，本土的成分。后来我们就下定决心，我们的业务做了大幅度的改组，我们对价格做了大幅度的改革，选举了当时29岁的杨文庆来做总经理，当时我对杨文庆的了解还不够深刻，不像今天这么有把握，还带有蒙的成分。杨文庆确实发挥出了特殊才能，于是从1994年起，产量大幅度增长。这时，民族工业复兴，对国家很有用。我记得，在1993年外国企业在计算机主流机型占领导地位的时候，国外的主流机是486时，中国的主流机型还是386，而且价格要比国外386高。当我们居领导地位的时候，国外有什么机型，我们马上就有什么机型，完全是同步的，甚至要比他们快。这样讲的话，民族企业还是对国家的信息化起了重要作用。

　　 我们利润增长情况，1998年增长了百分之三十四，1999年增长了百分之七十五，到了2001年利润达到十四点零五亿，这其中，包括了神州数码和联想两家，还有一亿多是资产销售所得。正常收入在12个亿。这些年，我们上缴给我们的大股东——中科院的利润二点二个亿，这里指的 是利润分配，这是真金白银，上缴给国家的各种税收加到一起是三十多亿左右，这说明国家投资了20万确实把技术变成了钱。

　　 下面，我将说一下在变得过程中，我们遇到了什么困难。我们总结了大概有四道关口。

　　 第一道关口是观念。相信大家都能理解，观念像水一样是无形的，但确实影响很大。想当年，我们下海的时候，别人如何看待我们纯属观念问题。我只讲讲现在我们在科技改革中还存在的guann问题。像大学办的企业，还有研究所办的企业，经常是一些专家带着自己的科研成果出来办公司，这个观念在于他们认为有了这个成果，就等于有了产品，有了钱，他不大容易懂在一个企业当中，成果变成产品换成钱的时候有若干环节，这些环节有一个不通，就很难做下去。他们只重视到了科研成果这一部分，以为成果有多高，就能挣多少钱。这些事情，不管怎么说，不亲自实践是得不到正确认识的。我们公司在这一点上是吃过苦头的。我举一个例子。在1993年前后，摩托罗拉，苹果，IBM这三家公司对INTEL和微软结盟气不过，觉得他们把整个市场都占据了，这三家联合起来搞了一个新的机型叫POWERPC，专家们一致认为，POWERPC在性能上，价格比上优于WINTER系列，并且这三家决心特大，凑了大概100亿左右，最后失败。这说明成果水平很高，也有市场开发能力，但是在市场这一战没有打胜，而POWERPC早就把兼容性的方法融入到电脑中，全世界已有几亿人使用他们的电脑，这是很高明的一套市场战略。也就是说，这样的话，就教育我们不一定成果水平好了就可以卖到钱，摩托罗拉不就是这样吗？这些问题我觉得就是属于观念问题。比如我以前参加863顾问会的时候，一些老的院士和学者谈的比较多的是这个成果能否研究出来，没有人考虑是否卖的出去，这也是观念问题。

　　 第二个关口是机制问题。高科技企业是在滚动中发展，都是由小到大，国内外都一样。由小到大会有什么问题呢？就是他的创业者和业务骨干在这个过程中要受到各种各样的压力，如果说未来的前景跟这些创业者毫无关系，这些人能不能承受？这是机制中一个最大的问题。比如，我们在办企业的时候，给了我们经营权，我们之所以愿意做，是因为让自己试一试。之后，就不行了，原因有两点：一是在1988年之前，联想的人全部都是计算所的人员，他们的特点是60年代的大学生和老工人，对经济上的要求不是很高，(点击此处阅读下一页)

　　到了1988年，年轻人开始上来了，他们认为，他们应该多干多得，他们提出的要求是很合理的。

　　 另外，随着企业扩大后，风险和压力越来越大。比如说，被骗的问题。1987年，我们第一次试图从香港直接进口机器，条件是要有一个进出口商，他既有外汇又可以拿到批文，我们用钱买他的批文。我到香港以后，几经人介绍，认识了一位林老板，双方签定了协议。几天后，我的同事告诉我说，情况不大对，林老板找不到了。我们找到了林老板的家，他说他只是想挪用一下资金。后几经交涉，终于拿到了钱。

　　 以上这种风险很多。可是我认为最大的风险是政策风险，在中国，我们这种机制是有政策风险的。1987年，我们企业内部实行了承包制，卖的多奖金就多，到年底时，这位销售经理得到6000元的奖金，这是什么概念呢？当时我们的工资是100元左右。当时，国家定的奖金税收是百分之三百，我们分析了三条出路。一是缴税关门，一是分期缴纳，一是拿支票换现金，不记帐，把钱分掉。最后，我们选择了第三种方法。最后，第二年，东窗事发，我们换现金的那个公司经济上出了问题，查出这笔帐来。最后，罚了我们9万块钱。就在这一年多后，国家的政策就改了，不再是不合理的奖金税，而是所得税。这是改革中发生的事情，如果改革的立法与当时情况不一样，必然会出现上述问题。这就是政策风险。

　　 国有企业有没有主人是个大问题，国有企业有三种情况。一种是红塔山储石建事件，它把一个亏损很大的烟厂变成了一个18年来给国家上缴利税1000多个亿，储石建作为一个贪污犯，确实应该受到惩罚，他做的事情不合法，但国家做的也不合理。所以这件事是值得国家认真思考的一个问题。储石建实际是一个打工者，他的主人应该怎样对待这样的打工者呢？第二种情况就是连通管现象。一个国有企业，有总公司，下面有子公司，到最后，上面的总公司是空的，钱都在子公司。第三种情况就是既不犯政策风险的错误，也不犯商业风险的错误，只要少干活吧。但这样的企业能对国家盈利吗？所以国有企业的机制改造问题是绝对重要的。产权机制的问题是高科技产业化道路一个重要关口。

　　 第三道关口是环境问题。我国高科技产业的环境确实不够好。比如联想，在80年代，工作的最大精力还不是如何发展业务上，而是用来对付环境。特别是进出口问题，我国海关法规定走私是要犯重罪的，但是，军队允许办进出口证，沿海地方省也可以有自己的进出口公司，他们都在做走私的事情。所以当时的企业非常的困难，并且当时有所谓的大检查。在大检查时期，实行法律的执行者到最基层的公务人员都有制定法律和解释法律的权力。有两个例子。一次是我们得罪了当时的深圳海关，他们做的不合理，我们就告他，北京海关总署批评了他们。结果我们从香港到深圳送器件的车每次都被查一查，这样一查，我们的工作就没法做。还有一次，我们在惠阳有一个生产园区，惠阳海关的副关长通报我们说联想货舱里的机件跟登记的不一样，要给予惩罚。后来才知道原因是他们认为联想的人很就牛，要教训教训。后来我们严肃教育下面的同志。事情的解决是我们请惠州市的市长请他们吃饭，还不行，最后是他的上司深圳海关赵关长因走私罪被捕，这位惠阳海关的副关长跑了才了事。

　　 我自己有个比方，那鸡蛋孵小鸡，温度是39度，我们企业1984年成立的时候，那时的温度相当于42度，一般的鸡蛋都孵不了小鸡，到今天，温度大大改善，但还是有些高。比如说，科技企业风险投资机制体系不完善。当然，我们满怀信心，希望将来会更好。我们希望政府能努力改善环境问题。我自己有句话，我一定要在改革中不犯错误，决不当改革的牺牲品。在改革中，肯定是有很多人会犯错误的，怎样才能不犯错误呢？大环境不合适，你就努力去改造小环境，如果小环境也改造不了，那就忍，千万不要不到时候硬出头。这是我对环境问题的看法。

　　 最后一个是关于自身的管理问题，企业的管理问题是最难突破的关口。中国加入WTO以后，环境逐渐跟国际化接轨。我用一个屋顶图来形容管理，分为三个部分。屋顶成为运作层面的管理，这是说每个企业要学会采购，研发，生产和销售等等。中间一部分为流层层面，企业中有物流，信息流和资金流，在这一层面，不同企业是不同的，卖汽车与卖软件的与麦当劳是绝对不同的。最下面一层是地基，包括两个方面。一是机制体制，一是企业的管理理念。机制体制是管理的基础，像法人治理结构问题，董事会管什么，股东管什么，运作层面管什么，怎样胶合在一起工作等等。

　　 我觉得联想可能更强力的是基层。为什么呢？10年来在中关村有多少企业曾经闪过光，没有的原因是什么呢？我认为是相当一部分是属于基础问题，体制的问题和管理理念的问题。

　　 我着重讲基础方面的问题。我想把管理理念方面的问题讲一下。联想的核心管理理念归纳为三个部分，分为建班子，定战略，带队伍。建班子，肯定的说建小企业是否建班子无关紧要，但是只要企业大到一定规模，就一定要建，而且我们考察过中关村的企业和香港的企业，结论是只要班子不好，企业一定不好。企业不好，很多是属于班子不好。建班子有三点原因：一是领导层的威信会有提高；
一是群策群力，研究更多的问题；
一是制约的问题，有了班子后，才能对第一把手进行制约。

　　 建班子要解决两类问题，一是1＋1<1的问题，第一个“1”是第一把手，第二个“1”是班子成员，之所以还小于1是因为班子有问题。这个问题我不再细讲。一是1＋1<2的问题。也就是说，企业有了班子，有了第一把手，但没有充分发挥作用。这是我要讲的重点。如何激励班子成员都非常振奋的工作，包括物质激励和精神激励两种。物质激励主要指让成员成为主人，精神激励是指怎样给你的成员一个合适的舞台，能够让他充分的工作，并且这个舞台是由一定的规则产生的，而不是有领导随意划出来的。在香港联想上市时，员工是有认股权的，由我的那位合作者负责发给香港员工，他的方法是没有办法，完全是一种恩赐的作法，想给谁就给谁。这样员工的积极性调动不了。

　　 建班子中的三个难题。一是如何调整已有班子的成员。方法是进班子的成员一定要德才兼备，并且以德为首，所谓德的标准是把企业利益放在第一位。要把话放在桌面上说，要及时当面提出他的缺点。一是重大问题有不同意见时怎么办？方法有两种，一种是把公司利益牢牢放在第一位，一种是找出问题的根源，到底怎么做才符合公司的利益。一是提高班子成员的素质，方法是培训和调换。其实说到最后建班子就是企业第一把手能不能把企业利益放在第一位的问题。

　　 定战略，战略是极其重要的。联想把战略分成五步法。一是制定公司愿景，二是确定中远期发展目标，三是制定发展战略的总体路线，四是确定当年的具体目标，五是核查。我讲一下五条路线（1997－2000），一是坚持信息产业的理念，多元化发展。也就是说，我们有一条明确的路线，只作信息产业。二是国际国内市场同时发展，以国内市场为主。我们曾在1997年准备进军海外，后来我们看到了在台湾IT产业制造业的规模和他的研发，台湾企业只能做代理，他们没有品牌，因为他们没有本土市场，而在联想，在中国，有这么好的本土市场和品牌技术，我们为什么要舍近求远？于是，我们调回头来。从近年来看，这个战略是正确的。不然的话，联想做不到亚洲第一。三是走贸，工，技的道路。这点我想大家都清楚。通过贸易，积累资金，学习市场，了解市场，再积累经验，再办起我们的生产基地，走我们的技术路线。四是发展产品技术，以次技术推进核心技术。产品技术是把成熟的技术根据市场的需要，形成产品，然后以次来养我们的核心技术。五是利用股市集集资，作为主要的融资手段。在此过程中，要做到：透明，不造梦（即不说空话，一定要说到做到），宣传。这些路线确实行之有效。联想定战略的总体指导思想是循序渐进，外延式发展，小范围试验，制定后坚决执行。

　　 带队伍。好的战略要有好的队伍来执行，企业与代队伍一样。带队伍有三个方面，一是使一个战士爱大战，通过激励方式，企业文化让战士热爱他的企业，热爱工作。二是善于打战，那就是如何发现人才和培养人才。三是团队作战要有序，要有效率，这是规章制度和组织架构的问题。这是带队伍的主要诀窍。联想的组织架构，原来是事业型体制，后来换成子公司体制。规章制度对企业来说，不定则已，定了一定要执行。如果执行不了，宁可少定。联想最初是几条天条，后来才变成一本本制度。但是每定一条，一定要做到。像联想的一条制度：开会不许迟到，吃到要罚站。许多人不以为然，但我们一直在坚持。另一条是不许谋求企业以外的利益。关于使战士爱打战的问题，我简单讲认股权的问题。联想的纪律里有工资体制，奖金体制，我们的认股权制还是起了很好的作用，使得员工能够更好的把自己当作主人。另外，联想对领军人才的培养，及其重视。联想对普通员工要求有责任心，对中层员工是责任心加上进心，对高层则是责任心加上进心再加事业心。我觉得联想是成功的做到了以上几点。

　　 最后，总结一下，我认为联想成功的作成了三件事：第一是成功的进行了机制改革，把一个国有企业变成一个股份制企业。第二是我们形成了一套行之有效的管理理念，并不断扩大发展。第三是我们代出了一支很好的队伍，充满朝气。

　　 感谢大家。

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