【盛大曾经的蹉跎】 蹉跎了岁月蹉跎了自我

　　风光无限的陈天桥背后，并不乏失败的案例。这些失败或归于战术，或归于战略，B5E有外因，亦有内因。 　　 　　直到2009年，陈天桥才能做到在公开场合谈论当初的“盒子计划”。
　　5年前，他的手下谁反对这一计划，就必须马上辞职；现在，他不得不公开承认自己的失败。
　　像“盒子计划”这样的尴尬，陈天桥不止遇到一起。产权纠纷、错失“魔兽”、鲸吞新浪受阻，都是他在迪斯尼梦想的征途中经历的挫折。这正印证了那句老话――鲜花时常伴生着荆棘。
　　
　　知识产权的纠缠
　　
　　中国“世界加工厂”的尴尬，不仅仅出在制造领域。
　　缺少核心知识产权，仅仅是赚取“加工费”再向外销售，这就是盛大创业初期的尴尬。这种尴尬一直持续到它成名之后，甚至几乎要了它的命。
　　按照最保守的估计，2002年，盛大从代理韩国网络游戏《传奇》中捞的钱至少在6亿人民币以上，纯利润超过l亿元。但2003年1月，《传奇》的母公司韩国Actoz公司与盛大产生服务纠纷，并单方面对外宣布：终止与盛大就《传奇》网络游戏的授权协议。之后，盛大和Actoz陷入了口水战中。因为这场知识产权纠纷，盛大几乎面临灭顶之灾，险些错过软银公司对其的4000万美元风险投资。
　　“代理模式再成功，真正赚钱的还是别人，其命运永远摆脱不了别人的控制。”《盛大传奇――陈天桥和他的“蓝海”之路》作者张路这样写到。
　　2004年，陈天桥掏出9170万美元收购了Actoz公司28.96％的股份，结束了这场知识产权纠纷。
　　《传奇》为盛大上了一堂知识产权课，接下来的操作便谨慎起来。《魔兽世界》即是一个例证。
　　这一年的4月，美国著名游戏公司暴雪公司的《魔兽世界》最终确定，由中国游戏公司九城取得代理权。而此前，业界普遍看好的赢家应当是盛大。
　　陈天桥对此的解释是代理费太高，“一个游戏几百万美元的代理费是物有所值的，但是炒到1000万美元就不对了。”而事实上，九城允诺暴雪公司的代理费用为5130万美元。
　　一名业界资深人士的感悟，也许更能贴切地解释陈天桥放弃的原因：国际网游公司的游戏未必适合中国市场。拿到代理权之后如果经营惨淡，则损失过大；如果经营成功，代理权只有三四年，之后国际公司一个抬价，之前的几年就等于给人白白打工。否则就只有放弃代理权。
　　遗憾的是，这一次，陈天桥错失了机会。
　　《魔兽世界》于2005年6月7日正式开始商业化运营。到2006年，九城的净营收为9.858亿元，其中来自《魔兽世界》的收入达到9.776亿元，占整个净营收的99.17％。其老板朱骏买下了上海申花足球队并口出豪言：“从没想过拿足球赚钱，每年5000万就是来玩的。”
　　2009年6月7日，九城拥有的《魔兽世界》代理权到期，其收入随即下跌了94％。但是，过去的三年，它至少从《魔兽世界》身上赚到了lO亿元人民币的纯利。
　　
　　鲸吞新浪失手
　　
　　版权纠纷、痛失魔兽，不过是盛大在网游领域的战术失败。真正令其在帝国征途上遭受迎头一击的，是一次资本市场上的惨重失败。
　　这次失败――鲸吞新浪受阻，甚至让卸任盛大总裁之后的唐骏直言，是他个人职业生涯中“最大的遗憾”。
　　2005年2月lO日，盛大动用2，3亿美元，从公开市场收购了新浪19，5％的984万股股票，成为新浪第一大股东。同时，它明确表示，它将“寻求获得或者影响新浪的控制权，可能手段包括派驻董事会代表”。
　　作为中国最大的网游公司，盛大若有作为最大门户网站的新浪平台，将在多大程度上改写中国互联网的历史，没有人可以断言。这两家加起来市价超过30亿美元的网络公司，合并的前景一度为多方看好，业界称之为“天作之合”。
　　其实，早在2001年和2003年，新浪就曾两次有意主动收购盛大。但均因价格未谈拢而作罢。
　　这一次，轮到陈天桥主动发出信号了，但他的突袭式行为被业界贴上了恶意收购的标签，遭新浪反击。
　　2月22日深夜10点，新浪董事会抛出“毒丸计划”，全力抗击盛大的收购。新浪的“毒丸”是：在某个人或团体获得20％或以上的新浪普通股，或是达成对新浪的收购协议时，每位股东均将按其所持的每股普通股而获得一份等量的购股权，行使额度为150美元。
　　这样一来，盛大只能再购买不超过0.5％的新浪股票。否则，其他股东将有权以半价购买新浪公司的股票。盛大手中的股份将迅速贬值。
　　据当年《财经》报道，得知“毒丸”当晚的陈天桥“深感震惊和愤怒”。
　　世人周知的后果是，“毒丸”令盛大鲸吞新浪的梦想流产，它付出的2.03亿美元，最终从失败的控股变成了一次成功的投资。
　　唐骏事后总结：“我们在收购新浪的过程当中。实现了8000万美金的盈利，但是没有最终实现我们的目的，这让我们非常遗憾，不然的话，有可能让中国的互联网有所改变，但是我们没有改变过来。”
　　今天，盛大在网游界面临的最大对手之――网易，靠的正是门户网站的强力推介。而缺少自主推介手段的盛大，依然在艰难地寻找下―个出口。
　　
　　“盒子”理想破灭
　　
　　“毒丸”并非2005这一年，陈天桥遭遇的唯一挫折。
　　这一年。陈天桥抛出了另一个狂想――“盒子计划”，就是通过+机顶盒，让电视机能用遥控器上网。
　　一个“盒子”插在电视上，将把中国的电信和广电两张大网连接起来。它能捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、易趣、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等各种互联网应用成果，通过电视屏幕呈现在中国每一个家庭面前。“盒子计划”如果实现，盛大将实现从网游公司到网络服务公司的成功转型。
　　其实，在陈天桥“盒子”狂想之前，比尔?盖茨早在1999年便抛出“维纳斯计划”，想在中国做这件事，但没有成功；微软公司另一创始人保罗?艾伦试图在美国做这件事，也没有成功。
　　这一思路被盛大几乎全部高管一边倒地否定，他们为此争论不休。“盒子计划”的支持者只有陈天桥自己。他曾手持遥控器对媒体说：“比尔?盖茨一直梦想用遥控器来操纵数字家庭，他失败了；与盖茨一起创建微软帝国的保罗?艾伦也这样想，他也失败了。今天，盛大继续这场遥控器的梦想!”
　　针对团队中的异议，陈天桥说：“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职；如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”
　　在用这样的“狠话”搞定了全部高层之后，盛大的电视战略正式上马。大半年时间里，陈天桥亲自拜访多家世界顶级公司：英特尔、微软、阿尔 卡特、长虹……仅仅几个月之后的2005年春节，整合了多种技术的“盒子”，就作为盛大自己制造的硬件，呱呱坠地。
　　经过谈判，淘宝、易趣、携程、当当、百度、证券之星、新浪、博客中国、新东方、阿里巴巴等几十家网络内容和服务供应商，都决定加入到盛大的内容平台中来，为此修改自己的网络战略。前景似乎光明一片，唾手可得。
　　不过，与此同时，质疑声四起。在陈天桥看来，质疑的核心不过是两个问题：牌照和版权。
　　陈天桥自己的解释是：第一，广电的网络电视是把电视内容搬到网络上，而盛大是要把网络搬到电视里，双方不会发生矛盾；第二，网络的内容已经由诸多部门审核过。如新浪的资讯为新闻管理部门和信产部审核，携程旅行网的内容和服务被旅游部门审核，等等。这样，版权问题岂不是也自行解决了吗?!
　　想到了这一点之后，他兴奋得半夜逐个打电话给盛大公司所有的高层。
　　事实上，这不过是陈天桥的一厢情愿。盛大想不费吹灰之力占据多年积累起来的l亿多有线电视客户，首先绕不过内容和服务的提供商――广电系统； “盒子”想无偿使用中国电信架设起来的宽带网络，也非易事。广电、电信两大巨头各有各的格局利益，二者自发的合作还遥遥无期，岂能让第三者白捡便宜?
　　果然，“盒子”正式发售后不出几个月，2006年4月11日，中国电信就收到了一份来自广电总局的公函，这份公函和中国网通收到的内容是一样的：
　　“近期，市场上出现了一种电子装置，可以用来与电视机连接播放互联网内容，如‘盛大娱乐’等。……由于存在牌照、版权等问题，请中国电信(网通)及其下属关联公司配合广电，不给违规企业
　　以网络支持。”
　　牌照和版权两大障碍，并未像陈天桥想象的那样自行消除，对于特殊行业的特殊国情，陈天桥可能过于乐观。于是，这个或许能给盛大带来像网游一样强大驱动力的新产品，刚刚萌芽，便夭亡了。
　　直到2009年6月，陈天桥才第一次开口谈“盒子”的失败，称之为“一次未尽人意的战略尝试”。
　　不过，吃一堑，长一智。失败的经历，不会打倒智者，只会激励智者，并使智者更加清醒。
　　在经历过几次挫败之后，陈天桥在架构布局上更为谨慎，思路也更为明晰：继续巩固网游主业，并以此为基础稳妥地推进他的迪斯尼梦想。
　　这些失败的经历，也没有给陈天桥抹黑。至今，还没有人因为这些案例而公然否定陈天桥的盛大模式，在接受《中国周刊》记者的采访中，诸多业界人士及研究者，都为陈天桥的“帝国”打出了高分。
　　这种评价，基于陈天桥的战略及他的激情。他在博客中曾经写道： “丧失创业激情的，不是和我志同道合的人!”

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