认识新阶段,确立新战略,,向新高度迈进 确立新世纪新阶段

　　最近，我社发生了几个重大事件。一是自治区文化体制改革领导小组正式批准了我社的文化体制改革方案，财政厅已落实了方案提及的免除我社所有财政债务和对离退休人员、蒙编实行全额拨款的请求，编办基本批复了方案提及的我社事业编制基本不减的请求，现正在与人事厅、组织部商谈如何解决以往我社自行调入、考录人员的正式调入和干部备案问题。二是宣传部决定内蒙古互联网新闻中心划归我社，现基本完成接交，正在从事搬迁和重组工作。三是中宣部对我社与自治区外宣办合办的索伦嘎新闻网十分重视，我社与自治区外宣办正在从事该网进一步扩张的工作。四是我们确定了把《北方家庭报》、《科尔沁都市报》并入北方新报社，促使《北方新报》实施向包头、通辽扩张的“一体两翼”战略，北方新报人正在加紧战略实施前的准备工作。五是自治区党委任命了我社新的总编辑王开同志。这些事件将对我社的发展产生深刻的影响。
　　今年年初的全社经营工作会议上，我代表社党委提出了我社进入新的发展阶段的判断。以上这些事件既是我们进入新的发展阶段的证明，也是我们进入新的发展阶段的助力。为了更好地统一全社干部职工的认识，为今后的发展注入活力，社党委认为有必要召开全社干部大会来讲清新阶段的发展目标、发展战略和发展措施。
　　新阶段、新发展的基础是过去的阶段、过去的发展。为此，首先应从总结过去几年我社的发展来统一我们的思想。
　　
　　一.我社近年来发展的道路和经验
　　
　　（一）紧跟时代锐意改革，抓好办报这个中心工作
　　近年来，我们坚持实事求是、与时俱进，深刻分析党报发展方向，正确查找我社各张报纸发展所面临问题，锐意改革，提出了“三服务”办报理念，努力把办党报与办系列报分开，把蒙文报与汉文报分开，确定了向新媒体挺进的路线。可以概括为“三服务、两分开、一挺进”。
　　所谓“三服务”是指我们牢牢抓住办报这个中心工作来发展自己。针对我社以往办报内容过多集中于自治区党委、政府各部门工作的状况，提出了“为自治区党委政府的决策服务，为各级地方的发展服务，为广大群众的需求服务”的办报理念，以此为指导推进报社新闻宣传向基层、向民生拓展，把党和政府的决策与地方发展的实践，与广大人民群众的生产生活密切结合在一起。 2005年，针对社内有些干部和群众对新区建设关注过重的情况，我们果断提出以办报为中心的口号。2006年，我们进行了提高党报新闻性改革。2007年，我们组织了大范围的读者调查，进行了长时间的分析和考察学习，指出我社党报发展中存在着的不注重新闻规律、读者群定位不准、对主流读者认识不准及服务不到位三大问题，提出了要全面积极调整党报文化的主张。2008年，我们围绕提高报纸的舆论引导能力，对各媒体进行了内容和形式改造，强化了制度建设。2009年，在全社范围组织了提高党报新闻性的大学习大讨论，形成了较为完整的具有我社特色的办报观念和理论体系。
　　所谓“两分开”是指我们坚持多元化、多样化发展道路。针对我社既办党报，又办系列报，而且党报的蒙、汉文版办报方向和读者定位大不相同的状况，坚持蒙、汉文报分开发展，党报与系列报分开发展。
　　我们坚持汉文报面向市场不断强化新闻运作，严格采编与出报流程管理，全面提高新闻产品质量。对会议和领导人活动报道进行大胆改革，获得了广大读者的认可和好评。改进要闻版，加强策划，严格把关，开设关注民生和关注地方的新栏目、新版面，加强评论以及新闻报道与言论的组合，创新专副刊，开辟《社会新闻》版，提高了党报的可读性和舆论引导力，使得党报功能得以延伸。
　　我们坚持蒙文报属纯公益事业，不存在走市场化道路的客观环境，必须在财政全额拨款条件下，走独立核算、自我发展的路子。明确了蒙文报面向民族聚居区、面向民族文化的办报思路、发展模式和改革重点，精减了按行业设置的采访部,组建了网络部、民族文化部、地方（民族聚居区）新闻部和翻译部，并且在少数民族聚居区设立记者站，形成了以党报为核心，辅以中国蒙古语新闻网、《内蒙古生活周报》、《新闻论坛》（蒙文版）的独立办报体系。
　　为了更好地分开蒙、汉文报，我们在机构设置上撤销了群工部、摄影部、记者部、编委办、新闻研究所和资料室，分别组建蒙、汉编编委会为各自的领导机构，各自成立了承担人事、财务、发行、广告管理以及组织协调和采编服务职能的总编室，成立了专门负责办报策划、协调出版、评比等业务的出报部，在基层建立了汉编盟市分社系统和蒙编旗县记者站系统，形成了各自独立的办报和管理体系。
　　对《北方新报》，我们坚持“一报独大、做大做强”的理念，把办好《北方新报》作为办集团的首要任务，使《北方新报》在制度创新、经营创新、新媒体发展等方面面向市场奋力开拓，带着全社走。多年来我们突出《北方新报》与党报具有不同读者群的特点，抓其特色发展，坚持主打本土新闻，关注都市生活，强化舆论监督，注重行动和活动，提升社会引导能力，使《北方新报》的社会影响力不断扩大，当之无愧成为内蒙古第一都市报。
　　《北方家庭报》逐渐找准读者，在引导正确的劳动观念和家庭观念上增强可读性。《北方周末报》多角度、大范围、深层次地开发新闻资源，形成深度报道风格。《内蒙古生活周报》注重在传承民族文化上下功夫，深得广大蒙古族读者喜爱。《科尔沁都市报》立足通辽市地方经济、社会、文化，形成了一定影响力。《网络导报》在引导网民、服务网民上形成特色。《新闻论坛》面向新闻媒体的发展变化，积极引导了我区新闻理论的探索和进步。《人力资源管理》在企业和公共管理领域不断树立话语权。
　　所谓“一挺进”是指在新媒体建设和发展方面，近几年我们既抢抓机遇，又循序渐进。针对当前纸质媒介和网络媒介共生共融的实际，社党委出台了《关于加强新媒体建设的意见》，提出向新媒体推进战略。先建设了采编平台，紧接着又整合我社网络和技术资源成立北方新闻网络公司，突出抓网站和手机报建设。积极建设户外媒体，在呼市的各繁华地段“圈地”建设了130多个多媒体阅报栏，开拓了党报社新的宣传阵地。主动与内蒙古蒙科立软件有限公司合作，组建了北方蒙古语新闻信息服务中心，中国蒙古语新闻网已经成为我国少数民族文字门户网站、与自治区党委外宣办合办索伦嘎新闻网，用斯拉夫蒙古文字向国际介绍我国及我区的改革发展成果、民族风土人情。
　　通过不断努力，我社的宣传质量得以提高，服务半径得以扩大，在全区的影响力明显上升。实践证明，只要抓好办报这个中心工作，就抓住了基础，我们的事业就会兴旺；只有分清读者群，按不同需求去多元发展，才能具备生存特色，才会有我社的全面发展；只有适应社会科技进步，努力创新开拓，才可能不脱离于时代。
　　（二）克服经济实力薄弱，全面加强经营工作
　　多年来，我社经营工作进展缓慢，很大程度上制约了办报事业的发展。2006年初，在全社解放思想大讨论中，我们响亮提出了“一手抓办报，一手抓经营”的办社理念。边解放思想边改革，推行事业单位企业化管理，抓住一切时机兴办企业，全力推进我社经营上台阶、拓局面。可以概括为抓改革、抓管理、抓扩张。
　　抓改革指针对我社蒙、汉两张党报的实际，区分公益性程度，突出民族区域自治政策，对蒙文报实行“要钱的要要好”，对汉文报实行“挣钱的要挣足”的分别发展政策。我们把它作为我社文化体制改革的核心任务来抓，经过几年努力，在自治区党委政府的大力支持下，蒙、汉编的发展道路基本分明。特别是蒙文报在更好地把握蒙文报办报规律，更好地突出蒙文报特色，更好地承担发扬民族文化责任上取得了突破性进展。
　　针对我社发展系列报事业和建设新区累积巨额债务的实际，我们把压力变动力，锐意发展。专门成立内蒙古日报社经营管理委员会兼预算委员会，专抓经营工作，全力推行以各报各经营部门为预算单位，以经营效益评价体系为核心的全面预算制度，促进全社及各核算部门增强了市场意识、经营意识和成本意识。通过加大对各经营部门组织、协调、考核、监督、指导的力度，使全社经营上了一个重要台阶。
　　抓管理指近年来我们在全社推行企业化管理。将能转化为企业的都转为企业，不能转化为企业的模拟企业运行，引导全社各单位积极面向市场，直接参与市场竞争。坚持核准预算单位，划小核算单位，收支两条线确定预算指标，对各核算单位逐步推行工资总额包干管理办法，控制人力成本，促进分配制度的改革。坚持推行目标责任管理，在合理制定各项经济指标的前提下，明确经营者的责、权、利，增强了经营者的责任意识和各经营单位的经营意识。鼓励社内各媒体、各公司之间模拟企业互相算账，将原来由报社统一负担的水、电、暖、房屋折旧、车辆使用费等管理费用，按照谁使用谁负担的原则，转变为各单位的经营成本，增强了各单位的成本意识和节约意识，既节约了成本，又使部门和整个集团的经济效益都明显提高。
　　抓扩张指我们努力抓机遇，面向市场不断创办和发展企业。为降低后勤服务成本、堵住社内人员逆向流动，对我社机关后勤部门进行改造，成立物业公司，经营新旧办公区和住宅区的服务，培育其面向市场自收自支、自我发展。为了盘活旧办公楼等资产，与包头泰峰公司、上海锦江之星公司合作，发展了酒店服务业，成为集团经济新的增长点。利用在新区建设中造就的房地产人才队伍，组建了置业公司，积极引资合作面向市场进行房地产开发，成为集团发展最快的企业。对印务中心进行了重组，使其在承担起7200万元技改贷款偿还任务的同时，不断扩大生产规模，面向市场分类经营，努力开拓非报印刷市场。
　　通过几年来不断的努力，我社自治区财政拨款年均增长百万，还累计实现中央及自治区财政专项支持近8000万元，2010年，蒙文报实现了近1800万元的财政全额拨款，离退休干部实现近1800万元的财政拨款。
　　我们的经营业绩显著增长。全社总收入2004年1亿元，2005年1.4亿元，2006年1.8亿元，2007年2.34亿元， 2008年3.1亿元， 2009年3.9亿元，年增长近30%。全社实现总资产2004年2.3亿元，2005年2.6亿元，2006年2.8亿元， 2007年2.83亿元，2008年3.12亿元，2009年3.48亿元，年增长11%。2005年以来我们累计偿还债务包括利息达亿元。
　　我们发展了，我们规模做大了，我们已经走出了困境，一个崭新的发展阶段已呈现在我们面前。实践证明，只要我们坚持民族区域自治、锐意改革，就会使蒙、汉文报寻找到自己特色的发展道路。只有按企业模式导向我们的管理，才能摆脱传统体制的弊端，使我社获得活力和动力。只有把发展责任扎实扛在肩上，才可能去不断地创新开拓，才可能造就一个新的报社。
　　
　　二.向集团化迈进的战略选择
　　
　　经过几年不断的改革和发展，我社已进入集团化发展阶段，显著标志是形成了多元化发展、产业化经营局面。报纸虽然还占据主业位置，起基础作用，但不论在宣传受众的面上，还是在社内经济的支撑上，其量都趋于渐减状态。党报虽然还是我社的核心和生存点，但其生存和发展越来越需要系列报和新媒体来辅佐。我区城市化率的快速提高，给我社都市报向全区迅速扩张提供了可能，其发展规模会远远超过党报。以网络为代表的新媒体业已经成为我社新的发展点，其发展速度和规模已经超出了人们的预料。与报业一同成长起来的印刷业，在旧区开发基础上发展起来的服务业，在新区开发过程中形成的房地产业其发展速度和规模极大地推进了我社的全面快速发展。
　　我社的文化体制改革方案正是针对我社多元化发展、产业化经营的现状和需求设计的，是一个用集团化来推进的方案。其基本原则是公益性事业与非公益性事业相分离，党报与系列报相分离，采编与经营相分离。通过这“三个分离”，我社形成了以党报为基础，系列报刊多种多样并进，新媒体多元成长，创办多个企业形成产业集群的发展新格局。我们把它称之为“一社三制”，即：蒙文报要紧紧与政府财政相连接，走财政全额拨款、独立核算的路子；汉文报虽属公益性事业，但要立足于财政基本不拨款体制，积极主动面向市场发展；各系列报、各经营单位企业化运作，自主经营，自负盈亏，自我发展，按效益自主进行人事、分配、激励制度改革。“一社三制”是我们面临的生存状态，也是发展的必然选择。它将会是一个较长时期存在的现实。我社集团化发展必须立足于对这个现实的科学把握并制定出可行的发展战略。
　　（一）蒙汉语言协调发展战略
　　作为少数民族自治区的党报社，我们拥有蒙、汉文两张党报，这是由党的民族区域自治政策决定的，是我社的最大实际，是我们处理一切发展问题必须尊重的客观基础。对这个问题的认识高度关系到我们的生存，认识宽度决定着我们的发展。
　　蒙汉语言协调发展，是讲要控制好蒙、汉文报的发展关系，不论蒙文报还是汉文报都要找准自己的路，不要盲目攀比。经过几年探索，我们为蒙文报确定了“新闻纸加文化纸”的办报思路，同时确定了全额拨款、独立核算、形成独立办报实体的发展模式，强调蒙文报的新闻工作要牢牢抓住蒙古族聚居区去深入开展，在经营“新闻纸”主线的同时牢固树立“特色为王”意识，以传承和弘扬民族文化，挖掘和发展民族文化为蒙文报重要特色，在经营“文化纸”的基础上扩大蒙文报的服务与发展空间。汉文报的定位是面向市场，坚持“三服务”办报理念，采编与经营互动，建设创新型报纸，在良好的为读者服务中积极扩大发行，增强广告创收能力。
　　目前，我们具备了实施蒙汉语言协调发展的基础和条件。一是2005年我们就提出了蒙、汉文报分开的思想，经过几年的努力，蒙编与汉编在组织上已分成了两个各自独立的办报实体，基本具备了独立发展的组织基础。二是借助文化体制改革机会，使蒙文报实现了财政全额拨款，汉文报2009年实现广告发行收入近5000万元，这就使得蒙、汉文报各自具备了协调发展的物质条件。三是蒙、汉文报分开后，蒙文报进行了新的读者定位和相应的组织构架调整，特别是我们大胆地让蒙文报和中国蒙古语新闻网合作，实行报网互动，为进一步的发展找到了道路。四是今年年初我们提出了汉文报率先进行“三项制度”改革，试图通过科学设置岗位，严格量化绩效考评，岗位工资与绩效工资一体化，初步建立起岗位能上能下、人员能进能出机制，为蒙汉语言协调发展提供了制度保证。
　　蒙汉语言协调发展，不只是蒙、汉文报的协调发展，还包括我社所有蒙汉文字的系列报、新媒体的协调发展。蒙汉两种语言文字的报纸、期刊和网络都要发挥各自的特点，按照各自的定位发展前进。总之，今后我们要全面而不是片面，要协调而不是单一，鼓励创新而不是盲目攀比，鼓励个性化推进蒙文和汉文各媒体的发展。
　　（二）一报一网报网互动战略
　　今年5月我社整建制接管内蒙古互联网新闻中心和内蒙古新闻网后，形成了三个网站、三个办报平台，社党委抓住这个机遇决定按一报一网模式对我社新老媒体发展进行结构性调整，积极探索报网互动的发展新模式。首先将三报三网的技术服务进行整合，组建成立了传媒集团互联网技术服务中心，力图延长集团经营产业链，增强集团科研能力，提高我社在新媒体方面的竞争力，为集团推行一报一网报网互动战略提供有力的技术服务支撑。
　　一报一网报网互动，就是以单个纸媒为单位建立网站，将传统纸媒、网络媒体合二为一，一体化运作，一个编辑部一套人马同时完成报纸和网站的采编任务，实现报纸版面和网络频道的互动。这就要求我们必须逐步冲破现行的报网分离格局，建立一种全新的传媒理念、业务流程、采编机制和量化考评体系，整合报网人才和新闻资源，培养全媒体记者和数字记者，引进熟悉采编规律的高端媒体经营管理人才和网络软件开发、网页设计、网站多媒体视频编辑等网络人才，打造报网同一品牌，从机制上和制度上保障一报一网报网互动战略的实施。
　　推行一报一网报网互动模式发展媒体，既可以扩大传统媒体的受众群，又可以提升主流媒体的舆论引导力和品牌影响力。在社会效益方面，这种模式能够使党报更好地服务中心、完成重大主题报道；更好地关注民生，体现党报集团以人为本的办报理念；更好地推动新闻创新，革新版面内容形式；更好地应对突发性事件，提升媒体快速反应能力；突破区域限制，拓展媒体的影响力。在经济效益方面，实施这种模式可以拓展传统媒体的竞争领域，扩大新闻、发行、广告市场占有率。
　　按一报一网模式实施报网互动，首先要解决好每个互动个体的发展方向和每个互动个体的互动重点。蒙文报要明确，报网互动的概念不仅是蒙文报和蒙古语网站的互动，也是《内蒙古生活周报》和蒙古语网站、《新闻论坛》（蒙文版）和蒙古语网站的互动，争取进入“以报引网，以网引报，报网互动”的新时代。汉文报要明确，报网互动主要是汉文报和内蒙古新闻网的互动，互动不是简单的内容刊登或新闻摘发，而是共同打造内蒙古的新闻门户网站和一流的省级党报，互相支撑，共同做大做强。《北方新报》的报网互动要增加本土新闻，吸引年轻读者，扩大报纸的影响力，北方新闻网要形成与“北方新报”品牌同样的影响力，并且获得广告回报。
　　（三）企业化战略
　　随着我社文化体制改革的逐步推进和“一社三制”发展体系的确立，我们进入了事业单位与企业单位长期并存发展的新阶段。随着我社的多元化发展、产业化经营、集团化推进，党报经济在集团内的比重日趋下降，企业包括系列报的经济比重成倍增长。2010年，预计北方新报社总收入1亿元，印务中心总收入1亿元，闻都置业公司总收入1亿元，北方酒店公司总收入2000万元，这四大企业共占全社预计总收入的84%左右，而包括可实现5000万元收入的汉文报在内的事业单位总收入不过超9000万元。因此，做大做强企业成为集团发展的核心问题。
　　实施企业化发展战略，首先是集团要进行公司化治理，集团要成为管理者，与经营部门分开，着重抓中宏观事务。一是要按照“一社三制”现状，加强对各层次人力资源和资产的管理。二是要加强经营战略的研究与管理，保证我们的发展方向和水平。三是要加强项目的管理。四是要加强经营过程的管理。五是要加强全面预算管理。
　　其次是要转企改制。我们已经按照文化体制改革要求，在全社划清了事业单位和企业单位。除总部、蒙、汉文报属公益性事业单位外，其他报刊社、新媒体单位、所有经营性单位以及从汉文报分离出来的发行广告公司全部按企业机制运转，逐步向自负盈亏、自我发展的方向过渡。今后要继续按照文化体制改革的要求，推进转企改制工作，在大的企业和股份企业实行法人治理结构，在小的企业实行总经理负责制。
　　第三是实行事业单位企业化管理。财务管理上要实现整体规划和动态控制，将挣钱和花钱统一起来。同时模拟市场把全社各单位、各部门视为经营单位，独立算账，实行工资总额包干，费用合理负担。逐步下放人事权和财务权，激发各经营单位自主经营、自我积累、自主发展的活力，鼓励经济效益好的单位率先探索和推行“三项制度”改革，不断完善按事设岗、双向选择、分别聘用、岗薪挂钩等制度。
　　第四是对企业进行股份制改造。股份制把不同形式、种类的资本组合在一起，有效减少直接行政干预，充分发挥社会资本力量，在企业内部形成新的动力机制、监督制约机制和风险承担机制。在扎实推进集团内部各企业改革的同时，应对已经注册的法人企业有重点地进行股份制改造。闻都置业公司是我社市场化程度较高的企业，随着市场的不断拓展和项目的增加，对资金的运作、专门人才的需求、企业内部精细化管理提出了更高的要求，因此有必要进行股份制改造，以适应快速发展的需要。
　　（四）集团化战略
　　内蒙古日报传媒集团是管理集团，不直接从事企业经营。随着我社的不断发展，产业链拉长、多元行业形成，不同经营部门的联系呈现出紧密或松散状态，一些联系密切的企业开始寻求一体化支撑。为此，有必要在内蒙古日报传媒集团内部组构经营性集团，以利整个集团和各企业降低管理成本，减少交易成本，提高经济效益。
　　首先是北方新报社。社党委已经批准了他们的“一体两翼”发展战略。即以呼和浩特的《北方新报》为主，辅之北方新闻网络公司、北方传媒公司、新周末、物流发行公司、文化公司，形成一个发展体，同时在包头创办《北方新报?包头版》，在通辽与《科尔沁都市报》合办《北方新报?东部版》，形成两个发展翼。这些经营部门都是北方新报社培养起来的，具天然的联系，但又按效益原则分别经营。怎样使之既合又分，最好的办法就是让其在独立经营的状态下统一管理，协作经营。
　　其次是汉文报。虽然汉文报属公益性事业单位，但财政不给任何预算，全靠经营发行和广告来支撑生存和发展。按文化体制改革采编与经营分开原则成立的汉文报发行广告公司经营效益关系到汉文报全体编辑部门的命运。汉文报编委会又支持发行广告公司创办了《经济时讯》。这三个不同的利益群体构成了一个经营共同体。内蒙古互联网新闻中心主要靠自主经营来生存发展，该中心并入汉文报后，使之更加具备了经营集团的性质。因此，有必要下放经营管理权给汉文报。
　　第三是北方酒店公司。在开发利用旧区的建设中，北方酒店公司一直在按经营集团的模式发展。锦江之星新华大街店、贵宾楼、北京办事处及正在论证中的康健中心，都是北方酒店公司直接投资并管理的独立经营体。另外，在租赁旧区房屋的过程中与闻都大酒店、友谊医院、西堤岛咖啡厅等形成了经营性联系。应当鼓励支持北方酒店公司的这种发展模式。
　　第四是印务中心。印刷厂的平面印刷车间生长成了北方印务公司，北方印务公司购买了社会上的保密品印刷厂，印务中心用内蒙古日报社授权经营的土地与四川涌鑫公司合作建立了蒙欣包装印刷公司，印刷厂供销科与厂相对分离组建了物资公司。这些经营部门都在独立经营和发展，同时又天然地要求合作共赢。这需要我们解放思想、下放权力，让印务中心向经营集团方向发展。
　　第五是闻都置业公司。该公司确立以项目为核算单位的发展模式，原本是因为我们没有资金，不敢承担风险，尽量用别人的钱来发展自己。但由于运作得好且每个项目都十分巨大，所以使闻都二期、赤峰和美建材城、玉泉区建材城、临河和美家园等项目都实质成为独立的实体。对置业公司进行经营集团改造，对公司今后的发展肯定会是一个大的推动。
　　（五）低成本扩张战略
　　低成本扩张是加快发展的捷径，是调整产业结构的坦途。我社的底子薄，在今后相当长一段时期内要靠引资和合作来促发展，通过低成本运作来推进集团上规模、上档次。
　　一要继续探索跨区域合作办报。我社与中电传媒公司在北京合作创办面向全国市场的《网络导报》，与人力资源和社会保障部培训中心在北京合作创办《人力资源管理》杂志，与通辽市委宣传部合作《科尔沁都市报》，《北方周末报》吸纳鄂尔多斯珂维璐集团600万元投资办报等合作，使我们没有花费什么投入就扩大了影响，扩张了实力。今后，蒙、汉文报应努力探索低成本兼并盟市级党报的道路，北方新报社应努力探讨通过合作兼并盟市晚报的路子。
　　二要坚持用引资与合作来解决我们的发展难题。资金、人才的引进方面，北方酒店公司在建设中为我们树立了两个榜样。一是使我们这个纯粹的事业单位走上了通过引资来发展自己的道路。我们引的资，不是财政的“资”，也不是其他国家企事业单位的“资”，是私人老板的“资”，这对我们这个多年的老事业单位来说不论在解放思想，还是改变工作模式、向企业化迈进等方面都有着非同一般的意义。二是开创了合作经营、共同管理的路子。与我国搞得最好的经济型酒店的合作不仅成为全社的样板，而且也是锦江之星公司全国的样板。置业公司现在完全靠引资与合作来发展，并且做得非常大、非常好。今后两年，引资与合作还会是集团发展扩张的主要形式。因为我们仍然处于经济恢复还债期，客观上不可能拿出很多钱来扩大再生产。更主要是我们走出困境后，具备了可以不断提高职工收入的条件，即使发展慢些，也应把职工收入提高得快些。
　　三要大搞名牌创建与引进。内蒙古日报社近几年发展快的一个特点就是引入名牌，借助品牌迅速发展。名牌是一种影响力，是一种无形资产，是一种资源，借助名牌，发挥名牌效应，可以迅速推进经济发展。名牌一方面要“创”。《北方新报》目前已经成为内蒙古最具影响力的都市类媒体。“北方新报”品牌带动了我社相关产业的扩张与发展。我们的置业公司、印务中心、酒店公司也正在逐步培育自己的品牌。“内蒙古日报”也是一个大品牌，关键要用足用好。另一方面就是“引”。北方酒店公司紧紧依靠锦江之星的名牌优势来发展，闻都置业公司引入中国第一建材家具品牌――红星美凯龙后，利用其品牌优势，快速发展自己。今后，一是要鼓励我们现有的名牌企业利用品牌、技术、人才和资本等优势，通过联合兼并、虚拟经营、委托加工等手段，实现名牌的扩张和延伸。二是要继续加强和名牌企业的联合、合作，借助名牌发展我们自己。三是要在发展中大力培养我们自己的品牌，逐步形成一批自有名牌。
　　
　　三.加强制度建设，保障集团化战略有力实施
　　
　　实施以上战略的主要措施就是加强制度建设。良好的制度及有力的实施是实现战略的保障。
　　（一）传媒管理制度体系建设
　　内蒙古日报传媒集团既有全国各地以省级党报为核心的传媒集团的共性，也有边疆少数民族地区传媒业发展的特殊性。这是我社传媒管理制度体系建设的立足点。
　　针对我社传媒事业管理中存在的办报质量和网络传播的质量有待于提高，部分媒体的经营管理还不能适应企业化、市场化的要求，党报与系列报、报纸与网络的资源共享和传播互动机制还有待于完善，原有事业性质的媒体在用人和分配机制上还不适应企业化运作的要求，采编和经营队伍的整体素质还不能满足传媒事业发展的需要等问题，要尽快建立与完善传媒新闻宣传报道管理制度、传媒经营管理制度、传媒采编队伍管理与建设制度、传媒绩效考核与奖罚管理制度和传媒互动协作制度。
　　制度建设要针对现存的问题和长远发展的需要分阶段进行。今年的重点一是建立总编辑联席会议制度，强化对多元媒体在新闻宣传和经营管理上的把关指导和宏观调控，确保在坚持正确舆论导向的前提下，使各类媒体兼顾社会效益与经济效益，实现可持续发展。二是汉文报与内蒙古新闻网、蒙文报与中国蒙古语新闻网、《北方新报》与北方新闻网，要建立报网互动制度，通过规范管理，实现资源共享和传播影响力的提升。三是加强对各系列报异地办报的规范，保证集团传媒良好的社会形象。四是积极推进干部人事、劳动用工和工资分配改革，促进队伍素质和办报水平的提高。
　　（二）人力资源制度体系建设
　　建立人力资源制度体系，必须从我社“一社三制”的发展现状和集团分为管理与经营两大层次的现状出发，重点抓好一个核心、一个根本和一个保障。
　　“一个核心”指用人制度建设。首先要在坚持党管干部的前提下，区分事业与企业单位，建立起一套既能使全社干部交流渠道畅通，又能使企业对干部的选拔和使用有一定自主权的干部制度。同时根据股份制企业的发展实际，抓紧制定适合股份制企业干部选拔和使用的政策及制度。其次要打破干部职务和职称终身制，解决能上不能下的问题。再次要在去年以来，对蒙、汉文报及总部在自治区编办核定编制内的用工，对集团各企业在社党委核定编制内的用工，以及特殊原因超编制用工和短期临时用工均制定了相应的用工管理制度的基础上，尽快建立较为完善、符合法规和报社实际的员工解聘和辞退制度，创造员工能上能下和能进能出的良好用工环境。
　　“一个根本”指分配制度建设。如何按不同核算体的效益进行分配是个大课题。现在大家的岗位意识不强，平均意识倾向严重，要通过建立严格的工资总额管理制度和岗位薪酬制度来解决。另一种倾向是身份观念严重，造成了同工不同酬，同岗不同薪，干与不干一个样，干多干少一个样。要尽快建立一套原工资计入档案工资、打破员工身份、打破职称、淡化资历、淡化学历、淡化职务，凭贡献、凭能力进行分配的薪酬分配制度，真正体现多劳多得、少劳少得，不劳不得。
　　“一个保障”指考评制度建设。多年来，我们对处级干部实行的主要是任职前考核，考核内容多是德、能、勤、绩、廉五个方面；对一般员工实行的是年度考核，评出优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。这样的考核内容和考核方法，越来越流于形式。因此，要根据各个岗位职责的要求，分别制定适合本岗位的考核内容、考核办法和奖惩标准，要把考评结果与干部职务变动、员工升职及员工分配、评先、评优、职称评聘等结合起来。
　　（三）资产管理制度体系建设
　　资产管理工作是保障我社各项经营活动正常展开的前提，也是衡量与评价各经营单位经营成果的重要标准。资产管理要着重加强以下几个方面的工作：一是制定增量资产的配置标准，为编制资产购置预算提供参考；二是整合资产管理资源，对大型房屋及设备实行授权管理或专门管理；三是建立资产管理信息库，及时了解资产的变动情况，实现对资产的全过程管理；四是加强资产配置、使用、处置过程中的监督与检查工作；五是建立一套有效的资产管理绩效评价体系，防止资源浪费和隐形流失。
　　近年来，我们相继出台实施了《固定资产购置及处置办法》、《固定资产管理办法》、《资产评估管理办法》、《固定资产授权经营管理办法》、《监事工作条例》等资产管理制度。要加大资产管理的执行力度，还要加强资产评估登记和资产授权、资产进行保值增值的监管、固定资产使用管理、存量资产的变动和增量资产信息等方面的制度建设。
　　（四）经营管理制度体系建设
　　首先是会计制度建设。要建立和完善适合集团管理层与经营层分开的财务管理体制。按“一社三制”分别统一会计科目和折旧办法，对成本费用项目及核算标准统一要求、分级核算，充分下放财权。要集中调配集团所属各单位的分散或闲置资金，有效地调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活沉淀资金，最大限度地发挥集团资金的整体效益。
　　其次是预算制度建设。要进一步划小核算单位，划准预算单位，按“一社三制”分别制定不同的预算。要加强企业预算理念，推行以收定支的预算方法，通过预算编制、预算分解、预算落实三个环节，来加强对集团预算的全方位、全过程管理。
　　第三是成本核算制度建设。要对运营过程中的原材料成本、人力成本、固定资产成本（折旧）及其他成本（销售费用、财务费用及管理费用），有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核，提高资本运营的获利能力。推行严格的成本开支范围标准和审核制度，制定内部往来核算程序与管理细则，确定隐性成本形态，加强成本核算的组织与实施，实现成本的事前控制和事中控制。还要建立符合集团各企业实际情况的业绩评价指标和考评体系，公正、公平地评价企业的业绩。
　　第四是项目制度建设。集团要提高综合实力，就要不断上新项目扩大经营规模，实现规模效应。经营单位要确立发展基金提取概念，把扩大再生产当成自己的事，与自己的生存结合起来。要规范投资项目管理，所有新上的项目都要搞好前期论证，写出可行性报告，经过审批后实施。还要对投资项目进度、资金运营、收益情况进行必要的跟踪管理。
　　第五是统计制度建设。内蒙古日报传媒集团脱胎于传统事业单位，效率低下、成本意识不强、人浮于事、跑冒滴漏等现象依然存在。集团要发展，必须建立严格准确的统计指标来评价支撑。一是经营类指标的统计。要按照总量指标与社会贡献指标、总收入与总支出、效益指标、融资规模和行业目标要求、简单再生产与扩大再生产五大类进行统计。二是人力资源类指标的统计。要做好人力成本占总成本的比例、职工薪酬占利润的比例、职工薪酬增长率、就业岗位变化等统计。三是资产类指标的统计。要做好总资产、折旧额、资产负债率等重点指标的统计。
　　同志们！过去的几年，变化是巨大的，成绩是显著的，集团整体实力得到全方位提升，我社的发展已经进入到一个新的历史阶段。我们必须保持清醒的头脑，以更加饱满的精神和更加优良的作风，认真探索“一社三制”的发展规律，按照集团化的方向，解放思想，锐意进取，扎实工作。我们知道前进道路上肯定会困难重重，只要广大干部把内蒙古日报社的事业视为己任，团结一致，努力奋斗，我们定会战胜困难，内蒙古日报社的明天一定会在我们的手上更加美好！

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