目标管理与绩效考核ppt【目标管理与绩效考核（二）】

　　目标管理(Management By Object)是管理大师彼得?德鲁克(Peter F Drucker)最先提出并深入研究的管理思想和管理方法。他认为所谓目标管理就是管理目标，它包含两层含义：一是目标，二是管理。
　　70年代以来，目标管理在世界范围内广泛传播，80年代在中国得到广泛应用。以至于目标管理成为很多管理者心目中的“陈词滥调”。其实，我们在此问题上的认识和实践还远远不够，以下就目标管理与绩效考核的理论方法与实践进行专题讨论。
　　
　　一、目前实践中遇到的主要问题
　　
　　(一)短期行为
　　我们在目标管理当中最常用的手段叫目标责任制。而在政府部门、国有企业，我们发现在目标管理当中存在着一个突出的问题叫做短期行为。由于政府实行干部任期制，任期为三至五年，考虑的也只是自己任内的事情，至于任外的事情，就只能看他的责任心。所以短期行为是现在目标管理的一个突出问题。
　　因为主要考虑的利益是近期的，导致现在出现的一些所谓的“政绩工程”和“首长工程”，借此表明自己在任内给老百姓做的事情。至于这几件事情是不是有利于本地区的可持续发展，我们就需要很好地去研究和论证。
　　比如“五九现象”，一个领导到了59岁，就会考虑退休之前不再做有风险的事情，处理事情也就可能缺乏长远的考虑。这是目前目标管理体制中存在的弊端。我们是不是可以从远期目标着想来考虑近期目标的设立和实施。这是一个根本的原则问题，是我们对于近期目标和远期目标的关系的一个认识问题。
　　
　　(二)目标之间的矛盾
　　目标之间的冲突这是近期和远期的冲突，是局部利益和整体利益的冲突。
　　例如我们一方面强调素质教育，把素质教育确定为我国教育的一个根本目标。但是我们看到的却是应试教育，升学率成为衡量教学质量的很重要的指标。很明显这是素质教育和应试教育在目标之间存在的矛盾。
　　再如北京拥挤的交通，交通部门的目标是要实现交通的通畅和安全，经济部门的目标是要大力发展北京的汽车产业。一个部门要求合理的交通流量；一个部门希望不限制私人购车。二者之间的目标又构成一对矛盾，目标发生了冲突。
　　
　　(三)总体与局部利益的矛盾
　　中央在强调科学发展观，强调环境保护，强调地区的可持续发展，这是总体的利益。而有些地区小煤窑却屡禁不止，这是因为当地的财政要依赖小煤窑。这是完全有悖于中央提出的科学发展观和可持续发展之路。
　　这些地方的财政除了中央必须的转移支付以外，完全是“吃饭财政”，因此地区的发展目标和中央的整体发展目标存在着矛盾。有的地方政府的目标绩效管理体系有A4纸八张共162项指标，基本上都是经济发展指标，地方政府成了一个企业。分灶吃饭的财政体制和干部人事制度使得地方不得不这样做。
　　
　　(四)组织目标与个人目标的偏差
　　目标认同感是衡量组织管理效率的重要指标。
　　在组织中，有多少人对组织的目标具有高度认同感。在这个方面，实际上个人追求与组织目标之间往往存在差距。领导让干什么就干什么，领导让怎么干就怎么干。组织成员缺乏明确的发展目标，工作缺乏主动性成为困扰管理者的突出问题。
　　究其原因，一方面在于目标设定的时候，领导说了算，下级没有发言权，这是造成绩效管理很差的一个重要原因。强调参与式管理就在于它对于目标制定的可行性，完整性、系统性和目标制定后的可执行性有着巨大的意义。因为这是一个非常重要的树立目标认同感的过程，也是对员工进行培训的过程。只有经过这个过程，员工才会感觉到目标是自己提出来的，而不是领导给的。
　　
　　二、目标管理的主要方法
　　
　　上述问题的解决需要我们认真学习目标管理的基本理念和科学方法，并在实践中加以总结。
　　
　　(一)目标设定
　　1．组织层面的目标设定
　　你的组织有目标吗?这似乎是个多余的问题，可实践中这确实是一个首要的问题。有的组织没有明确的未来发展目标，有的组织当前的目标表现出很大的投机性。
　　组织层面目标设定需要考虑：长远发展战略、目前的关键问题、组织与人力资源现状、组织所处环境和资源整合能力。一般来说，组织层面目标包括：未来5年的发展目标和年度目标，未来发展目标包括：组织的定位、使命、财务目标、利益相关者目标，年度目标具体包括：财务指标、技术改造指标、生产指标、市场指标和人力资源指标等，这些目标往往以预算的形式加以体现。
　　从政府角度看：长远目标是就业和保障、环境治理：近期目标是解决影响居民安居乐业的突出问题和促进城市发展的重点工程建设。这些目标还需要与更高层次组织的整体发展目标相协调。
　　
　　2．部门层面的目标设定
　　组织层面的目标确定以后，就要采取指标分解法进行目标分解，给各个部门下达任务。一般情况下，需要进行目标分解的组织都是盈利模式比较成熟，比较规范的组织，它可以用目标分解来确定它的二级目标。一般来说部门层面的目标分解是在以往业绩的基础上，结合组织目标和部门具体实际，反复沟通后确定的，有时会采取经济责任书的方式加以确认。需要注意的是：加强预期的准确性，注意目标的动态调整。否则会导致部门“保留实力”或“被动应战”。
　　因此在二级目标的确定当中，我们就需要根据市场情况合理地确定年度目标，而不是简单的算术累加。我们应该在目标设定以后，根据实际情况及时调整。在年初定好目标后，执行目标，然后进行考核，按照达到、超过、没达到三种情况进行奖励或惩罚。这是不合理的，我们需要根据产品和服务的特点，确定目标调整的周期，做到适时调整。
　　
　　3．个人层面的目标设定
　　三级目标的设定涉及到个人。
　　不管是生产性单位，还是销售性单位，个人目标的确定都是相对容易的。但是在管理部门，个人目标的设定就不是那么容易。所以在确定个人目标的时候，我们就会去考虑究竟是把目标落实到部门还是最终落实到个人。这取决于单位的性质。如果一个单位的业务可以单兵作战，并可以量化，目标就可以落实到个人。
　　个人层面的目标设定需要结合部门情况和本人实际，有些不必分解到个人，但需要从岗位职责履行的角度加以约束和激励，特别是对于那些不便分解到个人的指标。比如：有些部门的经济指标完全分解到个人是不合适的，但对于劳动方式和成果完全以个人为单位进行并考核的，就可以指标到人。个人层面的指标分解还要与个人的职业发展相结合，这是中长期目标，但却会大大影响个人现在的行为，一个有明确发展目标和一个没有目标的人其工作热情和动力差距是很大的。
　　
　　(二)目标实施
　　目标实施需要考虑目标承担者的具体情况，需要进行过程控制和资源配置的保障，尤其在目标实施中，领导、相关部门的支持是非常重要的。在这个过程中也会遇到各种各样的问题， 这些问题的解决，一方面需要部门的主动精神，另一方面需要领导务实的工作作风，需要发挥各个方面的积极性，主动性。
　　积极性的调动一方面需要我们明确责任和考核要求，另一方面需要我们通过培训树立实施者的信心，实施自主管理。
　　
　　(三)结果评估
　　结果评估要根据目标性质确定评估的周期和主体，有些需要即时评估，如流水线，有些需要月度评估，如职能科室，有些需要根据项目所处的阶段进行评估，如项目管理。
　　评估一定要简洁、方便、具体明确，尤其是要发现问题并提出解决问题的办法。评估主体一般是服务对象，强调你为谁服务，谁对你评估，还需要本人的自我评估与其他方面的评估进行对照分析，发现问题、解决问题。评估的标准一般是：时间、数量、质量、财务、满意度等。
　　
　　三、绩效考核体系的建立
　　
　　绩效考核与目标管理是紧密相关的，可以说绩效考核体系是目标管理的重要组成部分，它扮演着目标设定与实现之间的桥梁作用。绩效考核体系的建立主要有以下几方面的内容：
　　
　　(一)确定各岗位的关键绩效指标
　　1．提出各岗位的绩效指标清单
　　2．检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性
　　3．确定各岗位绩效指标
　　4．确定绩效指标的计算方法
　　5．根据绩效指标的优先顺序确定权重
　　6．确定绩效指标的目标值
　　
　　(二)建立绩效考核体系
　　1．设计员工绩效评估表
　　2．编制绩效考核实施手册
　　
　　(三)绩效考核结果使用分析
　　1．考核结果使用分析
　　2．提交考核结果使用建议
　　
　　(四)完善考核体系
　　1．从对考核工作的满意度方面分析考核工作需要完善的地方。
　　2．从目标达成程度和效果上分析考核体系需要改进的地方。
　　3．提出下一年度考核方案。
　　
　　四、PDCE绩效考核操作
　　
　　结合目标管理和绩效考核，给大家介绍一下PDCE绩效管理。P是Performance，即动态业绩目标，D是Duty，即岗位责任体系、职责，C是Competency，即胜任力标准，E是Ethic，即职业操守。这是在总结国内考核经验，借鉴国外新方法提出的一种新的绩效考核方法。目标管理是基础，但在目标管理的体系结构上，目标之间的关系还需要完善。如：现在提出的关键绩效指标方法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等方法就是对目标管理的完善。
　　
　　(一)P(Performance)动态业绩目标
　　这部分的制定方法与目标管理中提到的目标设定基本相同，需要强调的是，它结合KPI的方法，使得P的制定更加体现组织战略目标的要求和不同部门之间的平衡。
　　
　　(二)D(Duty)岗位责任体系、职责
　　这部分是对目标管理的重要完善。岗位责任体系与动态目标之间的区别是显而易见的。目标是动态的，今年和明年不一样，这个季度和下个季度也不一样，而岗位职责却是相对稳定的。现实情况是，正是由于职责不清、职责推诿、缺乏责任意识才导致组织绩效的下降甚至出现危机。岗位责任体系的建立需要在组织再造基础上，定岗定编定责定薪，做到责权利能的统
　　
　　(三)C(Competency)岗位胜任力标准
　　这部分也是对目标管理的重要完善。能力是基础，凭能力上岗，按贡献取酬成为能绩导向的绩效管理的主要理念。岗位胜任力是美国学者70年代提出的，它为明确能力要求，为人力资源管理和开发奠定了基础。
　　
　　(四)E(Ethic)职业操守
　　有人说态度决定一切，这在某种程度上表明职业意识，职业道德，职业兴趣是获得良好绩效的基础，现在世界各国越来越意识到E的重要性，甚至成为一票否决性指标。
　　职业操守――能力――责任――业绩成为一个完整的绩效管理体系。
　　P．D根据岗位性质、任务性质确定考核标准，构成目标绩效得分和岗位职责得分并与月度薪酬挂钩，积累年度绩效成绩，同时与岗位系数挂钩，实现岗位动态调整。
　　C．E根据组织文化、岗位要求确定考核标准，半年或一年评价一次，可采取360度评价方式，主要明确岗位胜任力和未来发展潜力，为岗位调整、培训和职业生涯规划打好基础。
　　以上我们从目标管理到绩效考核体系和PDCE绩效管理进行了初步的学习，大家了解到目标管理的概念和基本方法，学习了绩效考核体系的建立方法及绩效管理的新方法新理念，大家还需要结合自身实践不断探索。
　　董志超，复旦大学国际政治系硕士研究生毕业，现任中华人民共和国中国人事科学院考评室副主任、研究员。重点研究方向：绩效管理、人力资本投资分析、e―HR信息系统。曾为国务院机关事务管理局、上海石化、首都博物馆、航天科工集团公司等单位进行人才素质测评。
　　(本稿根据中国国家人事人才培训网卫星远程培训学院直播课程整理)

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