【中移动痛苦变阵】 痛苦只是暂时的,过阵

　　历史带来惯性 　　 　　历史上的大变革，往往始发于微小的偶然事件。 　　中移动就流传着这样一个可能影响了公司多年发展路径的小故事。 　　2000年中，刚挂牌不久的中移动调研发现，用户对于通过短信方式获取悉尼奥运会相关信息非常感兴趣。公司市场部当年6月份决策启动“奥运快讯”短信增值产品开发，但中移动当时并没有能够建立全国互联互通的短信息网关。根据公司流程，从将需求上报，到可行性研究、财务收入预测、招标采购、业务上线，至少需要一年的时间。
　　一年！奥运会早结束了。
　　分管市场和数据业务的中国移动副总裁鲁向东做了一个“违规的决策”，让技术开发能力强的SP或系统集成商，自带业务和短信网关，接入中移动的网络。
　　结果只用了1个月时间，“奥运快讯”业务上线开通了。
　　该业务获得巨大成功，它大大刺激了移动短信增值业务的普及和发展。2000年6月，全网短信业务量尚不足5000万条，但2000年全年发送的短信总条数超过了10亿条，到了2001年短信量达到了159亿条。
　　中移动从“奥运快讯”尝到了甜头。从此，中移动在诸多业务上都沿袭了这一思路：打开思路，充分放权，借力发展。
　　1999年，中国电信重组，将移动业务剥离，成立中国移动。当年，除了网络资产外，中国电信几乎没有给中国移动其他任何资产，中国移动如同白手起家。
　　分拆之初，许多电信员工都不愿意去移动，但没过几年时间，这些人都后悔了。电信的固定电话和小灵通都在走下坡路，而中移动坐上了通信行业老大的位置！
　　在2G时代，中国移动有最好的网络，5.8亿用户，有全球通、动感地带、神州行三大强势品牌。
　　到2010年，中移动客户规模超5.8亿，市场占有率达70%。当年移动公司净利润达1196亿元，相当于中国电信去年盈利的8倍、中国联通盈利的32倍。
　　2010年，中国移动每天能赚3.28亿元。
　　为了争夺3G时代的制高点，中移动同样沿用了这样的思路，与众多的SP合作，极尽可能占有3G时代的数据业务市场。
　　十多年来，中国移动充分发展，与公司领导层对下级充分放权市场采取了竞争策略不无关系，上级对下级的支持和信赖，调动了各省级分公司的积极性。
　　
　　膨胀带来失序
　　
　　问题来了。
　　奋斗10年建成了全球最大的运营商，中移动的骄傲与享乐情绪起来了。
　　权力失去监管，成功也能走向反面。这或许是一种中国特色的“成功病”。
　　腐败的一个特点，是常常和垄断性的暴利行业联系在一起。中移动一家独大，“躺着挣钱”之后，腐败也变得触目惊心。监管没有跟上它的发展，绝对的垄断，导致绝对的腐败。所以，李向东、李华、沈长富、林东华等人，一个一个接连倒在贪污受贿的问题上。
　　林东华在悔过书中写道：“在很多人心目中，手中握有权力的我，犹如一棵摇钱树。只要靠近并摇动我这棵树，就会得到树上掉下的金币。而靠近我最管用的办法就是投其所好，我喜欢摄影，他们就送我高档摄影器材和摄影模特。这些年来，我身边围满了权力寻租之人，他们为了自己的既得利益，不择手段，以金钱美色为炮弹对我狂轰滥炸，终于撼动了我这棵树。”
　　中国通信领域成了腐败高发地，外国电信企业――朗讯、西门子、UT斯达康等巨头公司，也纷纷在这里栽了跟头。朗讯曾于2000年到2003年之间，以邀请中国电信运营商高管赴美观光并承担费用为诱饵，以期获得价值不菲的电信设备采购合同。
　　在3G时代，中移动相信，它面对的是一个更激动人心的市场――数据业务市场、内容市场。它潜力无穷，增长无限。但仅有技术，而没有实实在在的应用，不可能形成有效的盈利模式，盲目发展，必然造成泡沫。
　　中移动通过与大量SP进行分成合作，其数据业务获得了长足的发展。2010年，数据业务成为中移动最具价值的增值业务平台之一，它曾造就了中国SP的黄金时代。中移动2010年营业收入4852.31亿元，其中数据业务收入达1514亿元，占总收入的31.2%。但是，为了这31.2%的占比，中移动付出了巨大的代价。
　　中国移动制定了这样的考核指标――KPI指标，KPI指标将“企业营业额、企业利润、企业成本控制、员工的工作量”等多项内容打成一个数据包，作为工资奖金的参考。
　　“KPI指标对‘非话音业务’（数据业务）进行了量化规定，比如规定‘非话音业务’要达到业务量约20%的比例（各地稍有不同），若完不成指标，工资资金可能就会大大缩水。”一位电信专家对《京华周刊》说，为了完成这个指标，各地最普遍的办法，就是用稳定而持续增长的话音业务来带动非话音业务。各地方公司纷纷推出五花八门的套餐，将短信、音乐盒、彩铃等与话音进行捆绑。
　　“比方说，一个88元的套餐，数据业务可能是15元。事实上，这15元的数据业务不能吸引消费者，不能带来总业务量的增长。它实际上往往是中移动拿自己的话音业务收入，去补贴非话音数据业务。而这些数据业务，中移动也采取与SP合作方式，营收一般五五分成。一个音乐宝盒卖出去是3元钱，其中分1.5元给SP，如有100万用户订了音乐宝盒，SP就可分150万。而一个音乐宝盒，不需要做什么市场推广，总成本恐怕只要一二十万元，卖出后却有一百三四十万元的利润。2009年时，中移动音乐基地一年就是220亿元的收入。”
　　在巨大利润产生的同时，也产生了巨大的寻租空间。数据业务成了大象的软肋，这就是中移动数据业务部门成为腐败重灾区的重要原因。
　　近年来，中移动的发展已经走上了失序的轨道，腐败问题因此显露。
　　
　　变革带来风险
　　
　　2010年，中移动在各种猜想和传言中，完成了掌门人的交替。此前10年中一直分管计划和采购的副总经理李跃，从王建宙手中接任中移动集团总经理和上市公司CEO。
　　李跃上任后面临的局面异常复杂。由于集团分管领导的分工调整和在当时条件下应该采取的“收缩阵线、谨慎务实”的“李跃新政”，带来了从企业管理、市场营销到新业务发展的一系列新思路和新变化，集团各部门都在适应和磨合新的流程，各省移动又都在观望集团的政策动向。一时间潮流逆转，曾经辉煌的基地模式、曾经被看好的“依附”于中移动的合作公司和“收入分成”的商业模式，都成了敏感关键词。
　　市场环境也今非昔比，电信市场的价值链也日趋复杂化。随着3G市场的日渐培育成熟，电信运营正在从一个以提供基础的单一话音服务为主的同质化大市场，逐渐演变成一群以满足用户方便性和娱乐性为主的小应用市场的总和。在这样的大背景下，中移动如果完全抛弃固有思路，完全改变与SP们的合作模式，中移动的3G业务，下一步如何发展壮大？
　　中国移动经过10年发展，其身后已经有了一个庞大的生态系统和数量众多的合作伙伴。这些伙伴中的绝大多数企业并不是天生“有罪”的，却受到了惩罚──有消息说，中移动内部正在准备调整原有的合作模式和分成模式，变成自己运营或者按照成本结算。据说，这样做的原因是防止腐败和国有资产流失。
　　中移动近些年来在商业模式和业务创新上的探索，正陷入内外部的剧烈争论冲击之中。从集团到省公司，都在谨慎等待战略方向可能发生的变化。
　　这一切带来的结果，就是进入今年之后，中移动的合作公司们再没有什么新业务要申报，生态系统也进入了一个僵化状态。与移动对应部门见面交流中，听到最多的一句话是：“先看看吧，看上面究竟是什么意思？”
　　从2010年下半年开始，中国联通用户数量增长迅速，正在这关键时候，中移动却陷入了进退失据的尴尬。
　　中移动面临的，是不确定的未来。这家全世界曾经最强大也最独特的电信运营商，能不能走出腐败的伤痛与阴影，创造一个更辉煌与独特的未来？
　　这个巨大的问号，留给了李跃，以及尚未公布的王建宙的接班人。
　　

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