盘点薪酬管理六大硬伤

　　“薪酬？！心愁！！”
　　前几天和几个朋友喝茶聊天，这几个朋友大多是证券、银行、高科技等行业的人力资源专业人士，有着丰富的人力资源管理经验，但谈到企业薪酬管理优化问题时，仍不禁发出这样的感慨。按常理，作为人人向往的“金领”行业，高薪之下应该人人满意、个个知足，在这样的公司做人力资源管理工作，特别是薪酬管理工作，应该是一件轻松的事情才是，不曾想他们还有这样的难言苦衷。
　　仔细听他们道来，联想到笔者曾经提供过咨询服务的其他不同企业的情况，经过深入分析，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的薪酬管理的六大硬伤。很多公司或多或少、或轻或重都存在这些问题，对这六大硬伤没有进行系统诊疗，才是这些人力资源主管被员工埋怨，被老板责备，乃至“心愁”的根本原因。
　　
　　硬伤一：
　　薪酬水平定位不合理
　　薪酬水平定位的不合理主要表现在两个方面——
　　其一，总体薪酬水平的设定没有充分考虑外部薪酬水平
　　首先要明确“外部薪酬水平”的准确定义。比如，在一般人眼里，证券公司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义，薪酬水平仅仅高于其他行业，并不能说明某一家证券公司的薪酬就具备较强的外部竞争力。
　　对几家证券公司深入分析后可以发现，由于各种原因，如各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同等等，在近几年行业总体不景气的大环境下，发展不够好的某些证券公司，其薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司均处于较低水平。
　　如图1所示，图中曲线为薪酬水平线，横轴代表职位等级，纵轴代表薪酬水平，上侧五条曲线代表证券行业薪酬水平市场分位线，10%分位表示市场上有10%的薪酬水平小于此数值，反映市场的低端水平；75%分位表示市场上有75%的薪酬水平小于此数值，反映市场的较高端水平。图中绿色曲线为F证券公司（该公司总部位于安徽，并在全国开展业务）的薪酬水平线。
　　由图可见，该公司的薪酬水平线与外部市场薪酬数据相比整体处在较低水平，年度现金收入总额甚至低于市场10%分位。在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高、关键岗位（如项目经理、投资经理、研发工程师等）人才易流失的行业里，这样低水平的薪酬定位很难吸引和留住核心人才。
　　可见，合理设定薪酬水平的市场定位非常关键，企业要在考虑自身财务支付能力和人工成本控制要求的前提下，尽可能地增强外部竞争性。
　　其二，不同岗位序列薪酬水平的设定没有体现激励的重点
　　薪酬支付是有倾向性的，不仅体现在岗位价值等级的高低上，还应该体现某类人才的市场稀缺性。如果仅仅考虑公司总体薪酬水平定位（如设定为市场50%分位），对于普通岗位具有一定的吸引力，但是对于那些市场较为稀缺的人才，市场平均水平就不一定具有竞争性了。
　　对于证券、高科技企业来说，其各个岗位所需人才的市场供给情况是不同的。如证券公司，其比较核心的业务部门内的技术类岗位——项目经理、投资经理、分析师、研究员、国际业务经理，高科技公司的高级研发人员等，其人才的市场供给是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由于人才供给的市场稀缺性，将很难招到人；但如果总体定位较高，则人工成本又过大，对于那些普通岗位又增加了一些不必要的开支。
　　解决方案是对于某些特殊岗位序列，应给予其特殊的市场定位，即高于总体薪酬市场定位。如公司总体薪酬水平跟随市场50%分位，但是对于核心、稀缺岗位则设定为市场75%分位、甚至90%分位。这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。
　　
　　硬伤二：
　　薪酬曲线走势过于平缓
　　薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
　　很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图2红色曲线所示，我们了解到G工程建设公司低等级岗位的市场水平处于较高分位（如1～5等级的岗位薪酬水平跟随市场50%分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如6～10等级的岗位薪酬水平处于市场25%分位、11～16等级的岗位薪酬水平基本接近市场10%分位，17等级以上岗位薪酬水平甚至低于市场10%分位）。也就是说，G公司的高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度很低；而低等级岗位薪酬水平的市场偏离度较小，薪酬满意度相对较高，出现了通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”的现象。
　　事实上，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上。如图2蓝色曲线所示，应将1～14等级（中低等级岗位）贴合市场50%分位线，14～18等级岗位（部门和各业务单元负责人）逐步向市场75%分位靠近，19等级以上（高层管理岗位）甚至超出75%分位水平，达到90%分位水平。这也就是我们常说的“好钢要用在刀刃上”。
　　
　　硬伤三：
　　薪酬等级未与岗位价值正相关
　　在以岗位价值为主要薪酬要素的管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级应该存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。
　　但遗憾的是，由于历史沿袭的缘故，很多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、甚至“倒挂”的现象。
　　如图3所示的T高科技公司薪酬数据，可以看到，某些居于较高岗位价值等级的员工得到的薪酬，却低于所在岗位等级较低的员工，如投资管理专员、研发工程师岗位（图3中对应14等级）属于核心关键岗位，岗位评估等级高于综合管理等职能部门部长（图3中对应13等级），但实际薪酬水平却低于所有中层管理人员（图3中对应13～17等级），这样势必造成相对低薪的员工在相互比较时，产生严重的心理失衡，增加了中层管理人员流失的风险。
　　
　　硬伤四：
　　薪酬结构未体现不同岗位的业务特征
　　薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征及其相应的风险特征。
　　通常情况下，企业越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对企业的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。
　　但是，很多公司由于过分强调简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。浮动比例过高时，风险加大，员工抱怨增多；浮动比例过低时，又过于稳定，薪酬的激励作用弱化。
　　我们可以按照两个维度来确定薪酬结构比例（如图4所示）：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等；二是岗位行政等级，如低（操作层）、中（执行层）、高（决策层）三个等级。两个维度组成了薪酬结构比例矩阵，按照岗位类别和层级确定其具体的固定与浮动薪酬比例。
　　
　　
　　硬伤五：
　　缺少薪酬通道
　　市场化程度较高的新兴行业，公司组织结构大多趋于扁平，职位通道既窄又短，员工的个人发展受到很大限制。但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，仍然“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。这样势必形成员工职业发展的“独木桥”，难以有效引导员工关注业绩、关注能力的提升。这样的薪酬模式对于技术类岗位（如研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等）尤其缺乏激励作用。
　　目前企业中比较流行的“宽带薪酬”、“宽幅薪酬”的设计理念，可以有效解决这个问题。为同一等级岗位设置带宽，同时将带宽分为几个薪档，使得员工不必非得通过晋升才能涨薪。通过本岗位任职能力的提升、取得高业绩也能获得薪酬的增长，从而形成职位、薪酬的双通道。
　　如图5、表1所示，C贸易公司储运主管岗位等级为14，可以看到其定薪范围为50000～70000元/年，初入职的储运主管薪酬可以定为5万年薪，通过工作经验的积累、考核业绩的提升，其年薪可以最高上升到7万，而不必非得提拔为物流经理（岗位等级为15）后才能加薪。
　　
　　硬伤六：
　　缺少动态调整机制
　　企业的薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化，进行定期的调整。但是很多公司由于成立时间较短，薪酬管理体系尚不完善，人员引进、更新较快，没有进行定期的薪酬调整，不能满足公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。
　　H房地产集团公司，成立五年来未进行过系统的薪酬调整。创业期的老员工至今还是初来时的薪酬水平，而近年来新入职员工则执行的是按照市场水平确定的协议薪酬，造成不同时间段进入企业的员工薪酬标准不一样。新员工的薪酬水平更接近外部市场水平，老员工薪酬水平远低于市场水平，造成老员工的很大不满，甚至使得部分老员工离职。
　　因此，企业应该视自身需要，每一年或半年调整薪资体系，综合考虑外部环境变化、岗位变动、个人业绩提升等因素，从三个层面进行薪酬的及时动态调整：整体调薪、岗位（价值变化、供求关系）调薪以及个人调薪，以适应环境及自身条件的变化。
　　管理是相通的，管理不完善反映出的问题也是相似的。薪酬的六大硬伤不仅存在于证券、银行、高科技等行业，也普遍存在于其他行业，只不过症状表现、严重程度不同而已。若想构建完善的薪酬管理体系，既满足企业人才管理的要求，又能尽可能地满足员工的期望，企业必须正确面对这六大硬伤，并积极治疗，相信薪酬也就不再是各位HR管理者的“心愁”了。
　　（作者：郑强，正略钧策企业管理咨询有限公司人力资源咨询中心顾问）

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