以价值为引领提升物业服务企业经营管理质量探讨

　　摘 要 围绕促进物业服务企业经营管理质量提升的必要性分析，从提升物业服务企业成本目标管理水平、强化物业服务企业绩效考核力度等方面就如何坚持以价值为引领提升物业服务企业经营管理质量进行了探讨。
　　关键词 经营管理 物业服务 目标成本管理 绩效考核
　　中图分类号：F259 文献标识码：A
　　经营管理是企业管理的核心，如何适应物业业务移交后时代的要求，特别是在价值引领之下，如何促进物业服务企业经营管理质量提升是一个现实重要课题。
　　1促进物业服务企业经营管理质量提升的必要性分析
　　从传统的经营发展以及现行经营职能作用来看，物业服务企业经营管理工作仍然局限于核销费用、报销费用、发发工资绩效的层面。这种思想僵化、职能淡化、管理弱化、服务褪化的问题确确实实在一定程度上是存在的，是在流程与制度的环节方面存在流程不畅、管理脱节、管控不到位的问题。必须要着力转变思想观念，以新理念指导新发展新实践，要把价值引领、效益观念贯穿于经营管理，以及生产管理全流程、全过程，要让“能创效就是好岗位”“挣一分钱比花一分钱更有价值”等理念成为当前经营人员、人员、生产人员的思想共识，一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动成为全体员工的行动自觉。
　　随着的科学运行与规范运作，现代企业管理制度下，特别是面对物业服务企业市场化发展的新形势，经营的职责定位应该是为经济运行质量的综合调控和把关，经济风险的事前规避、运作和监控，经济指标的分析和运用，经济形势的研判预判，预算的分解及承包方案的下达，预中的紧盯。换句话说，就是要聚焦价值引领，建立以经营绩效为核心的管理体系，创新完善管理体系和工作机制，推进业务经营深度融合，完善核算体系，抓实绩效考核，全方位融入物业服务企业服务全过程，有效统筹各类投入产出要素配置，充分激发物业服务企业上下保效创效的积极性和主动性。
　　2提升物业服务企业成本目标管理水平
　　精细成本目标管理。要建立物业服务企业成本过程精细管理模式，运用系统联系的思考方法，细致划分生产过程中的每一个环节和质量控制点，实施“明确的任务，明确的人，在规定的时间，规范管理和操作，高质量完成任务目标”的成本精细管理。要建立成本管理目标体系、成本指标控制体系、责任分工体系，对三项体系細分后的每一级因素和每一个因素分别确定具体明确控制标准和负责人，使各级管理人员直至第一线员工，清楚掌握精细化控制目标和工作标准，实现目标任务层层分解、人人有责、项项考核。要把工作目标与岗位职责融入员工培训与岗位实践中，充分调动全员参与生产和成本控制活动的主动性和积极性。
　　明确成本管理控制节点。要把工作目标管理体系分为预算管理、成本控制、成本分析、成本核算、绩效考核等业务因素点，同时对每一项业务因素点细分，对每一个因素点明确控制标准，有具体的人员来负责控制，做到环环相扣，道道把关。要建立精细责任指标控制体系，实现人人肩上有指标。要根据年度指标任务，明确成本控制节点，每级控制点按照成本的可控程度、可控范围、季节性变化进行指标分解，制定具体合理的目标和考核值。
　　3强化物业服务企业绩效考核力度
　　当前实施的“1+2+2 ”绩效考核体系对于促进全员价值创造、促进中心质量效益发展发挥了重要的激励作用。1+2+2绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现中心整体绩效的提升。基层作为中心发展的基础，加强基层绩效考核显得尤为重要。目前的1+2+2绩效考核工作中存在不少问题，值得关注。
　　一是绩效考核覆盖面应该加大。“1+2+2”绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。另外，参与考核工作的人员应来源于基层单位各类人员的代表，有基层单位干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层单位考核班组，班组考核个人，是大多数基层单位采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层单位指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
　　二是考核的程序性要明确。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少基层1+2+2绩效考核中的随意行为。1+2+2”绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护1+2+2绩效考核的权威性，才能更好的发挥1+2+2绩效考核的积极作用。
　　三是提高考核细则的可操作性。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。因此，十分有必要对基层1+2+2绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。
　　四是应该重视考核结果的反馈。1+2+2绩效考核要有一定的透明度，考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展1+2+2绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。

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