成功创新只是少数人的特权？

　　运营公司的工作检查表
　　成长，就是资源消耗持续增大的过程；持续成长是人为干预的结果。所有由有机生命构成的组织，其生存必需以持续成长为前提。而成长就是对周边资源（市场、人才、生产物资等）的消耗量不断增大的过程。
　　假若生存空间不变、可用资源量不变、同一时空内其他的生命体没有无端消失，那在默认的设定上，成长必然意味着要面对越来越剧烈的资源竞争。
　　既定空间内的资源越耗越少，会碰上的竞争对手越来越大，就算是绝对优势者，在自己长成巨无霸后，也将因资源消耗量大于资源增长速度，而导致停止成长，走向萎靡。
　　换言之，在“自然”的情况下，所有组织的成长之路必然越走越惨烈。资源竞争的失败者自不待言，持续成功者也会因为资源无以为继而成长停滞。
　　要想持续成长，除了靠天赋奇迹增添资源，就只能靠这三项人为干预：竞争，强化资源抢夺能力，把生活圈内的资源都拢在自己手中；开拓，不断扩大活动圈，发现更多新资源；组织，重组资源消耗方式，在资源总量不变、成长速度不变的情况下，压低资源消耗速率。
　　这是管理者运营公司时的工作检查表。无论何时何刻，这三者中总要有一个正在路上。但是哪个应该优先呢？我认为没有定规，这要根据管理者对外在资源条件、竞争对手动向、本身的潜力等来进行决断。
　　制定公司方向时，以“相对优势圈”为法则——“在这个时间和空间里，我能赢。”
　　相对优势圈是指在资源竞争中拥有相对优势的特定时空圈。比如说，某公司在A领域里，预估在3年内将拥有抢夺业内人才、资金、市场的相对优势，那A领域在这3年内，就是该公司的相对优势圈。在这个圈内，“营收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯错、只要没意外，低垂之果可轻易摘得。
　　相对优势圈的核心就是一个公司最具对比优势的实力。所谓实力，包括了资金、技术、人才、方法论等。
　　根据这些最具对比优势的实力来推演，就会形成一个预期中公司可顺利持续得到资源以成长的时间和空间。因此公司成立，必须先找出其相对优势圈，然后奠基于此。
　　而接下来，公司能否成长、往哪里成长、成长速率如何，也都建基于相对优势圈能扩张多大多快，也看公司能否在圈内的资源被耗尽前扩大优势圈。
　　经营公司的成长其实就是努力扩大相对优势圈的过程。
　　相对优势圈凭什么可以变大？首先是质变，意思就是核心实力越来越强。其次是量变，意思就是核心实力多元化。
　　为什么要锁定相对优势圈，而不是绝对优势圈？这是因为，只要有足够把握能赢（相对优势足矣），资源攫取量最大化比安全性更重要。
　　往同一领域纵向深化
　　比横向跨领域发展更重要
　　相比于冲刺营收和盈利，扩大相对优势圈是一个成长中公司更重要的任务（没说营收和盈利不重要）。特别当自己的相对优势不明显，或者优势圈不大的时候。
　　一般情况下，当公司有余力开拓新业务时，往同一领域纵向深化比横向跨领域发展更重要。这是因为，前者比后者所累积的经验更有利于扩大自己的相对优势圈。
　　决定要不要开始跨界的标准有两点：
　　公司是否已经积累出在新的领域开拓相对优势圈的新能力？现有的优势圈是否已经无法再扩大？
　　创新当然重要，人人都知道，人人也都想做到。但现实是，一个社会出现的新产品品类、新的消费风潮、新的生产模式，永远都是少部分人创造、多数人模仿的结果。
　　创新决定了公司能否跃升到另一个台阶，但在一家公司的漫漫生命长河里，跃升是偶然的片刻，资源竞争战才是生存的常态。
　　人人都想成为创新者，但为什么成功创新往往只是少数人的特权？我常常发现：同一个好点子，想到过的人很多，而最后成事的人却往往不是第一个想到的人。
　　这又是为什么？原因是第一个想到的人，未必有把这好点子翻译成现实的能力，结果在同一圈中，那些有相对优势能力的人抢先把它给干成了。没有相对优势，就算你是新点子的第一个开拓者，后来者也可轻易把你干掉，最后只能白白成为别人的开路先锋。创新的成果，最终只属于那些整体上拥有相对优势的公司。
　　另外，创新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相对优势圈更大，它可接触、可调度的元素就越多，捕捉到创新契机的机会就越大。
　　怎么判断你的组织已经僵化
　　决定公司目标、落实目标的执行方法，以“积木式运营”为法则。
　　为什么叫积木式运营？这个概念源自黄执中先生在《小学问》中所提及的知识论观念。按照知识论的两个极端倾向（理性主义与经验主义），我把做事方式粗略归纳为积木式与拼图式。
　　拼图式的做事方式是脑海中会先构想出概念中完美的图画，然后再到处去搜寻合适形状、合適色彩的拼图片，摆到自己想象中固定的画框中。拼图式的信徒相信人类理性设计的能力，足以主导组织成就大事。
　　积木式的做事方法是脑海中没有完整而固定的最终图形构想，每一块积木没有自己固定的宿命。我们先看手上有的积木是什么，以此设计目标，然后到处看看还会碰上什么积木、看看可以搭配出什么样的造型。
　　拼图式信徒，眼睛瞄准的是最终图样；积木式信徒，眼睛瞄准的是每块积木各种被拼凑的可能性。
　　如何制定目标？先看身边会有多少积木、什么积木，再决定弄成什么模型。
　　先解释两个概念：将有资源和将有方法。它们的意思是，目标设定者在未来某个时间段内，明确预期可到手的资源和方法。在目标设定时，只设定将有资源、将有方法范围内可完成的目标。超出将有资源和将有方法的想象，都只是梦想。
　　所谓的理念驱动、梦想驱动、不忘初心，在实操时大多是公司存活的绊脚石。一个公司什么时候应该调整目标了？当将有资源和将有方法改变的时候。
　　目标只是为了协同组织能力而设置的工具。随着将有资源和将有方法增多，在不过度破坏组织的能力协同效应的前提下尽快改变，不要执着于原目标。

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