孙惠柱：欧美戏剧市场运作的三种模式

　　电影模式和音乐模式

　　众所周知，艺术是市场经济的大海中极难预测和驾御的一个领域，好的艺术生产很难作量化控制，对艺术的质量也不可能制定出完全客观的通用标准；
而在各个艺术门类中，相对于可以大量机械复制的电影、电视以及可以储存在仓库里的绘画、雕塑，需要真人当场演出的表演艺术，尤其是其中的戏剧的市场，又更是难中之难。在当今世界的戏剧市场中，眼光最灵、成就最大的弄潮儿无疑是百老汇四大音乐剧《猫》、《悲惨世界》、《歌剧院的幽灵》以及《西贡小姐》的制作人，英国人开默任•麦肯拓须（Cameron McKintosh）。这四个戏可以说个个都是戏剧史上的奇迹，其中资格最老的《猫》将在2000年六月二十五日演出最后一场，创下连续十八年在百老汇演出的纪录。算到那天为止，这个演出场次的纪录将是7，397场（而且是在同一个剧场），观众总数将达到一千万人次，票房总收入三亿八千万美元。这些数字还远不是《猫》剧的最后总结算，这个戏经常有许多剧组同时进行演出，至今已经在三十个国家演过，全球观众的总数估计是五千万人次；
就在百老汇的《猫》关门以后，伦敦那个早在1981年就已首演的《猫》还会继续演下去（《USA Today》）。所有这些演出的组织都是由麦肯拓须手下的分公司操作的，《猫》关门以后，上述的另外三个年轻一些的音乐剧还会在百老汇红上好几年，同时也有许多剧组在各国各地演出。在这四棵最大的摇钱树之外，麦肯拓须还制作过《日落大道》等另外几个成功的音乐剧，目前还有几个大大小小的戏剧项目正在操作当中。即便他以后的戏一个都不成功，到现在为止，他已经成了有史以来最富有的戏剧家；
也可以说，麦肯拓须是人类历史上最懂得戏剧市场的运作因而从中得益最多的制作人。然而，就连这样一个老手，对市场的预测也常会与现实相距甚远。还是以《猫》为例，早在1991年的时候，他估计《猫》还能在百老汇坚持差不多两年，结果却是还有将近九年。当时他还估计《悲惨世界》只能再演四五年，现在已经八九年过去了，还看不出什么时候需要停演。麦肯拓须很清楚地知道，自己对戏剧市场的预测能力有限，因此当《时代》周刊的剧评家问他有什么经营的诀窍时，他直截了当地回答说：“我没有任何公式。任何人要是在一生中取得过我那些戏当中的一个那样的成功，就已经可以说是运气非常之好。而我竟连着碰上了四个，这怎么可能呢？没有人能解释这里头的道理。”（Henry-A， p。73）

　　很多人并不相信麦肯拓须这个说法，有人甚至认为他这是卖关子，以免透露商业机密，。其实在戏剧这个市场中，所有的产品和营销方法都是面向社会大众的，受众越多越好，没有什么东西可以长期保密。应该说麦肯拓须的市场理念确有他的独特之处，例如他坚信，理想的宣传材料应该给人看一个极其简单的图象，就象《猫》剧广告中全黑底色上的一对黄眼睛以及《歌剧院的幽灵》广告中的半个白色面具，只要告诉人们有这么一个戏存在着就够了，决不要多费口舌或者文字企图“劝说”人家来买票。（Henry-A， p。73）而另一位英国的戏剧管理专家海德•梅兰得（Heather Maitland）却认为，营销的重点就在于“劝说”潜在的顾客认识到他们对剧院的产品的兴趣。更有人主张，要用组织观众的办法来把变幻莫测的戏剧市场尽可能地计划化，而且这种组织是长期性的，比中国过去经常见到的单位包场还更体制化得多。在这样的戏剧体制中，不可能有麦肯拓须那种连续几年十几年完全由市场来决定的演出，一般每个剧院每年都要安排好几个乃至十几个剧目上演，全年的演出日程都在事先根据对观众的了解和预测早就排定，很有点计划经济的味道。值得注意的是，在这方面走得最远的倒并不是习惯于计划经济的社会主义国家，而是市场经济极其发达的德国。

　　麦肯拓须的市场运气决定论和德国的观众组织学是戏剧家对待市场的两种极端的做法。为了有助于全面地了解戏剧市场的机制，这里不妨先来看一看和戏剧有关的西方文化市场中另外两个更为极端的模式——电影模式和音乐模式。严格地说，电影的制作也有不同的方式，但因为当今世界上影响最大的是美国电影，而且美国电影制作的一些操作方法也被许多国家采用，姑且把这种方法称之为电影模式。这个模式是完全商业化的操作，从财政上来说，投资者给的每一分钱都希望能够收回，而且要带来越高越好的利润，但也很可能失败，甚至血本无归，那就是投资失策，没话可说。从人员组织上来看，每个摄制组都是个临时性的机构，一般只要几个月，而且并不需要所有人都全程参加；
建组时可能会到全国乃至全世界去“猎头”，以寻找最适合这个片子的人才，但片子一拍完就散伙，决不会长期养下去。再从销售来看，这个模式的产品更象一般工业的产品，拍成后几乎完全可以象一般产品那样来销售。我国的电视剧制作也已经在很大程度上采用了这种方式，很多非文艺界的老板也参加进来一显身手，大赚大输的都数不胜数。与此相反的是音乐模式，严格地说应该是古典音乐的演出操作模式。

这种音乐一般每次的演出场次都很少，多则两三场，少则一场，而表演者因为受教育和训练的程度都相当高，工资也就不能太低，因而制作者一般不可能赚钱，哪怕光想把成本收回来也很难。但因为音乐演出以久经考验的传统曲目为主，观众比较放心，而且古典音乐往往被认为是代表了一个国家的文化艺术水准，又不容易受到时事政治的直接影响，因此社会不愿意完全让它在市场上自生自灭，在这种情况下，政府、基金会以及个人对长期性音乐团体的捐款就成了养音乐的主要手段，观众也多是乐团多年培养起来的靠得住的老观众。这里市场的因素减到了最小，音乐会和歌剧芭蕾的演出场次的确定就容易得多，而最大的不确定因素变成了常年跑码头的国际音乐家的时间表，相比之下，观众还比一些音乐家要好预测得多。例如，加拿大一个典型的城市交响乐团的票房记录表明，他们每年的观众中有一大半是购买季票的固定观众，但他们所提供的票房收入仍只能占到演出成本的一小部分（Singleton）。

　　在戏剧市场中既有接近电影模式的纯商业性操作，也有类似于音乐模式的非赢利性定季票的剧院，两者在法律和审计上有着严格的区别。前者是赢利性的产业，得到的所有资金都是投资，获利必须缴税；
后者是公益性的事业，别人给的钱都是可以用来免税的捐赠，如有赢利也无须回报一分一毫，只能让剧院再投入到以后的戏剧活动中去。因此这两种戏剧的市场操作方式也必然很不一样。

　　商业戏剧

　　商业戏剧以百老汇为最典型的代表。所谓百老汇是指纽约市曼哈顿区中部的一个闹市区，那儿现有三十多个从七百到一千四百座位的剧场，集中在百老汇大道中段从四十二街到五十三街的一二十个密集的街区上，几乎全都是供租用的剧场而不是自己经营的剧院（曾经有一个名叫“外方内圆”的非赢利性剧院挤进了这个商业戏剧的大本营很多年，但不久前已经关门）。在那儿搞戏的艺术家和工作人员几乎都是自由职业者，有戏的时候才签合同组合起来，直到市场命令这个戏停演为止。今天的百老汇已经不能代表美国戏剧的全部，在全国各地有许许多多的地区剧院，就是在纽约市，也有差不多同样数量的非赢利性的外百老汇和外外百老汇剧场。但在五十年以前，也就是在非赢利性剧院作为一种运动兴起以前，美国戏剧是商业戏剧的一统天下，百老汇确实是美国戏剧的绝对中心，各地的戏剧演出不是百老汇派出去的巡回剧组就是当地剧团对百老汇的拷贝。戏剧在那时候是一个回报率颇高的产业，但五十年代以后，搞戏赚钱变得越来越难，然而搞戏的人并没有减少，越来越多的人是在新起的非赢利性剧院里找到了用武之地。商业戏剧的操作者不得不缩短战线，百老汇剧场的数目从黄金时代二十年代末的八十个减到了三十多，其中还有一些剧场是常年关闭着的。每年公演的新戏数量更是减掉了一大半，1927到28 那个演出季曾创下264个新戏的记录，到了九十年代有时一年只推出一二十个新戏。其中损失最大的是话剧，在百老汇的全盛期，话剧和音乐剧是平分秋色的，现在则是音乐剧占了压倒优势，话剧的市场份额萎缩到了最低点。百老汇投资的风险节节上升，一个明显的原因当然是来自电影电视的竞争，影视的普及从剧场里抢走了大量的客源；
但人们往往忽视了另一个重要原因，那就是人力资源成本的提高。

　　虽然从表面上看，在这几十年内成倍增长的大学戏剧系（现在全美国共有一千好几百个）培养出了大量的戏剧专业毕业生，使得人才供过于求，因而催生出许多玩票性质的业余剧社，但在专业戏剧尤其是商业戏剧界里，工资还是和全国的工资水平一样，自五十年代起急速上升。美国人的普遍生活生平是在第二次世界大战以后得到大幅度提高的，最明显的表现就是人工价值的全面提高，而且还被人用立法或者行业工会条约的形式锁定下来，只能提高不能降低。因此在一般的产业中，劳动密集型的行业纷纷转向，或者被技术密集型的产品所取代，或者转移到劳动力便宜的第三世界国家去。但是对戏剧制作人来说这两种办法都不可行，因为戏剧是个与生俱来的劳动密集型行业，一旦变成技术密集型就成电影电视而不再是戏剧了；
此外，戏剧还不象另一个无法转向的劳动密集型的行业——服务业，它所需要的人力还必须具备相当高的素质，很难随便替换，因此成本必定很高。

　　九十年代中期，美国戏剧界看到了两个危险的信号，分别来自一个呼声极高的剧目和一个最能赚钱的剧作家。得到普列策和通尼两个全国大奖的《美国天使》于1993年首演于百老汇，到94年底连演了八十三个星期，却仍然亏了六十六万美圆；
这个戏场面较大，前期制作成本达到二百二十万美圆，而且每星期的运营开支也要二十万。喜剧作家尼尔•赛门（Neil Simon）是二十世纪五十年代以来唯一能够在百老汇得到长期成功的美国剧作家，但他也终于在1995年宣布，他要找个五百座位以下的外百老汇剧场去公演他的新戏《伦敦套房》。原因非常简单，百老汇演出的成本太高了，而且主要是在人工上面。《伦敦套房》和赛门的多数戏一样，人少景简单，这个戏只要六个人、一堂景。同样是为这个戏装台，按1995年的标准，在外百老汇可以雇十二个非工会成员的职工，每人每小时十三美圆，总共需要八千美圆；
而在百老汇则要雇上三十五个人，因为按工会规定，木工、电工和道具工必须有严格分工，而且工资是每小时二十五到三十七美圆，再加上休假、福利和税金等等，制作人实际上要给每个人付每小时四十一到六十一美圆的费用，因此装台的人工开支就要高达十七万五千美圆。此外，在百老汇演出就必须用一流明星，身价比外百老汇的演员又要高上很多倍。百老汇的标准演出日程是每周八场，其中有两天加演下午场，只有一天可以休息。在六七十年代，一般一个话剧如能在百老汇演到十二个星期，以后可以开始赢利。但到了九十年代，就连卖得最好的小型话剧也必须演满至少二十个星期才可能收回成本。1995年初，阿瑟•密勒的新作《碎玻璃》在百老汇演了七十二场以后停演，总投入八十万美圆中赔掉了七十万。这还只是一个传统的家庭剧，那些大制作的话剧就更难了。（McNeil）

　　很明显，演出的长度是商业戏剧是否成功的关键。在这个无法转型的劳动密集型行业中，只有尽量拉长重复销售的时间，把劳动者尽可能变成可以不断机械复制的产品，才有希望赢利。百老汇剧目的前期投入相当大，组织创作、到全国甚至全世界遴选演员、排练修改、市场调查、广告宣传、试验性预演都要化很多钱。《西贡小姐》在首场演出前的成本达到一千一百万美圆。为了打出名气，在百老汇站住脚，制作人往往一掷千金延请超级明星。麦肯拓须的《日落大道》在洛杉矶预演前找到六十年代就走红的大影星费依•当纳薇（Faye Downawey），签下了合同，但后来发现比她年轻的当红中年影星格兰•克罗兹（Glenn Close）唱得更好，便决然毁约让克罗兹上百老汇担任首演。当纳薇当仁不让告上法庭，结果一场没演就拿到五十万美圆的赔偿金，麦肯拓须也在所不惜。一个新戏一旦在百老汇初战告捷，明星多半会在几个月之内退出，换上便宜得多的演员，这些继任者从此就可以依样画葫芦演下去，象《猫》的广告语说的那样，“从现在直至永远。”初登百老汇的中国演员王洛勇在成为《西贡小姐》的第五任男主角“工程师”时，只拿着首演者几分之一的薪水，却有胆量一反那个得到最佳男演员奖的前任的演法，演出自己的特色，让剧组的戏油子们都捏了把汗，(点击此处阅读下一页)

　　也让纽约的老资格剧评家大跌眼镜。《纽约时报》的首席剧评家一次重访百老汇几个连演多年的老音乐剧，发现《悲惨世界》的演员已经油得不忍卒睹，有两个戏还差强人意，而《西贡小姐》因为王洛勇这匹黑马的加盟反而超过了首演的水准，这是百老汇极少见到的例外。到现在王洛勇已经每周八场连演了整整四五年的“工程师”，创下了一个演员在同一个剧场演出场次的最高纪录。

　　商业戏剧对演出长度的苛求是绝大多数话剧所达不到的。话剧对观众的文化水准、欣赏习惯的要求比较高，因而很难适应各色人等的口味；
而音乐剧因为比较容易超越思想和语言的限制，剧情简单而场面热闹，对旅游者来说吸引力就特别大。和人工成本的提高几乎同步，观众成分的变化也是在二十世纪的最后二十几年里加速进行的。在七十年代的中期，百老汇的制作人还没怎么意识到外来旅游者这个特殊市场，而随着航空业的发展，到九十年代初，外地外国旅游者买的票就已经占到了百老汇票房收入的一半。很多旅游者在来到纽约以前早就打电话用信用卡买好了票，有的甚至提前半年一年就定好，因此剧组按时演出的信誉极其重要，决不能随便改变。《西贡小姐》在百老汇演出第一场之前就卖出了三千七百万美圆的票，后来美国演员公会因为主角的种族问题与制作人麦肯拓须发生冲突，几乎导致停演，惊动了纽约市长也出来调停，生怕造成纽约旅游业的损失以及卖票不演的丑闻。总体上来说，外来的游客多半不长于欣赏文学的意境和艺术的微妙，他们更多地是冲着“名牌”而来，因此百老汇的几个“大音乐剧”越做越大，越演越长也越能轻松赚钱，而投资风险高的新剧目却数量越来越少。关心文化发展的当地的文人知识分子因为难觅新作而怨言越来越多，很大程度上就是因为百老汇越来越和旅游业绑在一起，产业的成功越来越掩盖了艺术的追求。

　　非赢利性戏剧

　　好在现在的戏剧已经相当多元化了，百老汇虽然是世界上最响亮的戏剧“品牌”，在今天已经很难说还是美国戏剧的中心，遑论西方戏剧的中心。商业戏剧的极端商业化和非赢利性戏剧的发展是几乎同步进行的，二者正好起了互补的作用。着意于艺术追求的非赢利性戏剧如何能维持生存呢？在这方面美国和欧洲国家以及加拿大又很不一样。美国是唯一的不设中央文化部的西方国家，从来认为艺术用不着什么国家扶植，他们直到二十世纪六十年代以后才建立起一个国家艺术基金会，但拨款少得可怜，近年来人们发现它的年度预算还比不上财大气粗的军方每年拨给军乐团的钱。搞艺术戏剧的美国人日子要比欧洲同行难过得多，有些创新戏剧家在美国没法搞，却在欧洲大受欢迎。现代戏剧史上的绝大多数新流派出自欧洲，与这样一个背景也很有关系。

　　欧洲戏剧家得到的支持有两个不同的来源：政府上层和普通观众，支持的方式也不一样。这里德国的例子比较典型。从政府方面说，现代戏剧中的第一位正式导演萨克斯•梅宁根公爵本身就是一个公国的君主，他的直接参与当然是最好的支持。但政府官员对戏剧的更为常规的支持并不是亲自下海搞戏，而是表现为长期在剧场定座位。这个传统还是从十七世纪法国和意大利的宫廷里学来的，最早是贵族和官员化钱在歌剧院里定下固定的包厢，有的甚至干脆把包厢买下来；
后来有了表现中产阶级生活的现代戏剧，中产阶级也开始在普通剧场里定座位，而且定法逐渐越来越灵活，从贵族的每天都包变成每星期来一次，再到两个星期一次；
从每次一定要坐固定的座位到可以跟人调换。这个传统一直延续今天，现在的定座者每年的演出季中一般只要看七到十次戏就够了。（这个数字比美国加拿大还是高，美国有不少剧院一年只来三次也能“定座”，而加拿大通常是五次，次数少自然付的钱也就少了。）定座的票价比门售价要低20%到40%，以此换来高达四分之一的观众定座率。

　　上层用定座来赞助戏剧的特殊方式最终变成了普通人省钱的办法，政府的支持方式也变成了直接拨款，此外还制定了鼓励公民为艺术捐款的免税法规。当然并不是所有的艺术团体都能享受免税捐款的待遇，“非赢利性组织”是国家给予文化福利等特殊行业中有一定成就的组织的一种特别待遇，有点类似中国的特区政策，需要申请报批，批准以后一定要准备好账目随时接受特别严格的查账。德国非赢利性剧院得到的各种公私捐助长期以来一直占到演出成本的一大半，而且随着制作成本的提高，票房收入所能回收的成本的比例越来越小。在统一前的西德，那些得到政府资助的剧院在五十年代时还能有占总预算40%的票房收入，到七十年代中这个比例降到了17。7%（Preuss p。29）。这个比例实在是不能再低了，自那以后，剧院采用了减少演出、降低成本或者适当提价等种种方法，防止了这个比例再进一步下跌。这些方法中很重要的一项就是更好地组织观众，提高剧场上座率。可以说这本来就是每个剧院的重要工作，因为建立这些剧院的初衷就不是为了赚钱，而是为了满足和提高人民的文化需求和修养，所以一开始就定下了远低于商业剧场的票价，现在要解决的只是如何防止空座造成的资源的浪费，如何让尽可能多的人享用到剧院提供的低价文化服务。

　　除了长期定座的观众以外，另一大可靠的观众来源是观剧俱乐部。德国有很多观剧俱乐部，其中很多不仅仅是为剧院拉顾客的经营性中介机构，更有它们的社会文化的使命。有一个观剧俱乐部联合体的宣言这样写道：“这不仅是一个购买分配戏票的机构，更要努力把基督教的精神带到剧场里来。”（引自Preuss p。17）还有许多俱乐部则是附属于工会或者学校系统的。这种兼有经济、文化双重功能的观剧俱乐部在欧洲有一百多年有文献可查的历史。早在1873年，德国的歌剧大师兼导演理论家理查•瓦格纳就倡议要建立一种“戏剧爱好者的合作组织”。这样的组织的真正出现是在1889年柏林“自由舞台”成立的时候，“自由舞台”的实际操作是学的1887年创建于巴黎的“自由剧社”。自从安图昂的巴黎“自由剧社”找到了一条搞戏的新路子以后，那个时期欧洲各国出现了一批冠以“自由”之名的新剧社。它们都要上演诸如易卜生的《群鬼》这一类针砭现实而被判为“题材不宜”的戏，因为审查官禁止“公开演出”，就不能通过票房向公众卖票，也就是不能进行商业性操作，所以只能用俱乐部的名义，说是在周末演给内部成员看。没想到这一来还歪打正着，因为这类戏在当时有很大的号召力，那些俱乐部发展得非常快，很快就超越了单个的剧社的局限。1892年柏林的两个互相竞争的观剧俱乐部分别有七千和一千五百个成员，1905年成了一万一千和一万，到1911年后来者居上，各自的数字成了一万七千和五万。（Preuss p。12-13）这两个俱乐部在1920年合并，五十多年以后仅西柏林这半个城市里就有三个主要的观剧俱乐部，成员总数近十万（Preuss p。20），按部规平均每人一年看戏十次，总数达到全年两千多万观众人次的42。2%。这个比例超过了全国的平均数。根据一个统一前西德的统计，那儿的非赢利性戏剧的票房收入大致上有三个相对稳定的来源：长期定座者、观剧俱乐部成员、学校组织的学生，前二者各占到票房总收入的四分之一强，学生票因为票价特别便宜，虽然金额只占到约十分之一，人数却也接近四分之一，此外只剩下四分之一是在票房窗口卖的散票。这些数字说明，德国的非赢利戏剧和一般的音乐模式十分相似。

　　观剧俱乐部一般都是独立的非赢利性机构，它们最经常的工作当然是买票、分票，为每个成员选择每年十个戏，还要有合适的日期和座位。但除此之外，他们还编辑分发免费的戏剧文化杂志，组织成员参观剧场和排练等一般观众难以参加的活动。他们还时常安排成员与戏剧家见面、讨论，帮助剧院进行观众趣味的民意调查，甚至帮助政府进行文化政策方面的咨询。剧院可以通过俱乐部了解这些观众对正剧、喜剧、音乐剧、轻歌剧乃至具体剧作家、作品的爱好程度，然后再有的放矢地安排每个演出季的剧目。和百老汇一戏一个公司、“从现在直至永远”的商业戏剧相反，非赢利性剧院面对的大多是当地社区的居民，它们每年有八个以上不同剧目的演出，包括不同的题材和体裁、古典的和现代的、老戏和新戏，让观众得到多样化的精神食粮。

　　商非结合的第三种模式

　　非赢利性的剧院在美国也有很大的数量，但由于美国的国家文化政策截然不同，又有声势浩大的商业戏剧的影响，美国的观众组织远远比不上德国，相应地非赢利性剧院也就不得不更多地依赖于票房收入，因此戏剧的两种模式之间的分野常常比较模糊。这里还有一个重要原因是，由于近二三十年来商业戏剧的风险越来越高，越来越多的制作人不敢贸然到百老汇去投资，而宁可先到非赢利性剧院去种点小规模的试验田，等试下来有点把握以后再移师百老汇。当然这么做需要经过重新结算作账等一系列复杂的手续，不能把非赢利性剧院得来的公益性好处随便就带到商业中去分红，但比起十有八九失败的百老汇投资陷阱，手续再麻烦也是值得的。另一方面，这种中途改制的新模式成功以后，许多非赢利性剧院也忍不住心动起来，尽管那些剧院从理论上说不应该以赢利为目的，但如果能赢利的话，不是可以有钱来搞更多高风险的创新实验吗？因此现在的非赢利性剧院也常常跃跃欲试，一心想种出一两棵摇钱树来，也到百老汇去演它几年，好用这个钱来养平时的非赢利性剧目。

　　在这方面做得最成功的是全美国最大的非赢利性剧院——纽约莎士比亚戏剧节（又名大众剧院，它的创办人久瑟夫•派普[Joseph Papp]去世以后改名为派普大众剧院）。百老汇最长演出的纪录在《猫》以前就是由大众剧院推出的《群舞演员》，从1975年到1990年总共演出6137场，它成了大众剧院财务科最大的银行取款机。但是这部戏在创作初期根本没人想到会有这么大的利润，因为它不但内容与一般百老汇的音乐剧全然不同，而且创作方法也是前所未有的。《群舞演员》受六十年代风气的影响，追求一种前卫的大民主的方法，一开始既没有剧本也没有乐谱，只有导演麦可•白乃特（Michael Bennett）的一个创意和几十个演员。白乃特要求演员们就“演员招考”这个他们都极其熟悉的情境进行表演，过程重于结果，至于将来会搞成个什么样的东西谁也不清楚。百老汇排一个音乐剧一般只用六个星期，而这个工作坊折腾了五个月以后，还一点戏的样子都看不出来。由于他们一直占着剧院的排练场，剧院里其他要按常规排戏的人很有意见，纷纷要求派普叫他们别搞了。当派普婉转地跟白乃特开口的时候，白乃特请求派普再给他两个星期，如果还没戏就立刻走人，从此再不会来给派普添麻烦。就在这两个星期里，《群舞演员》奇迹般地成型了，先是在最小的规模内演出，大家眼睛一亮，非常喜欢，于是略作加工后就转到了较大的外百老汇剧场去，又大受欢迎，几乎是欲罢不能地进入了一个一千多座位的百老汇剧场，不久还得了九个百老汇的通尼奖，把音乐剧所能拿到的奖全揽了下来，接下来一演就是十六年。演那么长时间，对最早用亲身体验来参加创作的那批演员来说肯定是不能忍受的，创造型的演员不会有兴趣重复一个角色那么久，但这并不是难以解决的矛盾，第一批演员早就退出，他们中有些人还可以坐拿一点稿酬，何乐而不让戏多演呢？十六年中《群舞演员》的演员换了好几茬，与此同时大众剧院演出了好几百个不能赢利的戏，大家都得益于这个赚钱机器。

　　派普的这个剧院可说是商非结合最好的例子。因为派普是从在纽约的公园里搞免费的莎士比亚起家的，他把戏剧当成和公共图书馆一样重要的文化基本建设，因此，他四处去搞钱的目的，包括搞赚钱的戏的目的都是为了立刻就投在戏里。他有一句名言，他这个制作人害怕账面上的赢余甚于害怕赤字，因为赢余说明他没在认真搞戏。（Henry-B，p。99）他的非赢利性戏剧也享有很高的地位，甚至能从最商业化的好莱坞吸引不少超级影星来为他演戏。当他在八十年代末推出为期六年的莎士比亚马拉松时，每年的六个戏都由顶级的好莱坞影星领衔，象罗伯特•德•尼罗和密歇尔•菲佛这些拍一部电影可拿上千万美圆的巨星都很高兴地到他这里来领取每周四百五十块的酬金，几乎就是义务劳动。

　　前面提到的那个演了超过一年半仍然赔本的《美国天使》也是派普大众剧院的演出，而且是派普的接班人乔治•C•沃尔夫亲自执导的。这个戏在非赢利性剧院种试验田的时间相当长，先在加州的两个剧院先后试演，反应都很好，第二个剧院是洛杉矶的推帕剧院，(点击此处阅读下一页)

　　已经跟百老汇的规模差不多（但性质仍是非赢利性的），而且得到了全国的普列策奖，制作人这才下决心登上百老汇。可最后还是因为同性恋题材的局限未能在百老汇赢利。但他们还有别的路，他们还可以通过巡回演出和出售电影版权的办法把在百老汇赔了的那六十六万赚回来，而且最后还是能赢利。

　　总的来说，在商业戏剧和商非结合的模式中，每个投了资金精力下去的戏只要还有赚钱的潜力，制作人是绝不会轻易放弃的。用英国戏剧管理专家梅兰得的一个比喻，从商业角度来看，每个戏都是一头奶牛，一定要把它的奶挤干净，一点不能浪费。挤奶的方法有多种多样，一般当一个戏在百老汇一炮打响的时候，也就是考虑另组班子出去巡回的时候了。制作人不会把正在走红的这班人拉出去跑码头，两头甚至三头四头的钱都要赚，但最好的一班人还是要留在纽约这个正宗的基地打名气，因为做宣传时最权威的还是纽约那些老资格剧评家的语录。这也说明在这个时代，戏剧的商业价值与它的可复制性有很大关系，如果某角色只有某演员能够演好，这样的戏是很难赚钱的。也有的商业演出还没有红到可以兵分几路去赚钱，而唯一的大城市演出的奶水看上去也挤得差不多了，这时候制作人就会在考虑停演的同时准备一个巡回剧组，把奶牛溜出去最后挤它一把。

　　商业剧制作人也从非赢利性剧院的操作中学到了组织观众的一些诀窍。虽然商业戏剧观众的流动性极大，不可能象德国的定票者和观剧俱乐部那样掌握到十分确切的观众信息，但由于现在信用卡支付方式的流行，剧院可以通过信用卡公司来获取买票观众年龄、性别、收入等方面的信息，从而分析出观众兴趣的特点，再采取相应的对策。此外也有聘用调查公司的专职人员用随机抽样方法做观众调查的。例如波士顿一家剧院在调查中发现，多数家庭中买戏票的决定是由女性做的，因此决定多演女性关心的剧作。（Harbeck）

　　随着电脑和因特网的日益普及，观众可以越来越多方便地了解剧场演出的剧目，要定票甚至连电话都不用打，只要在喜欢的剧照或者活动影象上点击就可以了；
剧院也有了越来越方便的电子手段来了解观众的爱好，把大众的趣味变成数量化的表格，再反映到演出剧目的计划中去。利用信用卡购物记录来搜集客户资料的做法在西方社会是有争议的，不少人认为这样做侵犯了隐私权，但这是信用卡和电脑在给人便利之时几乎不可避免地带来的副产品。因此这样做的公司还是不少，有些甚至直接到信用卡公司去购买大量从未买过自己戏票的人的信息。

　　观众的兴趣是戏剧最基本的生存条件，不管他们买的票是抵得上成本的还是含了补贴的，所有的剧院都要想尽办法去了解观众，这就是欧美戏剧市场运作三个模式的共性所在。

　　参考书目

　　James Harbeck: Marketing in Boston Theatre（波士顿剧院的市场营销）, Tufts University, 1994.

　　William Henry III, A: They Just Keep Rolling Along（它们不断演下去）. Time September 2, 1991.

　　William Henry III, B: A Showman of the People（一个人民的戏子）. Time November 11, 1991.

　　Heather Maitland：在上海戏剧学院的讲课提纲（由张放提供）。

　　Donald McNeil Jr.: Why Neil Simon Decided to Turn His Back on Broadway（为什么尼尔•赛门决定离开百老汇）, The New York Times, 1995.

　　Laura Singleton（前加拿大安大略省汉密尔顿交响乐团营销助理）的访谈，2000年4月4日。

　　USA Today：Yeow！‘Cats’to End Record Broadway Run（《猫》终于将要告别百老汇），Feb。22， 2000

　　Joachim Werner Preuss & Luder Wortmann: Theatre-Going Organizations and Subscription Systems in the Federal Republic of Germany（联邦德国的观剧组织和定座制度）. West Berlin: Zentrum Bundesrepublik Deutschland des Internationalen Theaterinstituts E.V., 1981

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