【出口转内销,看上去很美】 出口转内销

　　在制造业领域，加工贸易的模式支撑中国走过了多年的快速发展，但近年来，如何从低水平的出口主导转向内需扩大，成为中国经济结构转型的一个方向，因此政府和民间不断在讨论如何“出口转内销”的问题。
　　2008年金融危机期间，外需萎缩导致一批中小企业倒闭，更凸显这一命题的重要性，在政府层面，也屡屡提出促进出口转内需的口号，但如同中国本身沉重的经济体制改革一样，要改变长期形成的出口、投资、消费三驾马车畸型拉动的经济结构，这个转身绝非那么容易。
　　
　　小企业的选择
　　2007年，范晓?离开任职5年的江苏省纺织工业集团进出口公司，和朋友成立了自己的服装外贸公司，这家年营业额接近500万元的小企业，服装产品主要出口到加拿大和巴西，目前有10几个员工。在中国，有着数以万计的这类型小公司。
　　2008年的金融危机对范晓?这类型的服装贸易公司是个打击，“2008年之前出口毛利有20%左右，净利起码也有10%，2008年之后就下滑得厉害，现在毛利也就10%~12%，净利也就3%~4%。”范晓?对本刊记者说。
　　2008年之后，服装贸易企业订单数量减少，欧美的订单也部分转向了越南、孟加拉等东南亚国家，另一方面，对于服装行业而言，原材料和工资的上涨幅度让范晓?感触最深，棉纱不断涨价，2010年4月开始涨，2009年底2.9万元/吨的棉纱，到2010年底变成了4.8万元。
　　再加上在过去的几年中，国家先后放开了服装行业进出口配额和企业进出口经营权管制，门槛降低了之后，外贸企业的竞争也更加激烈，更使得许多企业萌生出口转内销的念头。
　　但说转型容易，做转型难，在范眼里，外贸和内销是两个完全不同的体系。“就我所了解的情况，转型成功的，几乎没有。”他说。
　　范分析，虽说做服装内销的毛利表面上甚至可以达到100%~200%，但内销要自创品牌的话，首先要投入大量的财力和人力。要花钱做广告去宣传推广，要花钱请人来调研和设计，要支付不菲的人情费和进场费才能进入商场或超市，计算下来净利也就比出口多几个点。
　　其次，让消费者认可一个品牌要花很长的时间。所以，企业的投资需要一年甚至更长的时间才能得到回报，也有可能血本无归。毕竟，服装企业的门槛低，国内竞争越来越激烈。
　　“各种费用，还有库存的压力，同时，要承受高额的利息，因为商场和超市苛刻的付款条件，3~6个月才可能拿到货款。”他说。而做外贸，虽然利润少，但程序则简单得多，接到订单――给客户打样确认――投产面辅料――大货生产――验货出货――收到货款。整个周期一般在3~4个月。
　　“对我而言，做外贸主要是做服务，而做内销主要是做市场。是两个完全不同的程序。所以，尽管服装外贸的大环境越来越恶劣，利润越来越薄，我还是坚持做外贸。”范说。
　　范有几个做外贸的朋友也想转内销，但目前的做法仅局限于在淘宝网上售卖，走电子商务B2C的渠道比传统渠道虽然省了很多成本，但几乎没有什么品牌和消费者忠诚度可言，和大路货相差无异。
　　
　　中型企业转型困难
　　和范晓?类似小型企业转向的畏惧相比，以加工生产为主要业务的中型外向型企业转向内销，也是一个不小的考验。
　　吴振昌1990年就将台湾的制鞋生产线全部搬到了广州，成立了创信鞋业公司，利用他原先的海外网络和广东廉价的劳动力，为耐克等一批大客户代工，生意红火。不过，金融危机爆发后，他的企业订单一度下滑了三四成，工人数量也由1.3万多人减至六七千人。
　　虽然面临着困难，但是在内迁做品牌经营还是外迁至东南亚的问题上，吴振昌有些举棋不定，因为两者都存在风险，他需要慎重考虑，毕竟这关系到企业未来的发展方向。
　　印尼、越南等东南亚市场的人力资本虽然比中国便宜，但生产配套远没有大陆成熟，更重要的是，外迁后很可能将错失大陆这个庞大的市场机会。而假如内迁，在交通运输以及生产配套上也将面临一些问题，尤其是对他这样90%产品出口的企业来说暂时存在诸多不利。
　　几年前，吴振昌也开始代理一些品牌拓展内销，但进展并不顺利，目前还占不到公司销售额的10%，吴振昌对记者坦言这与他将更多精力放在出口订单生产上有关，但他还是很看好内销市场的前景，只是从制造业转入商业有较大风险，那是两个差异很大的领域，前期市场调研要做好充分准备。
　　在转向内销的过程中，“学费”总是难以避免要交的。
　　佛山地区一家以小家电贴牌生产和出口为主的中型企业虽然从2008年起就启动了内销，但内销比例至今不到5%。“一是动力不足，贴牌利润仍然存在，且新产品大大带动了今年出口增长；二是相比之下，内销市场的竞争更加激烈，障碍重重。”该企业一位离职的人士接受记者采访时指出。只要贴牌还有利可图，做惯了贴牌的中小企业就不愿轻易改变路线。
　　2008年底金融风暴最严重的时候，这家以咖啡机、电热水壶生产为主的企业，曾经最困难时销量下滑到只剩60%。为此，企业提出了两条腿走路的策略，用多年出口积淀下来的资金，一方面潜心投入到研发，等待欧美市场的复苏；另一方面，也开始尝试开辟内销。
　　但第一轮开拓以失败告终，在开拓国内市场的时候，“算不上团队的团队，自由松散的管理，毫无目标的作战计划，把和咖啡文化联系紧密的咖啡机随便扔放在大卖场里，随便下放到三、四级市场，完全找错目标市场，是导致投入产出几乎为零的一系列原因”。
　　该人士介绍，他们已经实施多种模式开辟内销市场。如自建卖场、货架置换、参加国内的相关产品展销会等，但效果并不太好。“内销开拓对中小企业来讲一定是一个非常漫长的过程，不是每一个中小企业都能熬得住的。”他说。
　　高昂的渠道建设费用是中小型企业出口转内销过程中感到“恐惧”的一点。
　　广东省丝绸纺织集团在出口的同时也做内销，旗下有国内女装品牌之一的“庄姿妮”，但在经过10多年经营至今仍然未摆脱亏损。据了解，因百货商店进场费、设计以及人工成本等费用，“庄姿妮”的销售额需要达到3000万元的规模才能持本。
　　广州的百货商场主要扎堆在黄金地段，一般商场一楼租金每天达到500~600元/平方米，有的甚至高达1000元/平方米。店铺租金不断走高吞噬着内销企业的利润。
　　在国内市场销售，往往还会遇上“李鬼”。原广东丝纺副总经理王勇力告诉记者：“几年前在广州专卖店刚推出新款，过几天就发现周围服装店也推出类似款式，但价格则便宜许多。受仿冒冲击因此曾关闭过一些专卖店。”
　　
　　营商环境有待改善
　　品牌和渠道，大概是企业在出口转内销过程中最大的两个拦路虎。这一方面说明做国内市场需要企业下更多的功夫，掌握更多的竞争技能，这是产业升级的必然之路。另一方面也折射出目前国内市场竞争环境上一些并不尽如人意之处。
　　受访人士纷纷指出，国内市场不但交易链条冗长，回款慢，而且需在各环节中沉淀大量的资金，要考虑产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等，其中，渠道的中间费用，开拓市场中的各种回扣、公关费用、进场费等都充斥着“渠道霸权”，还有诸如政府公关费用和维权费用，也即交易成本过高。对于做惯了外贸的企业来说，要转变观念和做法，并不简单。
　　此外，国内信用支付环境较差，出口贸易通常是国外买家以银行出具信用证的形式支付货款，企业不必担心收不回货款。但如果做内销，客户往往只交订金，出货时再交几成货款，最后才付尾数，资金回笼慢，大大增加了生产企业的资金成本和风险。
　　从企业层面上来看，是否该出口转内销，是鉴于对现实竞争环境的判断，同时在宏观的一些竞争环境和竞争制度上，目前亦仍存有诸多制约之处。
　　税率问题是其中的一个问题，目前许多出口企业的产品仍然可以享受13%~17%的出口退税，2010年中国的出口货物退税已达到创纪录的7327亿元，事实上，出口退税已成了许多出口企业的主要利润来源。
　　高额的出口退税显然偏离了中性税收政策，为一些行业和企业提供了竞争保护。近几年来，为减缓人民币升值的压力，出口退税被作为缓压器，对落后生产力的调节更见乏力。
　　另一方面，转向内销在国内市场不但没有出口退税，还要加征17%增值税，这无疑也影响了企业转内销的积极性。
　　对于中国沿海的很多加工贸易为主的企业而言，在外部环境上，还有一系列制约因素，广东省外经贸厅曾做过调研指出，影响出口转内销的其中问题之一是国内市场准入手续较为复杂。首先，海关在办理内销产品进口征税过程中，现行内销审价补税程序较为繁琐，要经历预审价、核价、补税等多个环节，而且补税单价偏高、手续复杂、耗时过长。其次，加工贸易企业的产品进入国内市场前，需要办理各种资质认证，主要包括生产许可、市场管理、知识产权、质量安全和3C认证等，涉及多个主管部门。
　　此外，由于诸多加工厂是港台资本开设，对开展加工贸易而不具备法人资格的加工工厂来说，如果不转型为具有法人资格的外商投资企业或其他类型企业，则无法以自身名义进行内销。而此类企业转型手续办理需要涉及11个政府部门审核，对普遍规模较小的中小型工厂来说，仍然较为复杂和繁琐。

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