李东生观念_魏雪是哪一年出生的

　　编者按： 　　当今世界的竞争，核心是经济的竞争。美国霸权的基础便在于它用占世界5％的人口创造了占世界25％的财富，一大批跨国公司成为美国实力的坚强后盾。改革开放20多年，中国经济实现了第一次飞跃，成为世界经济大国。从经济总量上的大国走向竞争能力上的强国，是21世纪我们的使命。要圆强国梦，必须依靠一批有国际竞争力的中国名牌企业。为此，本刊特开设“中国企业首脑专访”这一新栏目，以“强国之梦、报国之举”为主题，将中国一批优秀企业家的观念、思想、做法与广大读者分享。
　　广东企业家给人的印象常常是“敏于行而拙于言”，他们更多地是拿产品和利润来说话。李东生沿袭了这一传统，10年间，他领导的TCL集团在不知不觉中超越了众多竞争对手，1998年跻身中国电子工业五强，今年上半年销售额同比又增长55％，势头惊人，被业内誉为“最具竞争力的电子信息企业之一”。古话讲，“自东坡至，天下不敢小惠州”。今天，或许可以说，自TCL出，中国企业界不敢小惠州。
　　和一般的广东企业家多少有些不同的是，李东生还是一个“勤于思而善于言”的人。今年5月他在北京大学的演讲令那些最具怀疑与批判精神的北大学子也折服不已。李东生说话并不夸张，但字字句句都包含着他开阔的视野和多年经营的心得，“含金量”很高。今年9月10日，李东生在新西兰举行的APEC(亚太经合组织)工商峰会上，以APEC中国企业联席会议政策研讨分会主席的身份代表中国企业界作专题发言。他还被邀请出席在上海举行的《财富》论坛，与世界级企业对话。
　　在李东生赴新西兰之前，他挤出宝贵的时间，接受了本刊记者的专访。
　　
　　动力之本：经济是国家强盛的基础，企业家的使命就是让企业强盛
　　
　　○李总，您从大学毕业就进入工业界，已经有18个年头了。有人把你们这批人看成中国第一代职业化的经理人。那么，您一直以来工作的动力究竟是什么呢?
　　一代人有一代人的成长道路，也有他们的想法。我今年42岁，中学毕业后下了几年乡，1977年恢复高考，我在农场考上大学。毕业分配时是要我到惠阳地区科委，一般人认为这是个比较好的单位，政府机关，金饭碗。但我自己要求到企业去，就去了TTK家庭电器有限公司，它是TCL集团的第一家企业，也是全国最早的13家合资企业之一。说真话，那时我的目标并不是特别远大，就是当好一个工程师。我们那一代学习是非常刻苦的，四点一线，宿舍―图书馆―教室，加上食堂。毕业时我们班有一半人不会跳舞。离校时我想，学了那么多年，到机关去的话，专业全都荒废掉了，因此希望到第一线操作一下，理想就是当一个好的工程师，再远点目标的话，希望当一个车间主任。
　　大学毕业那两年，工厂离我家不是很远，我每天下班回家吃完饭之后，一定回公司看书。我们公司是开两班的，管理干部上正常班，工人两班倒，开到晚上11点半。车间有问题，我就过去看一下，没有问题我就在那里看书。就是这么一点点成长起来，先做技术，后来做业务，做管理。
　　随着企业的发展和个人的成长，尤其是从28岁我担任了电话机公司的总经理开始，我的心中慢慢地被一种越来越强的责任感所充实。我在与日本和韩国企业进行交流时了解到，在这些国家经济崛起的背后都有一代甚至几代人为之付出了艰苦的努力。台湾一些企业家在创业过程中的付出、他们的心态，给我的感触也很深。任何一个国家和地区的经济腾飞，确实需要一代人作出牺牲与奉献。从某种意义上来讲，历史赋予我们这一代人一项艰巨的使命与责任――振兴民族经济。只有更多中国企业的经营者、管理者，更多的知识青年，意识到这一责任，大家共同努力，中国的经济才会有希望，我们的国家才会有希望。在这方面，我是铁了心的，不管能否达我预期的目标，我始终会全力以赴去做。
　　今年5月初，我应邀到北京大学演讲，谈到一个观点：经济的强弱，关系到一个国家和民族的兴衰。几年前发生的“银河号”事件，美国无视国际法，其军舰在公海上强行拦截和检查我国“银河号”货轮，在没有发现任何违禁物品后，连一个正式的道歉都没有，我们被迫容忍下来了。这几年，我们在外交政策上一直贯彻邓小平的思想，韬光养晦，在国际事务上不强出头。最主要的原因是中国经济现在还很落后，我们需要西方先进技术和资金，需要一个好的和平环境来发展我们自己。我也谈到朱?基总理在美国访问时，向国际上展示了我们新一代领导人的风范。但朱总理有一句话却让我心情很难受。他说“我到美国来是要给一些人消消气”。中国也是一个大国，凭什么要这么说，我想，这是因为中美经济交往虽然是互利的，但中国经济对美国的依赖程度要比美国经济对中国的依赖程度大得多。我想朱总理说这句话时心里一定不好受。作为企业经营者，我感到很惭愧。如果中国经济更强大一些，我们的领导人、我们的政府、我们的民族的腰杆将能更硬一些。
　　我国驻南联盟大使馆被炸，我想每个中国人都会有一种屈辱的感觉。当我在电视上看到我们大使馆被毁的情景，看到我们的人民奋起抗议的爱国热情时，我禁不住泪流满面。我曾经怀疑这样是不是太脆弱了，但后来在电视上看到素有“铁面”之称的朱总理在悼念遇难同胞仪式上流下热泪，我心里再次被强烈地震撼了。我想，他不但是为遇难同胞流泪，为中国人民的爱国热情流泪，更是为我们国家和民族所遭受的屈辱而流泪。
　　在周一清晨我们企业例常的升旗礼和晨训仪式上，我对员工们说，为了不让中华民族受屈辱的历史重演，为了不再发生驻南使馆被炸和“银河号”的事件，我们必须加倍努力，使我们的经济强大起来，使我们的国家和民族强盛起来。
　　今天我们有一个理想，就是把TCL建成一个世界级的中国企业，这个理想和追求是我们主要的动力。当今世界500强中，没有一个中国的工业企业，我相信未来10年，将会有一些中国工业企业跻身世界500强。我们努力争取TCL是其中之一。
　　
　　竞争力之源：体制创新与观念创新
　　
　　○国企改革是当前举国关注的热点，即将召开的十五届四中全会也将重点解决这一问题。TCL作为一个地方国有企业能有今天的辉煌，原因在哪里?很多国企搞得不好，原因又在哪里?
　　1984年中国改革的重点由农村转到城市，国企从那时就开始了改革，放权让利、承包制、利改税、股份制、政企分离、建立现代企业制度等。改革是为了提高国有资产的配置效率和运营效率，但十多年过去了，相当多国有企业仍然没能跳出困境。
　　如果中国不搞市场经济，国企就不需要改革。之所以要改，是因为竞争环境变了，先是“老乡”(乡镇企业)，后是“老外”(外资企业)，再是民营。国企要搞好，不能孤立地寻求药方，关键在于能不能在跟其它类型企业的竞争中取得优势。不断提升竞争力，是唯一出路。
　　TCL作为一个地方国有控股企业，之所以能高速成长，根源就在于我们不断地培育、提升竞争力，创造竞争优势。我理解TCL的竞争优势大致有四个方面：
　　1.经营观念上不断自我超越，比对手先走一步。我们较早地确立了市场是企业的生命、以市场来拉动企业发展的观念。1989年，我们做音响，这是一个面对普通消费者的产品，必须直接在市场竞争，我们交了比较多的学费。但也从此清晰地认识到市场对企业的发展是至关重要的，特别是消费类的产品，企业的竞争点最终集中在市场。所以在1990年的时候，我们痛下决心建立自己的营销网络，第一家公司在上海。经过9年的努力，目前我们在全国开了200多个自己的销售机构，下面培养了3000多个比较稳定的零售商。另外，我们还较早建立了“有计划市场推广”、“精耕细作，服务营销”、“集中资源建立产品的规模优势”等观念，都受益不浅。
　　2.建立一个符合市场经济要求的经营体制和管理机制。在经营体制方面我们强调要发挥国有、外资、民营三种优势，共筑我们的经营体制。国有企业的优势在于能优先获得社会资源的分配。现在很多国有企业，债务包袱很重，他说：我现在很困难，还有很重的包袱。但银行当时借的是现金给你，不是借一个包袱给你，问题在于你没有把有效的资源转化成效益，创造出利润。国家没给过TCL投资是事实，但由于我是国有控股企业，我就能够优先得到贷款及其他社会资源的分配。外资企业的优势在于一种规范的科学管理，我们在发展过程中和外商有过很多的合作，能够吸收一些对我们成长有益的建设性的东西。早年有一些人参观我们企业，会称赞几句，李总你们搞得不错，就像外资厂一样。开始听了很高兴，后来我想想这不对劲，建立科学规范的管理是所有企业都应该做的，不是只有外资企业能做。当然，现代企业管理的意识我们最早确实是从外资企业中得到借鉴的。第三，民营企业的优势。这两年我们企业在当地政府的支持下，借鉴民营企业的优势进行了改制，鼓励员工参股企业，建立有效的责权利统一的体制。以前乱花一块钱，那是公司的，和别人没关系，现在观念不一样了，你花的一块钱，我也有份。如果你这个经理乱花钱，大家的分红就少了，这样就形成一种约束机制，尽可能堵塞一些漏洞。另外在管理机制的方面，我们也通过不断地变革创新适应市场竞争的要求。管理一个上亿销售额的企业和10亿、100亿的企业的管理模式是不一样的。为了适应新的经营要求，我们不断在变革企业的管理模式，以求达到最佳效果。
　　3.成功利用外资，发展自己，创自己的品牌。TCL的企业绝大部分是中外合资，但我们和一般合资企业不一样，我们的主导产业都是自己掌控的，用我们的品牌。做到这一点并不是那么容易，在选择合作伙伴方面和谈判合作条件方面我们都花了很多的功夫。
　　4.人才战略的成功。惠州属于山区和珠江三角洲交界的地方，勉强把它算到珠三角。我们能够吸引住人，确实是企业成功的关键。现在我们企业管理干部当中80％都是外地人。TCL能够创造一种氛围，一种环境，吸引住各方面的人才加入我们的团队。我们比较推崇一种观念，“允许失败，鼓励创新”，失败了不要紧，失败在某种意义上是更加宝贵的财富。不能说输了一次就把他打入18层地狱里面，那就没有人敢去尝试一些新的做法。
　　至于说国企问题，坦率来讲，我认为最大的问题还是体制和机制的问题。国企的主管来源于上级任命，他随时可能离开这个企业，很难让他去考虑5年以后10年以后的问题。但一个大企业，如果主管不去考虑5年10年以后的问题，注定是要短命的。体制问题不解决，在非垄断的竞争性行业中很难保持企业的持续发展，也很难培育出世界级的中国企业。 　　未来观：迎接新竞争时代
　　
　　○李总，这次《财富》论坛的主题是“中国：未来50年”，众多跨国公司前来参加，显示出世界越来越走近中国。在21世纪，中国企业也将越来越走向世界，国际化程度会越来越高。您对国外的情况比较了解，能否展望一下21世纪企业竞争中会有哪些新趋势?
　　谈到未来，我认为有八大趋势是值得关注的。
　　①变革创新将成为企业发展的常态，是经常性的一种活动，应在危机没有发生时就主动进行变革，不断提高竞争力。当一个企业真正发生危机时再作变革，往往为时已晚。
　　②速度革命将成为竞争制胜的关键。在90年代初之前，日本企业的竞争力非常强大，无论是钢铁汽车制造，还是化工家用电子可以说都超过了美国。当时为什么日本能够超过美国呢?主要是靠一种工作精神，工作付出的代价比美国人大得多。我去美国欧洲的企业参观和去日本韩国的企业参观，感觉是截然不一样的，日本的企业员工是站着干活，大部分电子厂装配线上，员工都站着干。我说你们为什么不坐着来干，他说站着干活精神比较集中。而在美国欧洲的工厂，不但是坐着干，而且他们可以带着“随身听”，听听音乐，旁边还一定要有一个咖啡吧，工人可以到那里喝咖啡。因此在这种传统的工业里面，日韩企业竞争力优于欧美，是很正常的。但为什么这几年，美国显得要比日本强很多，很重要的一点是整个游戏规则发生了变化，速度在竞争中成为一个制胜关键。以前在传统工业当中，一般来讲，一个基本技术不可能在短时期内发生变化，而信息产业的发展，所谓“十倍速理论”，“摩尔定律”，改变了游戏的规则，要求变化非常快，而恰恰日本企业在这方面比不上美国企业，它们在信息产业这场竞争中总是比人家慢半拍，慢一拍，所以老是落在后面，非常被动。
　　中国的企业现在还能够生存发展，很大的一个原因，就是我们有一个国内庞大的市场支持，另外国家有有形的无形的保护，使我们有一个生存的空间。但随着我们将加入WTO，全球经济一体化，如果中国企业在未来的10年不能成长出一批有相当规模的企业，中国的经济前景我是非常担心的。这个现实迫使我们必须加快发展速度，我们必须要比别人走得更快，今后才会有生存的条件。TCL发展的一个特色就是善于用速度来和对手的规模竞争，比如市场反应速度，物流速度，生产速度，信息传播速度等。
　　③营销网络将成为企业最主要财富之一。很坦率地讲，我不敢说我们的产品比日本的索尼要好，比松下要好，质量应该说是差不多的，但为什么我们能够做到比他们卖量大呢?除了有较优的性能价格比之外，重要的一点是我们有一个销售网络，能够把我们的销售终端渗透到最基层，甚至到农村的乡镇。所以中国企业和国外企业竞争我觉得很大的一块优势就是我们要把自己的营销网络建立起来。
　　④企业文化对企业的影响越来越大。企业的竞争归根到底是人的竞争、企业文化的竞争。TCL追求将中西文化的精髓与现代企业管理精神相结合的“合金文化”，具体说来就是要把中国文化中追求人的和谐、牺牲小我维护整体、集体至上的价值趋向，与西方文化中强调科学、创新、竞争和追求自我价值的实现，融为一体，既管理严格、高效率、讲创新，充满竞争精神，又能够为员工提供一个有归属感、成就感、敬业乐业、团队协作的企业氛围，从而形成强大的凝聚力。有一点我非常自豪，就是我们TCL管理层的队伍非常稳定。我们的待遇是比较好，但和一些跨国公司比，确实比他不上，我们留得住人的主要原因不单是靠待遇，很重要来讲是一种氛围，是一种文化。一些重要干部的流失意味着公司前期大量投入的流失，一个企业培养一个高级管理干部付出的代价是非常大的，这些人如果留不住的话，损失也是很大的。
　　⑤品牌资产在竞争中将发挥越来越重要的作用。有一个说法流传得比较广，假定有一天可口可乐工厂全部倒了，它的牌子还是值几百亿美元。为什么一个汉堡包在麦当劳那里卖7块钱，在你一个体户开的那个店里只卖4块钱，就是因为品牌的价值。品牌不只是知名度，而是一个非常丰富的系统。我认为在电子信息产业当中一个好的品牌要靠相关多元化的众多产品支撑。无论是松下、东芝、索尼还是韩国的LG、三星，欧洲的西门子，飞利浦，美国的IBM，它们都是相关产品多元化的，这样能够加强品牌的力量，而且便于品牌传播。
　　⑥国际化是一个必然的趋势，长远看，必须以全球市场作为经营的参照系和目标，中国市场大，国际市场更大。1998年中国的GDP在全世界排第七位，外贸进出口总额在全世界排第十位，所以和一个国际市场相比的话，中国市场还是不够的。中国企业以前想这个事情恐怕早了一点，七八年前赶浪潮搞国际化的企业可能现在都死得差不多了，当时自己只做一二亿产值，就跑到英国去办厂，跑到美国去办工厂的那些企业，我想基本上是不可能存活下来了。到今天，超过100亿元人民币销售规模的中国企业已经有一批了，这些企业大多开始推行国际化，我认为是一个正确的战略选择。世界500强的最后一名的年销售额大概100亿美元，到目前为止，中国工业企业还没有哪一个达到这个水平，要达到这个规模，单靠国内市场是不够的。所以未来中国企业要进一步成长成为具有国际竞争力的企业，必须在国际市场为自己争得更大的生存和发展空间。打一个比喻，为什么体育竞技中最好的成绩经常是在奥运会、世界锦标赛中产生?很重要的一点就是你的对手比较强，强强相争，就能够使你自己发挥最大的水平，中国参加这些世界级比赛，在很多项目我们还不能拿冠军，但是能够经常破全国记录，因为一个强手能够促使你把自己的最佳水平发挥出来。中国企业也是一样。我们参与国际竞争，能够使我们找到自己的不足，提高自身的竞争力，为下一步发展打下基础。
　　⑦未来企业与企业，尤其是大企业与大企业之间的关系，是既讲竞争，又讲合作。
　　及早引入竞争机制，能够尽快使中国企业成长起来，对我们是有好处的。但竞争和合作本身是相互依存的，企业的竞争并不排斥企业之间的合作。在投入比较大的基础技术开发方面，一些很大的国外公司都是联合开发的。早些年，我去飞利浦总部参观，当时有一个研究所正在开发一个新的线路芯片，是和索尼联手搞的。当时我非常惊讶，他们两个企业在市场上是经常竞争的，但是在前端基础芯片开发技术方面，他们又愿意联合起来。因为这样可以使每一方的成本降低一半，风险降低一半。而中国企业能够这样做的比较少，很大的原因是思维定位有问题。在企业竞争当中，如何把自己的事做好，如何比竞争对手做得更好，这是一个企业管理者应该考虑的问题，你不能老是琢磨如何不让别人做好，怎么通过打击对手来增加自己的竞争力，这样就会陷入一种很危险的误区，最终是以损人开始，害己告终。中国企业之间能加强合作的话，肯定会加快企业的发展。
　　⑧通讯、消费类电子产品、计算机正越来越紧密地融合在一起，这种“3C一体化”的趋势越来越明显。从整体的技术发展来讲，数字化的信息革命浪潮不可阻挡。我们从事的无论是家用电子产品还是通讯产品，都是朝着数字化技术发展的，如果我们不在数字革命方面有所突破，那我们在未来不单会失去在信息产业发展的机会，而且在我们现有的通讯产品和视听电子产品技术提高方面，都会陷入一种困境。
　　
　　○谢谢您，预祝TCL更加成功。?
　　谢谢。《南风窗》是我最爱看的杂志之一，也祝你们办得更好。
　　
　　论成长
　　
　　从一个技术员干到一个销售额过百亿的企业集团的总裁，李东生成为许多年轻人向往的榜样。TCL兵多将广，好像一头雄狮领着一群朝气蓬勃的幼狮，又是家电业许多老总羡慕的。那么，李东生对年轻人的成功有什么建议呢?
　　1.要有理想
　　李东生喜欢朝气蓬勃、充满理想的年轻人。他经常说，年轻人要有理想和信念，无理想则百事不成。要为自己发展的每个阶段都设立目标，然后努力去达致；要有事业的追求和成功的欲望，一步一个脚印地往前走。
　　2.将自我与团队相结合
　　李东生最早在企业里有所威信，是当技术员时，晚饭后还到办公室读书，同时帮上晚班的工人解决些问题。那是一个和工人打成一片的李东生。在他看来，一个时时只为自己打算的人，好像是在游泳池里游泳。而当自我与团队融合起来时，那是在大海里游泳。生命的境界全然不同。因此他要求毕业来的新员工无论在哪一个公司或部门，“首先要主动地融入这个团队，让大家接受你，认同你是当中的一员，然后你有什么想法和主张就能够得到大家的理解与支持，这样一来，你成功的机会就大了。如果你这一点没做好，只是一味去抱怨，结果事情可能更糟糕。”
　　3.将理论与实践相结合，尽可能地贴近一线操作。
　　李东生认为，基层的一线的工作经验是最重要的。在TCL管理干部成长的过程中，凡在一线基础打得比较扎实的，发展的潜力就比较大。“拿破仑有句名言，不想当将军的士兵不是好士兵。我将其倒过来说，你如果不当好一个士兵，你将永远当不好将军。在士兵阶段，你如果不把基础打好，即使你当上了将军，这个将军也不会有多大的作为。”在李东生看来，在企业中，无论是成功或失败的经历，对一个管理者来说，都是宝贵的财富。胜而不骄，败而不馁，这是管理者应有的品质。□
　　

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