ＩＴ卖场模式竞变

　　进入2007年以来，IT零售业发生了许多值得关注的变化。WTO取消了包括商业零售领域在内的诸多行业准入限制，国外零售巨头大举进入中国。沃尔玛在中国市场展开了大规模并购，美国另一零售连锁巨头百思买也借道五星电器连锁进入中国市场；国美、苏宁等传统家电卖场则高调进军IT领域；蜚声华东的IT零售巨子宏图三胞则加快了开拓全国市场的脚步……
　　各种力量交织的IT零售业将何去何从？哪一种模式更适合国内IT零售市场？带着这些问题，本报执行总编孙定专程赶赴南京，与宏图三胞总裁李越进行探讨。
　　
　　市场选择商业模式
　　
　　主要观点
　　从目前的IT零售业发展情况来看，不是某个企业打败了谁，而是市场选择了哪一种商业模式。
　　孙定：目前国内的IT零售市场存在多种模式和业态，你怎么看待这个问题？你认为国内的IT零售业与几年前相比有什么变化？
　　李越：多年以来，电脑城一直是IT零售业的主流业态，这是有历史原因的。追根溯源，中国的IT行业是从草根做起的，发展时间太少、历史太短，这决定了中国IT行业缺乏真正的规模企业，而且缺乏核心竞争力。这同样影响了IT零售业的发展。IT零售业前期的终端模式是自发形成的、集全城之力的电脑城和电子一条街，如北京的中关村、南京的珠江路，各地都会有一个大大小小的、自发形成的所谓IT商圈，这种“IT商圈”是一种“抱团取暖”的结果。这一模式从上个世纪80年代后期形成一直延续到现在，尽管中间出现了一些“支流”，如外资超市和来得快、去得也快的专卖店等，但都是昙花一现，没有产生很大的影响。而宏图三胞卖场的出现，最大意义在于渠道模式的转换，创造了“抱团取暖”以外的另外一种IT零售模式。
　　从产业看，没有特别高品牌指向的、泛品牌化的产品（工业类制成品）适合以卖场模式销售，而品牌价值、产品价格高的产品则适合用专卖店的形式销售。
　　孙定：你认为IT零售业的发展趋势如何？什么样的模式更适合国内的IT零售市场？
　　李越: 从市场的客户需求而言，消费者随着消费习惯的成熟，越来越不愿意做和商家“斗智斗勇”的事，大家需要一个安静的、舒适的、消费透明的购物环境。
　　而连锁模式和传统商业模式是有很大区别的。传统的商业模式以产品为导向，连锁模式以客户为导向，二者最大的区别在于，前者那种“抱团取暖”的模式从基因里就带有“欺骗”成分，以自己代理的品牌和利润多寡为原则引导销售，并不关注消费者到底需要什么；而卖场则是一个公平的平台，消费者到底买哪个品牌对卖场而言没有区别。卖场就是一个高速公路，什么车都能跑，是奔驰、还是夏利，速度能跑多快、能载多少人是车的问题，不是路的问题；从这点来看，连锁模式更符合行业的发展趋势。
　　另外，电脑城生存的法宝是信息不对称，这一点从电脑城主营业务的变化就可以看出端倪。电脑城最早的主营业务是攒机，攒机很容易做到信息不对称——同样是主板，却有不同的型号、不同的品牌，价格也就不同，电脑城是尽量把问题复杂化，实现信息不对称。品牌机、数码都经历了这样的过程，现在是笔记本电脑在做信息不对称了。而随着行业整合，品牌逐渐集中，电脑城就面临生存困境，失去了能够实现信息不对称的主打产品；另一方面，电脑城商业地产价值在上升、开店成本在上升、人员成本在增加、税收不规范，而国家政策越来越规范，电脑城的行业利润也就会逐年下降。
　　宏图三胞一直在倡导WDM模式，即连锁、直达终端、标准化管理。这两年，WDM的内涵有一个小小的增加——We do model，意思是通过我们的努力，把它从理论做到真正落地开花，把宏图三胞固化成一个“宏图三胞”模式，把宏图三胞做成一个样板、一个规范。
　　也有很多人在尝试模仿宏图三胞，但纷纷夭折了，学“形”易，学“神”难。
　　
　　从竞争走向竞合
　　
　　主要观点
　　单靠一个企业是支撑不了一个产业的，要依靠一个群体的力量。群体中各个企业之间的关系是竞争，更是合作。
　　孙定：2006年11月，中国结束了加入WTO的5年过渡保护期，包括商业零售领域在内的诸多行业准入限制取消，国外零售巨头开始进入中国，沃尔玛在中国市场中展开大规模并购，美国另一家零售连锁巨头百思买在2006年底也借道五星电器连锁开始进入中国市场。你如何看待这股潮流？
　　李越：宏图三胞欢迎竞争对手的加入，单靠一个企业是支撑不了一个产业的，要依靠一个群体的力量，宏图三胞的竞争对手不是某个电脑城，而是在和传统的商业模式竞争，加速消费者习惯的转变，同样模式的竞争者加入市场对大家都有利，况且，中国的市场容量足够大。
　　在产品管理、物流控制、实力、规模上，国外巨头都有国内企业不可比拟的优势，但它们同样也面临目前不能轻易克服的门槛和障碍。
　　首先，它们进入中国市场需要一个过程，而这个过程中，国内企业也在发展，且在中国市场有先入优势，而外资零售业在差异化方面的问题需要很长时间去克服——美国一马平川，东西差异很小，城乡均衡、区域均衡，很容易就可以实现标准化，而他们也习惯了标准化。以价格为例，外资零售业在国外的做法是全国统一价格，而国内城乡之间存在差异，区域之间也有差异，不同地域、不同商圈，利润都不同，无法像国外那样做到完全的标准化。土生土长的国内企业理解这一点，在这方面有很大的优势。
　　第二，人员管理方面面临挑战。在整个销售过程中，人员起到很大作用，因此，连锁超市人员管理是个很大的课题，而由于东西方文化差异的原因，外资连锁超市很难意识到这一点，它们会过于强调标准化，每个员工在其中起到的作用微乎其微，员工只需要简单地执行，充满激情地执行。负面作用是每个员工都没有安全感。另外，中国员工更喜欢在工作中成长，学到东西。外资对员工的心理了解有距离。
　　第三，对于连锁企业而言，有两种盈利模式：其一，尽量降低运营成本：选址偏远、店面简陋，店员很少，采用消费者自助方式；其二，高成本、高附加值运营：好的购物环境、咨询顾问、优良的售后服务，所有这些都是要消费者买单的。外资连锁超市多数是采用第一种方式，选址偏远、卖场简陋，放眼望去，找不到店员；而国外的IT专卖店则倾向于第二种模式，但这种模式在国内能否行得通？目前看也有问题。国内消费者希望的是物美价廉，IT产品对国内消费者还是家用电子产品的一个重要支出，另外，国内消费者对价格的敏感度很高。
　　孙定：国美、苏宁等传统家电卖场在高调进军IT，积极向3C卖场转型，你如何看待它们的进入给IT零售业带来的变化？共同发展的情况下，这些卖场最后会否对宏图三胞造成威胁？
　　李越: 宏图三胞和苏宁、国美有很大的不同：IT只是国美的一部分，而却是宏图三胞的全部；第二点，从社会进步需求来讲，社会分工越来越细是一个全球经济发展趋势，所谓“术业有专攻”。国美、苏宁的口号是“买电器，到国美”、“买电器，到苏宁”，而我们的口号是“买电脑，到宏三”。所以，他们与宏图三胞之间的竞争不会是动摇根基的竞争。
　　此外，我个人认为，家电卖场还没有完成彻底的转型。在我们看来，家电卖场更像是标准化的电器城，有了连锁的“形”，但缺乏连锁的“质”。做法还没有摆脱产品为导向的框框，关注的重点还在产品价格上。长期来看，这是饮鸩止渴，丧失的将是购物场所的品牌价值。同样一个鱼香肉丝，大排挡和五星级酒店的价格差好几倍，但是一样会在五星级酒店消费，因为消费者已经在消费前就接受了场所的差别。如果卖场不注重强调场所价值，反而把消费者引导到关注价格上，消费者就会忽视场所价值，把“五星级酒店”做成了“大排挡”。包括大量使用厂商促销员，某个品牌的促销员势必会对其他产品诋毁，而消费者需要的是一个真正公平客观、从自己角度考虑的咨询顾问。长期而言，它们对消费者是一种误导。用这种方式很难支撑企业的长久发展。

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