HR相关知识培训

　Hr 规划

　广义：HR 计划总称，战略规划和战术计划（具体实施的计划的 统一）

　侠义：实施企业的发展战略，完成经营目标，对企业

　hr 的 的 需求和供 给进行预测 ，从而达到平衡，实现

　hr 合理配置 ，有效激励

　员工的过程

　5 年以上为长期规划，1-5 为中期规划，1 以下为短期规划

　HR 规划内容: 战略规划根据企业总体发展战略的目标，对

　Hr 进行开发和利用，是各种

　HR

　具体计划的核心，是事关全局的关键性规划

　组织规划是对企业整体框架的设计（包括信息采集，处理和应用，组织结构图，

　调查和诊断，组织机构设置等）

　HR 管理制度是总规划的保证

　人员规划对企业人员总量，构成，流动的整体规划（HR 分析，企业定员，人

　员需求与供给预测和平衡）

　HR 规划与其他规划的关系

　起决定性作用的规划

　HR 规划与企业管理活动系统的关系

　HR 规划有先导性和战略性，不断调整

　HR 政策和措施，指导

　HR 管理活动，

　企业工作岗位分析，劳动定员定额等是

　hr 管理的基础工作是

　HR 规划的前提

　工作岗位分析

　对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，及员工

　承担岗位任务资格条件所进行研究，并制定工作说明书

　岗

　第一节；工作岗位分析与设计

　 第一章：HR 规划

　制度规划

　位规范等人事文件的过程

　工作岗位分析作用

　1. 为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础

　2. 为员工考评

　晋升提供了依据

　3. 是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件

　4. 指定有效的

　HR 规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提

　5. 是工作岗位评价的基础，而又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤有利于员工结合自身条件指定职业生涯规划，愉快工作

　工作岗位分析来源：书面，任职者，同事的报告及直接的观察

　岗位规范及工作说明书岗位规范

　概念

　对各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为素质要求的统 一

　内容

　1. 岗位劳动规则（时间

　组织

　岗位

　协作

　行为）

　2 ．定员定额标准（ 编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，

　产量定额标准或双重定额标准等）

　3. 岗位培训规范

　 4. 岗位员工规范

　 结构模式

　1. 知识能力规范（职责要求，知识要求，能力，经历）

　2. 培训规范（指导性培训计划

　参考性培训大纲和推荐教材）

　3 ．生产岗位技术业务能力规范（应知

　应会

　工作实例）

　4 ．生产岗位操作规范（职责任务

　任务的数量和质量要求及完成 期限

　完成任务的程序和操作方法

　与相关岗位配合程度）

　工作说明书

　概念

　组织对各类岗位性质和特征，工作任务，职责权限，岗位关系，劳动 条

　件和环境及本岗人员任职资格条件统一规定

　分类

　（岗位

　部门

　公司）

　内容

　（基本资料

　岗位职责

　监督与岗位关系

　工作内容及要求

　工作权限劳动条件及环境

　工作时间

　资历

　身体条件

　心里品质要求

　专业只是和技能要求

　绩效考评）

　岗位规范与说明书区别

　岗位规范

　解决

　什么样的员工才能胜任本岗位，以便招聘培训考核选拔说明书

　还解决该岗位是一个什么岗位

　在做什么，对岗位进行系统的研 究

　工作岗位分析程序

　准备阶段

　了解情况

　建立联系

　设计岗位调查方案

　规定调查范围

　对象和方法调查方案

　（

　明确岗位调查目的

　确定调查对象和单位

　确定调查项目

　确

　定调查表格和填写说明

　确定调查时间

　地点和方法

　）

　这些调查要从实际 除非

　在保证质量的前提下，力求节省人力

　物力时间为了做好工作岗位调查

　还应该做好员工思想工作

　工作岗位分析的任务

　程序

　分解成若干工作单元和环节以便逐项完成组织有关人员

　学习并掌握调查内容

　熟悉具体实施步骤和调查方法调查阶段

　总结阶段

　 工作岗位设计

　决定工作岗位存在的前提工作岗位受到影响的因素

　1. 相关的技术状态

　从事劳动活动所使用的设备情况

　2. 劳动条件和环境的状况

　3 ．服务

　加工的劳动对象的复杂性

　多样性的影响

　4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位的工作分配指派及领导行为

　影响

　5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识

　主观判断

　6. 对岗位工作目标和活动定位与调整的影响

　7. 软环境影响

　如企业文化

　传统

　价值观

　组织气氛

　人际关系和各种制度规范

　工作岗位设计原理

　1. 明确任务目标的原理

　2. 合理分工协作的原理

　3. 责权利相对的原理

　设计岗位时

　还需要处理的关系

　1. 根据企业总体发展战略要求，对现存组织结构模式及组织机构设置进行评价

　2. 组织结构模式以及组织机构设置合理前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体明确

　3. 岗位设置总数是否符合最低数量的要求

　4. 站在组织总体体系的高度俯视每个岗位

　5. 最后在对每个岗位进行系统剖析

　改革岗位设计的基本内容

　可改进的四项

　1. 岗位工作扩大化与丰富化

　2. 岗位工作的满负荷

　3. 岗位工时制度

　4. 劳动环境的优化（ 物理因素

　工作地的组织

　照明与色彩

　和自然因素

　空气

　第二节

　企业劳动定员管理

　）

　 改进工作岗位设计的意义

　1. 企业劳动分工与协作需要

　2. 企业不断提高生产效率

　3. 劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心里上岗位分析实现

　位得其人

　人尽其才

　适才适所

　人事相宜

　岗位员工在做什么 （ what ）为什么要做（ Why ）在什么地方做（ where ）

　在何时做（when ）由谁来做（who ）如何做法（how）

　）

　企业定员人数核算方法

　概念

　为保证企业生产经营活动正常进行，对企业配备各类人员所预先规 定

　的限额

　劳动定员和定额的区别和联系

　1. 定员

　包含了对劳动力消耗质的界定，也包含量的限额

　合理定员的管理作用

　1. 是企业用人科学标准，便于企业在用人方面精打细算

　2. 是企业

　HR 计划的基础

　3. 是企业内部各类员工调配的主要依据

　4. 有利于提高员工队伍的素质，能使企业工作岗位任务实现满负荷运作

　企业定员的原则

　核心就是保持先进合理的定员水平，各类人员定员数量高低宽紧程度

　先进

　体现高效率

　满负荷充分利用时间

　第三节

　HR 管理制度规划

　合理

　从实际出发

　切实可行

　1. 定员必须以企业生产经营目标为依据

　2. 定员必须以精简

　高效

　节约为目标

　① 产品方案设计要科学

　② 提倡兼职

　③ 工作应有明确分工和职责划分

　3. 各类人员比例关系要协调

　4. 人尽其才

　人事相宜

　5. 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

　6. 定员标准应实时修订

　HR 管理制度是企业运行的物质载体，是具体操作的规范体系，是达到企业

　的战略目标，实现企业人力，物力，财力，资源的有效配置的最佳方式。

　制度化管理的基本理论

　概念

　以制度规范为基础手段协调企业组织集体协作行为的管理方 式

　特征

　1. 在劳动分工的基础上

　明确每个岗位权利和责任

　2. 按照各机构，各层次不同岗位权利大小，确定在企业的地位

　3. 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质，能力

　4. 在实行制度管理企业中，所有权和管理权相分离

　5. 管理人员在实施管理时 ① 根据因事设人

　每个人只负责特定的工作 ② 每个人都拥有执行自己职能所必要的权利 ③ 管理人所拥有的权利要受到限制

　服从有关章程和制度规定

　6. 管理者职务是管理者的职业

　制度化管理优点

　1. 个人与权利相分离

　2. 以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现

　3. 适合现代大型企业组织的需要

　制度规范类型

　是组织管理过程中借以约束全体组织成员的行为，确定办事方法

　章程

　守则

　规程

　程序

　标准

　办法等总称

　1. 企业基本制度

　它是企业规范制度带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业

　性质基本制度

　2. 管理制度

　是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作的行为制度

　3. 技术规范

　涉及技术标准，反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求

　4. 业务规范

　5. 行为规范

　企业

　HR 管理制度体系的构成组织机构和设置调整的规定，

　工作岗位分析与评价工作的规定，

　岗位设置和人 员费用预算的规定

　对内对外人员招聘的规定，

　员工绩效管理的规定

　基础性管理制度

　供 人员规划 人员培训与开发的规定

　薪酬福利的规定（含社保）

　劳动保护用品与安全事故处理的规定其他

　工作时间的规定，考勤规定

　休假规定

　年休假的规定

　女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定等

　企业

　HR 管理制度体系的特点

　HR 管理制度体现

　HR 管理的基本职能

　1 录用

　2 保持

　3 发展

　4 考评

　5 调整

　 录用 岗位研究 保持

　 求平衡 发展

　考评

　调查

　 HR 管理制度规划原则

　1. 共同发展原则

　将员工与企业利益结合在一起，促进员工与企业发展

　2. 适合企业特点

　从企业内部外部环境和条件出发，建立适合企业特点的

　HR 管理体系

　3. 学习与创新并重

　借鉴国外先进

　HR 管理理论

　组织规划 制度规划 费用规划 员工的发展 企业的发展 战略规划 员工管理制度

　H R 规划

　第四节

　HR 费用预算的审核与支出控制

　4. 符合法律规定

　要注意区分可以和必须差异

　5. 与集体合同协调一致

　6 ．保持动态 性指定

　HR 管理制度基本要求

　1 从企业具体情况出发

　2 满足企业形成

　3. 符合法律法规

　4. 注重系统性配套性

　5 保持合理性和先进性HR 管理制度规划基本步骤1 提出

　HR 管理制度草案

　2 广泛征求一件，认真组织讨论

　3 逐步修改调整，充实完善

　HR 费用预算审核

　1. 确保

　HR 费用的合理性

　2. 准确性

　3. 可比性

　它是企业在一个成产周期内，HR 全部管理活动预期费用的支出计划

　审核人工成本预算方法

　关注政府有关部门发布的工资指导书以确保企业和员工的上方合法权利

　1 基准线

　生产发展正常，经营成果良好的

　2 预警线（上线）给企业留有一定空间，可防止企业短期的吃光花光

　3 控制下线

　定期进行劳动力工作水平的市场调查关注消费者物价指数

　注意比较分析费用的使用趋势保证企业支付能力和员工利益HR 费用支出的控制

　作用；保证员工切身利益，达成人工成本的手段；降低招聘培训劳动争议

　等；防止滥用管理费

　原则

　及时性

　节约性

　适应性

　权责利想结合的原则

　集团人力资源规划管理流程

　( 讨论稿)

　人力资源作为一种 智力资源 ，是企业能够长期发展的 原动力 ，是现代企业在 激

　 烈 的 市场 竞争中 立于不败之地 的关键因素。企业和组织内部的各种因素无时无刻不

　在变化，人力因素的本身也在处于不断的发展变化，时代的要求，企业的发展，对

　 现代企业人力资源管理提出了更加严格的要求。人力资源规划是对 企业人员流动 进

　 行动态 预测和决策的 过程，它在人力资源管理中具有 统领与协调 作用。

　人力资源规

　 划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位

　 上获得所需的合格人员，为企业内、外部环境变化提供人力保证。

　因此必须加强人

　力资源的整体规划，并把其作为企业战略规划的一部分，从而制订出合理的人力资

　源政策。在战略规划之下的人力资源政策必须适合竞争的需求，

　首创集团制定人力资源规划紧紧围绕集团战略发展规划，集团人力资源规划流

　程，突出强调了对集团人力资源进行系统化管理，加强首创集团对市场环境变化的

　适应能力，为集团二次创业成功提供人力保证；且通过集团人力资源规划管理，准

　确把握集团内现有人员状况，了解其优势及潜力，充分开发和利用，有计划地为各

　行业板块公司配备人才，合理使用人才，建立集团中高层人员管理梯队，加强对集

　团重点人才培养管理，为集团战略与运作之间顺利实施创造必要条件。

　集团人力资源规划管理流程涉及的人员范围主要是指集团本部各部门、各岗位

　人员，集团所属各行业板块公司经营层人员及相关业务骨干。集团人力资源规划工

　作还突出强调了对集团重点人员的培养与管理。

　具体管理流程如下：

　一、人力资源规划流程：

　1、 、

　预测和规划集团未来人力资源的供给状况。

　（ （1 ）对本集团内 现有 的各种人力资源进行核查、测算。包括：

　? 集团内各种人才的数量、质量、结构和分布状况，包括员工的年龄、性别、级别、教育、素质、工作简历、资历、培训项目、人才发展潜力、可晋升性、

　 职业发展目标、以及工作兴趣爱好等方面的 基本信息。

　? 有关职工技能―― 包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表

　的学术论文或所获专利等方面的 技能信息 资料。

　? 目前本集团内 各 个工作 岗位 所需要的 知识和技能 以 及 各个时期中 人员变动 的

　情况。

　（ （2）

　）

　分析 集团内人力资源 流动的情况， 即离职率、调动率和升迁率。现有职工

　的流动可能有的几种情况：第一， 滞留 在原来的工作岗位上；第二， 平行

　 岗位的 流动 ；第三，在组织内的 提升或降职 更动；第四， 辞职或被开除 出

　 本组织（流出）

　）

　；第五， 退休、工伤或病故 。

　 （ （3 ）确定集团系统管理职位及管理人员，同时对各类 上岗人员进行等级分类 ，

　进行人力资源 供给预测 。

　2、 、

　对集团 未来 对人力资源的需求进行预测。

　（ 1 ）

　集团本部各部门及所属各公司在人力资源部协助下， 根据集团 整体 发展战

　 略 和年度经营计划，结合企业规模的变化和企业经营方向的变化以及市场

　 环境变化，根据时间的跨度， 预测 集团未来的组织结构，预测在未来某一

　 时期对各种人力资源的需求，对 人员知识、技术与技能要求的变化。

　（ 2 ）

　人力资源需求预测包括短期和中长期预测，分析集团 现有全部岗位 对人力

　 资源 数量和质量的需求 ，分析集团在环境 变化中 的人力资源 需求状况 ， 确

　 定 完成集团战略目标 所需 的人员 数量、类型和质量 ，收集和分析各种信息，

　制定 集团人力需求计划。

　3、 、

　进行人力资源供给与需求两方面的分析比较，确定人才余缺。

　（ （1 ）把 集团人力资源需求的预测数与在同期内集团本身 仍可供给 的人力资源数

　进行 对比分析 ，包括人员数量、人员结构、人员标准。

　（ （2）

　）

　测算 某一时期内人员的 短缺或过剩 情况，测出需要具有哪一方面的知识、

　技术档次方面的人， 以便 有 针对性 地 物色或培训， 并为制定有关人力资源

　相应的政策和措施提供依据。

　4、 、

　根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人 力

　资源过剩或短缺问题。

　（ （1 ）集团处于人力资源 短缺 情况下的人力资源规划政策与措施：

　制定集团人力资源规划政策与措施，包括人员 审核、选拔招聘、提升与调动、培

　训开发、职业发展、绩效管理、薪酬激励等 （见相关流程）

　）

　。

　（ （2 ）集团处于人力资源 剩余 情况下的人力资源规划政策与措施：

　在人员剩余条件下，制定人力资源规划措施：

　降低劳动成本、重新安置、不再续

　签劳动合同、人员解聘、提前退休、永久裁员 等。

　5、 、

　集团人力资源部制定人力资源规划报告，呈报集团主管理人事领导审核。经 批

　准后，细化成工作任务，形成每年的人力资源工作计划。

　6、 、

　集团人力资源部对人力资源规划所涉及的有关政策、措施的各个方面对企业所

　带来的效益、 实施过程 进行 反馈调查、综合评估与总结调整。

　7、 、

　建立 集团中高层管理人员和各类专业技术 人员人才库 ； 建立 集团各类 后备干部

　人才库 ，为集团中高层人员干部 配备 提供依据和 保障。

　二、集团重点人才（特指后备人才）培养管理流程：

　1、 、

　制定集团重点人才标准。

　2、 、

　人力资源部从已建立的后备干部人才库中向集团主管领导及集团董事会推荐 集

　团重点培养人才。

　3、 、

　对集团重点人才制定培养计划。

　。

　（详见人力资源培训管理流程）

　4、 、

　人力资源部根据培养计划的实施情况，定期向对重点人才进行综合评价，并 将

　评价 报告呈报集团主管理领导。

　5、 、

　集团主管理领导、集团董事会根据重点人才综合评价报告调整重点人才人选。

　集团人力资源部

　 2003 年

　6 月

　5 日 日

　公司战略规划 人力资源规划管理流程

　预测和规划集团未来人力资源的供给状况 对本集团内现有的各种人力资源进行核查、测算； 分析集团内人力资源流动的情况； 确定各类职位并对各类上岗人员进行等级分类。

　 对集团未来对人力资源的需求进行预测 根据集团发展战略和经营计划预测集团未来的组织结构；

　短期和中长期人力资源数量和质量的需求预测。

　进行人力资源供给与需求两方面的分析比较 需求预测数与同期内本身仍可供给的数量进行对比分析；

　测算某一时期内人员的短缺或过剩情况

　 制定政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题 处于人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施； 处于人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。

　制定人力资源规划报告，经批准后，细化形成人力资源年度工作计划。

　 对人力资源规划的实施过程及效果进行综合评估和总结。

　建立集团中高层管理人员和各类专业技术人员人才库，建立集团重点人员培养管理机制，保障人才输出。

　第一节

　员工招聘活动的实施

　招聘渠道的选择和人员招募的方法

　1 1

　内部 招聘的 特点

　优点

　准确性高

　适应较快

　激励性强

　费用低

　缺点

　① 因处理不公

　可能会在组织上造成矛盾 ② 容易抑制创新

　方法 ① 推荐法（一般主管推荐）

　② 布告法 ③ 档案法

　2 2

　外部 招募的 特点

　优点

　带来新思想和新方法

　有利于招聘一流人才

　树立形象的作用缺点

　筛选难度大

　进入角色慢

　招募成本大

　决策成本大

　决策风险大

　影响内部员工积极性

　方法 ① 发布广告（网站）

　② 借助中介（人才交流中心，招聘洽谈会

　需注意

　了解会档次

　面对对象

　信息宣传及组织者 ）

　④ 猎头公司

　校园招聘

　网络招聘

　熟人推荐参加招聘会的主要程序

　1 准备展位

　2 准备资料和设备

　3 招聘人员的准备

　4 与协作方面沟通联系

　5 招聘会宣传工作

　6 招聘会后的工作

　 对应聘者进行初步筛选

　笔试的适用范围

　对基础知识 （ 一般知识

　专业知识 ）

　和素质能力的测试特点

　优点

　考试题目多可增加对知识

　技能的考察信度与效度

　缺点

　不能全面考察应聘者的工作态度品德修养及管理能力

　第二章

　人员招聘与配置

　筛选简历的方法

　应聘简历是自己带的1 分析简历结构

　合理的一般为两页

　2 审核简历内容

　主观和客观

　客观的为个人信息

　受教育经历

　工作经验及个人成绩主管的为自己对自己的描述

　3 判断是否符合岗位技术和经验要求

　4 审查简历中逻辑性. .

　5 5

　对简历的整体印象

　筛选申请表的方法

　1 1

　判断应聘着的态度

　2 关注与职业相关的问题

　3 3

　注明可疑之处

　 笔试方法的应用

　 提高笔试有效性应注意一下问题

　1 1

　命题是否恰当

　2 确定评阅计分规则

　3 阅卷及成绩复核

　面试的组织与实施

　 面试可以使用人单位了解应聘者的表达能力和反映能力个人修养及逻辑思维

　面试的发展

　面试的目的

　 1 面试官的目的

　2 应聘者的目的

　面试的基本程序

　准备阶段

　开始阶段

　开始面试阶段

　结束面试阶段

　面试评价阶段面试环境布置

　应该舒适

　适宜

　利于营造宽松气氛

　一般面试官与应聘者相对而坐

　距离较近

　面试的方法

　面试是通过正事的交谈使用人单位能客观的全面的了解应聘者的知识水平工作

　经验及求职动机

　1 初步面试和诊断面试

　初步面试可对应聘者技能经历有所了解

　诊断面试则是对应聘者进行实际能力与潜力测试

　2 结构化面试和非结构化面试

　结构化面试是按照设计好的问题和有关细节逐一发问

　非结构化面试无固定模式，事先无需做太多准备只要了解其岗位的基本情况

　面试问题的设计技巧面试问题举例

　为何申请这项工作

　主要职责是什么

　最理想的领导是怎样的

　家庭是否支持你同事当众骂你怎办

　你上级要求你完成某项工作

　你的想法与他不同怎么办面试提问技巧

　问

　听

　观

　评

　是关键基本功

　追要提问的方式有

　开放式

　让应聘者自由的发表意见和看 法封闭式

　清单式

　假设

　重复

　确认式

　举例

　注意

　尽量避免引导性问题

　有意提出一些相互矛盾的问 题了解应聘者的求职动机

　有异议及时提车并做好记录

　第二节

　员工招聘活动的评估

　其他选拔方法

　心里测试一般包括

　1 人格测试

　体格与生理特质，气质

　动机价值观与社会态度

　人格飞

　16 种 种

　2 兴趣测试

　分 分

　6 种现实性

　智慧

　常规

　企业

　社交和艺术

　3 能力测试

　普通能力倾向测试

　特殊职业能力

　心里运动技能

　情景模拟测试法

　分类

　分为预言表达能力

　组织能力测试

　事物处理能 力优点

　可从全面分析观察

　得到最佳人选实际工作能力

　减少上岗培训

　员工录用决策策略

　1 多重淘汰式

　2 补尝试

　3 结合式尽量使用全面衡量方法

　减少作出录用人的决策人员不能求全责任

　1 成本效益评估

　对招聘费用进行调查核实

　并对预算进行评价过 程招聘成本 效益评估 是 鉴定

　招聘效益

　的重要指标

　招聘成本

　1 招聘总成本

　① 直接成本

　招募费用

　差旅费招待费

　②

　间接费用内部升迁费用

　流动费用

　第三节

　HR 的有效配置

　2 招聘单位成本效用评估

　① 是对 招聘成本 所产生的 效果 进行 分析

　② 包括招聘 总成本 效用分析

　招募成本 效用分析

　人员选拔 成本效用分析和人

　员 录用成本 分析

　③ 招聘收益成本比例

　即是 经济评价 指标

　要是对招聘工作有效性进行 考核 指标

　收益越高

　则说明招聘工作越好

　数量与质量评估

　1 数量评估

　数量评估是对招聘有效性检验的重要方 面主要从

　录用比

　招聘完成比和应聘比

　2 质量评估

　是对录用人员在选拔过程中对其能力

　潜力

　素质等进行考核

　录用比 和 应聘比 反映 录用 人员的 质量

　信度与效度评估

　1 信度评估

　测试结果的可靠和一致性

　2 效度评估

　效度是 实际 测到应聘者与 想要 测到的特征的符合程度

　① 预测效度

　测试用来预测将来行为的有效性

　② 内容效度

　真正测出想侧的内容程度

　 ③ 同侧效度

　测试与实际工作绩效比较

　 HR 空间配置人员配置原理

　1 要素有用的原理

　没有无用的人

　只有没有好之人

　2 能位对应原理

　3 互补增值原理

　4 动态适应原理

　5 弹性冗余原理

　既要工作满负荷

　又要符合劳动者生理要求

　企业劳动分工

　1． ．

　概念

　科学分解生产过程基础上所实现劳动专业化

　2． ．

　作用

　促进生产发展

　提高劳动效率

　表现在

　① 工作简化和专门化 ② 工作工具改革 ③ 发挥专长 ④ 扩大劳动空间 ⑤ 防止转 换工作

　造成工时浪费

　3. 形式

　① 职能分工

　工人

　学徒

　技术人员

　管理人员

　服务人员

　② 专业分工

　 ③ 技术分工

　 4. 原则

　① 生产和管理

　服务工作分开

　② 工艺和工种分开

　③ 准备型和执行性分开

　③ 工作和辅助分开

　④ 级数高低分开

　⑤ 防止工作过细产生的消极影响

　企业劳动协作

　分工是协作前提

　协作是分工必然结果

　以简单分工为基础是简单协作

　细致分为复杂协作

　① 严格作出建立

　变更

　解除程序

　②

　劳动合同制

　签订确保任务完成

　③

　加强计划

　管理

　保证协作关系

　基本要求

　基础协作

　工作地组织

　① 共同完成 ② 看管设备 ③ 工作彼此密切联系 ④ 交流 ⑤ 联系

　作业组织工作内容包括

　① 搞好管理 ② 配备合适人员 ③ 选好组长 ④ 确定组织规模几人

　内容

　合理安排工作地

　保持工作环境

　组织供给和服务工作要求

　减少体力工作

　工作装备的节约空间

　劳动安全

　环境良 好加强现场管理

　5S 活动

　5S 为 为

　整理

　整顿

　清扫

　清洁

　素养

　（安全为

　6S）

　）

　整理为

　不用的清理

　整顿为

　用的节约空间

　清扫为环境清洁清洁和素养针对人员

　5S 目标

　寻找物品

　整顿现场

　减低成本

　交货延期

　安全事故都为零

　6S 包括

　工作环境照明

　噪音

　温度湿度

　绿化

　HR 时间配置

　工作时间组织的内容

　工作轮班组织应注意问题

　1 从实际出发以便节约人力工时

　2 平衡各班倒

　3 建立健全轮班制度

　4 工作轮班适当交叉

　5 轮班制对人的影响很大

　第四节

　劳务外派与引进

　找老外到中国工 作概念

　通过劳动和服务收取报酬

　（外包）

　形式公派和民间

　作业组

　基本程序

　1 预约登记

　2 外派选好人交给公司在定

　3 有公司发给招聘邀请函

　4 录用人员办理相关手续

　5 接受培训

　6 办理国际旅行证件

　7 负责审查

　报批

　8 离境前交纳费用

　管理

　1 项目审查

　2 人员的挑选

　3 培训

　招

　聘

　工

　作

　流

　程

　总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨； 以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。

　招聘流程：

　1．提交需求 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。

　2．材料准备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：

　（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。

　（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。

　3．选择招聘渠道 渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。

　1 审批

　2 就业条件

　3 入境后的工作

　4．填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。

　5．初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。

　6．初试 初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。

　人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。

　主持人在面试前要填写《面试人员测评表》，特别注意填写“测评内容”的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。

　面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并丌代表一定被公司录用。

　7．复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。

　复试原则上由主管经理主持，一般丌得委托他人。复试的程序不初试的程序相同。

　招聘流程

　第一节

　培训管理

　?职位空缺申请 ?人力资源部审查与批准 ?调查市场有关招聘职位的雇佣条件（包括薪金、福利、学习、发展等条件）

　?确定本公司可以提供的雇佣条件 ?确定招聘来源（包括从何处招聘、对谁招聘）

　?确定招聘方式（内部招聘广告、人才网页、人才市场、猎头公司、主动约见、内部推荐）

　?确定选拔方法（包括面试、笔试、实习、答问、邀请相关人士考察应聘者工作能力）

　?确定招考小组成员（包括除用人单位以外的招考代表）

　?安排会见并考试选拔（第一次会见）

　?确定适合人选（由选拔小组推荐）

　?人力资源部向合格者发出通知，并将资料存档 ?安排到公司参加会见（第二次会见），说明雇佣条件并了解受聘人士的其他要求与愿望 ?人力资源部向录用的应聘者发出录用通知书 ?应聘者到受聘公司指定的医院进行体格检查 ?录用者携带体检证明向人力资源部报道 ?安排受聘人员接受岗前培训等 ?取得培训合格证后向部门负责经理报道 ?受聘者开始试用期 ?试用期满（或提早），部门责任经理向人力资源部门通报是否正式任用 ?转为正式雇员或延长试用期或终止雇佣（试用不合格）

　 第三章

　培训与开发

　培训需求的分析

　它是要弄清楚谁最需要培训

　为什么要培训

　培训什么等问题的过程

　分析作用

　1 有利于找出差距里培训目标

　2 有利于找出解决问题的方法

　3 进行前瞻性预测分析

　4 进行成本预算

　5 促进各方

　发成共识

　分析内容

　（层次分析）

　战略

　组织

　员工个人层 次培训对象分析

　新员工培训

　在职培训

　阶段分析

　目前培训

　未来培 训实施程序

　1 准备工作

　建立员工档案

　各奔们密切联系

　向主管反映

　准备培训调查

　2 制定培训计划调查

　行动计划

　工作目标

　调查方法

　调查内容

　3 调查工作

　提出培训动议愿望

　调查需求动议

　分析培训需求

　4 分析培训需求结果

　归类整理

　分析总结

　分析报 告收集方法

　1 面谈法

　你对组织状况了解多少

　你认为组织存在问题

　有什么看 法目前工作对你有什么要求

　对自己发展有什么计划

　2 重点团队分析法

　分析部门存在的问题

　需要的培训

　3 工作任务分析法

　以工作说明书确定员工要到达需求所掌握的知识

　第二节

　培训方法选 择

　4 观察法

　培训者亲自到培训人员身边了解情况

　5 问卷法

　第二单员

　培训规划指 定主要内容

　项目确定

　需求分析基础上

　明确目标群

　培训目 的内容的开发

　检出满足需求

　突出重点

　过程设计

　评估资源筹备

　培训成本预 算年度培训计划构成

　目的

　原则

　培训需求

　目的

　培训对象

　培训内容

　培训时间

　培训地 点培训形式

　培训教师

　培训组织人

　考评方式

　计划变更

　培训费用

　培训需求分析（目的

　结果

　方法）

　工作说明（目的

　结果

　方法）

　任务分析

　排序

　陈述目标

　设计测验

　制定培训策 略年度指定计划

　1 培训方式

　2 确定教材

　3 后勤落实场地

　4 培训次序培训组织与实施

　培训工作

　1 确定通知参加培训学员

　2 培训后勤准备

　3 确定培训时间

　4 相关资料准备

　5 确定理想培训师

　直接传授法

　1 讲授法

　2 专题讲座法

　3 研讨法

　1 研讨法类型

　（以教师为中心研讨

　以任务为研讨）

　2 优点

　( 多向式信息交流

　要求学员积极参与

　加深学院对知识的了解

　第四章

　绩效管理

　第一节

　绩效管理系统的设计

　运行与开发

　形式多样) 3 难点

　准备要求高实战传授法

　1 工作指导法

　2 工作轮换法

　3 特别任务法

　第一单元

　技校管理程序的设计

　1 绩效管理系统设计的基本内容

　包括

　绩效管理 制度 的设计和 绩效管理 程序 的设计绩效管理制度

　是企业实施 绩效管理活动 准则和， 行为的规范

　以规章 制度的性质

　对 绩效 管理的 目的

　以及组织实施绩效 管理的程序

　步骤

　方法

　所做 的统一 规定

　2 对绩效管理体系的不同认识

　国内

　目标设计

　过程指导

　考核反馈

　激励发 展国外

　指导

　激励

　控制

　奖励

　总流程

　5 个阶段

　准备阶段

　实施阶段

　考核评段

　总结评段

　应用开发阶段在被 考评者明确 的情况下

　考评者的组成

　有三种因素

　被考评者类型

　考评目的

　考评指标

　在 确定绩效考评 方法时

　考虑三个因素

　管理成本

　工作实用性

　工作适应 性在 确定运行程序

　考虑三个因素

　考评时间确定

　工作程序确定确保切实保证企业绩效管理和管理系统的可行性

　采取

　抓住两头

　吃透中间

　1 获得高层领导的全面支持

　2 应得一般员工的理解和认同

　3 寻求中间各层管理人员的全心投入实施阶段

　1 提高员工绩效曾强核心竞争力（目标第一计划第二监督第三指导第四）

　2 收集信息并注意资料积累

　考评阶段

　不仅关系到整体绩效运行效果

　也涉及员工当前长远利 益Ⅰ 考评 准确性

　Ⅱ 考评 公正性 （公司员工绩效评审系统

　公司员工申诉系统）

　Ⅲ 考评结果的反 馈方式

　选择确定有理有利的面谈策略

　采用灵活多变的因人而异的信息回馈方 式都是门艺术

　一个成功主管学会并掌握绩效面谈反馈技术和技巧

　Ⅳ 考评使用 表格在检验Ⅴ 考评 方法在检验

　总结阶段

　绩效目的为了 促进企业与员工 共同 发展和提高

　负责绩效的主管应当把 考核 结果 回馈 给各个部门的 负责人

　绩效不仅实在各个层面上下级进行绩效面谈，沟通

　相互激励也是对企 业整体绩效 管理状况和水平的检验

　1 对企业绩效管理的全面诊断

　对制度

　管理体系

　考评指标

　考评者全面过程

　企业组织

　的诊断

　2 单位主管承担的责任

　召开月度

　季度

　年度绩效管理总结 会3 各位考评者应当掌握绩效面谈技巧在总结阶段 要完成的工作

　1 考评结果分析报告给上级

　2 针对绩效揭示企业的问题

　写出报告

　3 制定出薪酬

　奖励

　员工升迁计划

　4 汇总各方面意见

　修改制度应用开发阶段

　1 重视考评者绩效管理能力的开发

　2 被考评者绩效开发

　3 绩效管理系统的开发

　4 组织绩效开发

　第二单元

　绩效管理系统的运行绩效面试种类

　计划

　指导

　考评

　总结（单项劝导式

　双向倾听式

　解决问题式

　综合式）

　提高绩效面谈质量方法

　准备工作

　1 指定面试计划

　明确面谈主题

　第三单元

　绩效管理系统开发

　第二节

　绩效管理考评方法与应用

　2 收集各种与绩效相关的信息资料具体实施

　有效信息的反馈的

　1 针对性

　2 真实性

　3 及时性

　4 主动性

　5 适应性绩效改进的方法 策略

　分析绩效差距原因

　目标比较法

　水平比较法

　横向比较法

　1 预防性策略与制止性策略

　2 正向激励策略与负向激励策略（及时性

　同一性

　预告性

　开发性）

　3 组织变革策略与人事调整策略（劳动组织

　人员

　调动

　其他措施例开除）

　绩效管理的矛盾与冲出解决方法

　员工自我矛盾

　主管自我矛盾

　组织目标矛盾

　措施

　1 面谈应以事实为依据

　以理服人与下属沟通

　2 绩效考评时

　一定将过去

　现在未来目标分开

　3 适当放下权限

　鼓励下属参与

　一个科学有效的绩效体系应当体现人事决策功能和开发

　HR 功能，绩效为

　HR 决策（升职降职等）提供有效依据为检查评估绩效体系有效性

　方法

　1 座谈

　2 问卷调查

　3 查看工作记录法

　4 总体评价法（功能

　结构

　方法信息

　结果）

　第一单元

　行为导向型主观考评方法

　注意事项

　第五章

　薪酬管理

　1 品质主导型绩效考评

　以考评员工潜质为主

　他这个人怎么样

　重点考量心里. 能力素质

　2 行为主导型

　3 效果主导型

　第二单元

　行为导向型客观考评方法

　1 关键事件法

　2 行为描定等级评价法

　3 行为观察法

　4 加权选择量表法第三单元

　结果导向型考评方法

　1 目标管理法

　步骤：战略目标设定

　组织规划目标

　实施控制

　2 绩效标准法

　通常适用于非管理岗位的员工

　3 直接指导法

　作为下属工作表现进行评估主要依据

　4 成绩记录法

　大学教师

　律师等适合

　1 以岗位分析为基础，以客观的数据为依据，明确绩效管理重要意义和作用，指定科学合理，确实可行评价要素指标和标准体系。

　2 以客观环境和生产经营出发，根据企业生产类型，考虑人员素质结构特征，选择考评工具和方法，加强绩效的灵活性，实际出发，避免评价误

　差

　3 绩效考评侧重点应放在绩效行为和产出结果上

　4 避免个人偏见错误，360 考评，多找考评者，避免误差

　5 考评者自身素质和绩效管理水平，对考评工作影响很大

　6 为提高绩效管理质量和水平，还应当重视绩效过程各环节管理。

　第一节

　薪酬制度的设计

　货币形式 直接形式 基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴 薪酬

　非货币形式 薪酬管理制度的制定依据

　薪酬泛指员工获得一切形式的报酬，即薪资，福利和保险薪资通常以较长时间为单位计算员工劳动报酬，月薪或年薪

　 薪酬的实质

　某种意义

　薪酬是对员工贡献（员工态度

　行为和业绩）

　的回报

　广义

　薪酬包括 工资，奖金

　休假 等外部回报，也包括

　参与，决策，责任等内部回报

　外部回报

　就是 直接 （月薪

　绩效工资

　红利）或 间接 （福利保险工作餐

　单身公寓）薪酬

　内部

　员工自身心里感受

　社会和心里方面的回 报薪酬实质是交换货交易

　薪酬管理

　1 企业薪酬管理的基本 目标

　2 企业薪酬管理的基本 原则

　对外具有竞争力

　对内具有公正性原则

　激励性原则

　控制性

　3 薪酬管理 内容

　Ⅰ 工资总额管理包括工资总额计划与控制

　工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工资 + 特殊工资

　Ⅱ 企业员工薪酬水平控制

　表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 其他补贴 社会保险 员工福利 间接形式

　Ⅲ 企业薪酬制度设计与完善Ⅳ 日常薪酬管理工作

　薪酬制度设计 基本要求

　Ⅰ 体现保障

　激励

　调节三大职能

　Ⅱ 体现劳动三种形态

　潜在形态

　流动形态和凝固形 态Ⅲ 岗位差别

　技能

　责任

　强度

　和条件

　Ⅳ 建立劳动力市场的决定机制

　Ⅴ 合理的薪资水平

　处理好工资水平关系 Ⅵ建立合理薪酬结构

　对人工成本有效控制 Ⅶ构建支持系统，严格有效的考核系统

　衡量薪酬制度标准

　1 员工认同度

　2 感知度

　3 满足感薪酬制度的基本依据

　Ⅰ 薪酬调查 Ⅱ 岗位分析评价 Ⅲ 掌握企业劳动力供给与需求关系

　Ⅳ 掌握竞争对手的人工成本状况 Ⅴ 明确总体发展战略规划目标和要求

　Ⅵ 企业使命

　价值观

　经营理念 Ⅶ 了解企业财力状况 Ⅷ 掌握企业生产经营特点及员工特点

　第二单元

　薪酬管理制度的制定程序薪酬体系

　最低工资

　和

　经济补偿

　福利（

　医疗

　工伤

　计划生育

　死亡

　养老失业保险）

　1 最低工资

　标准：

　Ⅰ 劳动者本人及平均赡养人口最低生活费用 Ⅱ 社会平均水平

　Ⅲ 劳动率增长率

　Ⅳ 就业实际状况 Ⅴ 地区经济发展水平

　第二节

　工作岗位评价

　2 最长工资时间

　国家规定每日

　8 小时

　每周

　40 小时

　Ⅰ 延长时间

　工资不低于

　150% Ⅱ 双休不能安排补休，不低于

　200% Ⅲ 法定假日

　不低于

　300% 第三单元

　工资奖金制度的调整工资奖金调整的几种方法

　①

　奖励性调整

　个人奖金= 企业奖金总额* 个人应得系数

　② 生活指数调整

　③ 工龄工资调整

　④ 特殊调整

　工作岗位评价基本理论特点

　Ⅰ 工作岗位评价是针对

　事和物Ⅱ 对岗位价值进行衡量过程

　Ⅲ 为企业薪资制度的公平性奠定的基础基本功能

　Ⅰ 为实现薪酬管理内部公平提供依据

　以事定岗

　一岗定人，已职定责

　已职定权限

　以岗位定基薪，以绩效定薪酬

　Ⅱ 定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现工作岗位总

　合特征

　Ⅲ 各个岗位指定统一测量，客观测量自身价值

　说明岗位其单位地位Ⅳ 工作岗位评价制度为企业岗位归级列奠定基础

　信息来源

　1 直接信息来源

　现场组织岗位调查

　2 间接来源

　岗位说明书

　规章制度 等工作岗位评价与薪酬等级关系

　 内涵

　工作岗位 评价要素 是 影响 岗位 工作任务 的 主要因素

　是 保证 工作 质量 的 前提

　要素分类

　1 主要因素

　2 一般因素

　3 次要因素

　4 即次要因素指标特点和构成

　根据岗位评价要求

　对岗位任务诸多要素进行分解，将其转化可测量 可评价的评价指标

　因素有

　1 劳动责任要素（质量责任

　产量

　看管

　安全

　消耗

　管理）

　2 劳动技能要素（技术知识要求

　操作复杂程度

　看管设备复杂程 度品种质量难易程度

　处理预防事故复杂程度）

　3 劳动强度要素（体力劳动强度

　工时利用率

　劳动姿势

　劳动紧张度

　工作班制）

　4 劳动环境要素（粉尘危害

　高温危害

　辐射热危害

　噪声

　其他）

　5 社会心里要素

　第二单元

　工作岗位评价指标与标准

　第三节

　人工成本核算

　岗位评价要素指标基本原则

　1 少而精

　2 界限清晰便于测量的原则

　3 综合性

　4 可比性权重系数基本理论

　积分权重是要素量化指标的重要组成部分

　1 权重系数内涵（在加权算术平均数

　权数也是同度量因素）

　2 权重系数的类型（）

　第三单元

　工资岗位评价方法与应用

　1 排列法

　2 分裂法

　3 因素比较法

　4 评分法

　1 人工成本概念及其构成

　企业人工成本即人工费

　指生产活动中支付给员工的全部费用

　① 工资

　奖金

　津贴 ② 福利费 ③ 劳动保护费

　④ 劳动保险 ⑤ 失业保险

　1 从业人员劳动报酬

　2 社会保险费（养老

　医疗

　失业

　工伤

　生育）

　3 住房费用

　4 福利费用

　5 教育费用

　6 劳动保护费用

　7 其他人工成本确定合理人工成本应考虑因素

　1 企业支付能力

　2 员工生计费用

　3 工资市场行情人工成本核算程度

　1 核算人工成本基本指标

　2 核算人工成本投入产出指标合理的人工成本方法

　1 劳动分配率基准法

　2 销售净额基准法

　第六章

　劳动关系管理

　3 损益分歧点基准法员工福利管理

　福利本质：是补充性报酬，不以货币形式

　而已服务和实物支付给员工内容：福利总额

　福利目标

　支付形式和对象

　原则合理性

　必要性

　计划性

　协调性

　第二单元

　各类保险金和住房公积金核算基本要素

　1 具有经济福利性，从直接经济利益看，所得一定大于支出

　2 属于社会化行为，由社会或官方组织实施，而非共给这与受益者直接对应

　3 是以保障和改善国民生活为根本目标

　经济保障

　服务

　精 神员工住房公积金计算

　1 单位员工月缴存额为员工一年工作的平均数乘以公积金缴纳比例

　2 新参加的

　以第二月开始缴住房公积金

　3 新单位以发工资起再交

　4 员工缴纳不低于平均月工资的

　5% 5 从工资代扣

　6 发工资后

　5 个工作日内，为员工等级公积金专户员工公积金帐户内的存储余额

　1 买 购买

　建造住房

　2 休 离休

　退休

　3 完全丧失劳动力，终止劳动关系

　4 户口迁出所在省市

　5 超出家庭工资收入规定比例

　第一节

　劳动关系调整方式

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