探讨财务共享中心在集团公司中的应用

　　摘要：在国资国企改革浪潮和经济发展新常态下，集团公司稳步推进战略转型和业务升级，重塑“供资源、护价值、落战略、促共识”的财务职能定位，要求财务职能部门发挥管控抓手和战略参谋的作用，为集团公司管理决策保驾护航。财务职能部门要实现这些定位必须要提高财务基础信息质量，导入会计标准化流程，建立财务共享服务中心，提高集团公司的财务管控能力。本文从探讨集团公司建设财务共享服务中心的必要性入手，分析财务共享服务中心建设过程中可能存在的问题，并提出一些意见建议，帮助财务共享中心在集团公司取得较好的实施效果。
　　关键词：探讨；财务共享中心；集团；应用
　　安徽省投资集团（简称“集团公司”）是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位，要承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级的重任。为完成省委、省政府交付的任务，集团公司近年来快速发展、急速扩张。目前集团公司拥有全资子公司超过15家，控股公司超过11家，参股二级企业超过80余家，业务领域覆盖及铁路、房地产、汽车、化工、供应链金融、银行、保险、基金管理等多个行业，已发展成为资产超过1000亿元，员工超过2000人的大型国有集团企业。
　　一、现有财务管理体系存在的问题
　　集团公司高度重视财务管理工作，通过信息化手段不断提升财务管理的能力，逐步启用财务核算系统、资金结算系统、全面预算系统，通过“三算合一”实现了对子公司经营活动的实时监控和资金集中管理，建立了财务管理体系，初步达到为经营决策提供数据支撑的目的。但是随着企业对财务职能定位的转变和多业态快速扩张的进行，原有的财务管理模式无法适应新的财务管理要求，必然会带来一些新的问题。
　　（一）财务信息透明度有待提升
　　集团公司对财务部门提出了“供资源、护价值、落战略、促共识”的职能定位，实现这些职能定位的基础就是要提高财务基础信息质量。目前各子公司财务人员的素质参差不齐，导致各子公司对集团公司财务政策的解读和理解均存在差异，会计政策的执行缺乏统一的标准和范围，财务信息透明度有待进一步提升，对财务部门落实新的职能定位造成一定阻碍。
　　（二）财务人力资源配置不均衡
　　近年来集团公司快速扩张，子公司数量快速膨胀，3年来新增子公司数量不低于10家。新增子公司多采取小而全的财务管理架构，均配置了出纳、会计等人员。虽然财务人员增加数量较多，但是财务人力资源配置不均衡现象日益凸出。满足重复性工作岗位要求的财务人员相对充足，学历水平较高、学习能力较强的财务人员囿于繁琐、重复的机械式财务管理基础工作，难以在项目尽调、战略规划、资源配置、税收筹划等方面发挥自身的财务价值，战略财务管理人才较为匮乏，无法满足集团公司的财务管控要求。
　　二、建设财务共享中心的好处
　　为适应集团公司对财务工作提出的更高层次管理诉求，在现有信息技术条件下，构建财务共享服务中心成为一个较好的解决方案，可以有效提高财务管理基础工作的准确性、透明度，更好地为集团公司的经营决策服务。
　　（一）提高财务基础信息质量
　　在财务共享中心模式下，集团公司大力提升财务信息化水平，通过信息联网为子公司提供会计核算共享服务。财务共享中心的人员劳动关系实现了被核算单位分离，大大增强财务人员的独立性。同时可以实现对集团各项会计政策的集中解读，按照相同的标准执行统一的会计政策，减少子公司会计政策调整的空间，有效提高财务基础信息的质量。
　　（二）提高财务管理专业化水平
　　通过构建财务共享中心，财务共享服务中心代为行使子公司的会计核算职能。通过优化和调整对现有财务人力资源，使部分有潜质的财务人员可以从繁重的日常业务工作中解放出来，着力在如何合理配置财务资源、提高预算管理水平、科学评价公司绩效等方面更好的发挥作用，实现从传统核算财务到战略财务的转变。通过提高财务管理专业化水平，提高企业价值创造能力，落实集团财务部门“供资源、护价值”的职能定位，更好的帮助管理层做出经营决策。
　　（三）提高对子公司的财务管控力度
　　集团公司建立财务共享中心后，通过财务信息系统集中处理子公司的财务数据，实时掌握子公司的财务信息，可以在子公司采取行动执行经营目标的过程中实時获取信息反馈，大幅提升子公司业务动作透明度，强化对子公司的财务管控力度，便于集团公司及时发现业务开展中存在的问题，降低集团公司的运营风险。
　　（四）提高企业的财务处理效率
　　在构建财务共享中心的过程中，需要梳理子公司包括经营、投资、筹资、资金、收入、费用、纳税等各类业务流程，确定业务流程的关键节点，建立标准化的操作流程。通过强大的IT信息系统为支撑，不仅实现业务单据的实时上传，还将重要审批管控环节嵌入系统并固化，实现业务系统与财务系统无缝对接。通过财务信息系统内的凭证批量生成和处理、线上无纸化财务审核、凭证及单据系统内自动联查稽核等功能，保证了会计处理的准确性和及时性，提高了企业的财务处理效率。
　　三、建立财务共享中心的弊端
　　虽然财务共享中心的建立可以帮助集团公司提高财务管理水平，但是也会带来一些弊端。
　　（一）容易增加业务风险和税务风险
　　在财务共享服务中心模式下，负责核算的财务人员主要承担凭证的制单与审核工作。由于职能分工的原因，这些财务人员无法深入参加一线业务前端工作，对业务模式、交易架构理解不透彻，对业务风险的把握有待提高，业财融合程度不能满足财务管控要求。此外不同地区税务机关的税务政策和执法尺度可能存在差异，在财务共享中心负责所有子公司核算的情况下，由于子公司所在地和财务共享中心所在地不一致，增加了财务共享中心的财务人员的工作复杂度，容易产生不必要的税务风险。
　　（二）容易降低财务队伍的稳定性
　　在财务共享中心模式下，财务工作按照费用报销、会计核算、税务管理、财务分析、成本预算与控制、风险评估等职能进行岗位划分。其中费用报销和会计核算工作主要依赖财务信息系统完成，工作内容机械重复，员工容易产生精神倦怠，感到个人价值无法完全发挥，难以从工作中得到成就感。在这种情况下，员工的职业规划和岗位细分间的矛盾逐步凸显，容易导致青年员工离职率大幅上涨，影响财务人员队伍的稳定性，不利于培养成熟的财务队伍。同时人员队伍的频繁变动，可能导致财务共享中心的处理效率下降，影响财务共享中心的客户体验。

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