【易春雨：中国企业国际化先锋】 企业管理组织机构

　　东南亚之后，是独联体、南非、中东、澳大利亚……在品牌国际化这一块，易春雨是当之无愧的一把手 　　 　　1998年8月，易春雨走在越南湿热的街头，金融危机后的萧索和混乱，让他感到自己的国际化大梦与现实的落差太大了。
　　
　　8年后，易春雨站在办公室的地球仪前，谈笑风生。地球仪上标注着TCL集团今天在全球150多个国家建立的海外市场。
　　易春雨是这场征战的将军。现任TCL集团副总裁、新兴市场业务中心总裁，并兼任TCL多个海外公司董事会主席的易春雨，在8年中辗转100多个国家，带领团队在亚非拉美、大洋洲、欧洲等区域市场开拓跨国经营业务。如今TCL集团每年500多亿的销售额里，有54%是由海外市场贡献的。8年前，这个数字不到5%。
　　“奔四”的年纪，头顶已经光溜溜了。脑后的头发长了，易春雨就找了个女式发卡夹了起来，猛一看，很有先锋艺术家的味道。太性格了，以至于不大像一个踏实做事业的企业人。他思维清晰，语速很快，还喜欢做手势，给人感觉非常自信。
　　易春雨摸着地球仪说：“我希望能够在中国企业国际化的进程里，成为一个先锋、一个先行者。”
　　
　　博士“救火队长”
　　
　　易春雨1996年进入TCL，他是进入TCL集团电子部门的第一个博士，总裁李东生对他很是器重。李东生问易春雨需要什么条件，易春雨说：“我不需要任何条件，只需要干事的空间。”
　　头３个月，李东生没给易春雨任何职务，把他派到当时销售不佳的河南郑州分公司做调研。
　　初到郑州，易春雨身份尴尬，同事介绍他：“这是总部来的易……”，易了半天易不出来。见过面之后，分公司的人各忙各的，没有人再理会他这个没有身份的人。
　　易春雨不想游离其外。他开始找分公司里“最闲”的人打交道，和保安聊天，和专卖店的导购员一起卖彩电，“我比导购员卖得好，我是博士啊。”很快，没有架子又能吃苦的“易博士”成了最受欢迎的人。
　　１个月后，他开始和业务员跑驻马店等周边市场，直接和客户打交道。易春雨为客户作理性分析，打消客户的疑虑和抱怨。豪爽的河南客户在饭桌上和易春雨拼酒量、掰手腕，觉得“这小子真有意思”。
　　３个月时间，易春雨用自己的方式，掌握了第一手的销售信息。当年的TCL全国销售会议上，易春雨作了一个报告，将河南市场作为麻雀进行解剖，以此总结全国的销售情况。来自第一线的材料和切身销售体验，使该报告具有极强的可操作性，当即得到了认可。
　　易春雨务实的作风和干事能力，为他赢得了总部市场推广部副部长的职务，负责全国销售推广方案的制定。易春雨成了决策层的“救火队长”，哪里的市场出了问题，就立马到哪里去救市。
　　杭州分公司销售上不去，易春雨全力投入，两个月的整改和梳理后，销量达到原来的5倍。南京分公司销售停滞不前，易春雨一番调研后认为，原来年销售仅3000万的江苏市场，有达到2亿元的潜力。2亿元是一个巨大的诱惑，相当有吸引力。李东生立即把分公司总经理的职务给了易春雨，放手让他大干一场。10个月后，江苏市场销售达到1.93亿，是原来的6倍。
　　而后是华东区，而后……“救火队长”易春雨果真有天才般的救市能力，进入TCL集团不到两年，易春雨坐上了副总裁的位子。
　　
　　征战越南
　　
　　1998年，正当国内彩电市场一片红火的时候，亚洲金融危机爆发。TCL通过香港的转口贸易锐减。相对庞大的国内市场，5%的贸易份额显得无足轻重，但国际化浪潮风起云涌却让TCL高层达成共识：观望已久的海外进军计划，到了铺开的时候了。
　　企业国际化是易春雨一直以来的梦想，当TCL决定进军海外市场时，易春雨心里叫了一声好，觉得正中下怀。他开始积极筹建海外业务部。
　　考虑到地理上的临近、政经体制上和中国的相似，TCL将越南定为第一站。这个决定给易春雨兜头淋了一盆冷水。“我心里预期的国际化地区，社会环境和经济发展程度应该会高于中国。谈生意的时候应该是在咖啡厅里，听着优美的音乐、喝着红酒什么的。”
　　当年8月，易春雨和公司高层人员到达越南考察。走在越南湿热混乱的街头，易春雨额头冒汗，烦闷郁结。金融风暴过后的越南“真是一团糟”，40%的外资都撤了，在越的中国企业都关门大吉。易春雨留在越南做调研，遇到中国的商务参赞，他对易春雨说：“越南你别来，现在不是时候！”
　　易春雨本可交上一份报告，把越南市场打入冷宫。但后来的一件事情改变了他的想法：住同一间酒店的一个台湾商人5年前揣着5000美元到越南做电子产品加工，5年后已经在杭州开发了一个别墅群。台湾商人告诉他：80%的台湾商人都在越南挣到钱了。
　　这件事像是给了易春雨当头一棒。他重新调研，跑台湾商会、香港商会、新加坡商会，印证了台湾商人的说法。易春雨交上了一份和他的初衷相反的报告：越南市场大有可为！
　　然而易春雨的顶头上司却不认同这个说法。这位领导耳闻目睹了越南糟糕的社会状况，他对越南的感受不那么美好。
　　后方掌握“粮草”的领导不支持，易春雨在越南的开拓寸步难行。他对自己的判断非常坚定，“近于偏执”。易春雨的坚持不是毫无缘由的，当时韩国三星、LG等国际大鳄正忙于国内市场的整理，东南亚的市场空白对于TCL来说是个黄金机遇。
　　1999年和2000年的最初两年，易春雨在与后方的不断争吵中度过，处境异常艰难。在一次激烈的争吵后，李东生把易春雨拉出会议室，问了他一句话：“越南到底行不行？”易春雨非常坚定：“行！”李东生最后拍了板，再给易春雨和他的团队6个月时间。
　　两年的准备，已让易春雨对越南彩电市场了若指掌。６个月时间未满，易春雨带领的销售团队已经填平了两年间工厂的亏损，并开始盈利。
　　
　　拉开品牌国际化序幕
　　
　　越南市场的成功，为TCL培养了一批长于国际化市场开拓的人才。越南之后，易春雨带着这批人才，辗转印尼、菲律宾、印度等国，2000年到2004年，TCL的东南亚市场发展势如破竹，年成长率高达80%。
　　东南亚之后，是独联体、非洲、中东、澳大利亚……在品牌国际化这一块，易春雨是当之无愧的一把手。
　　2004年，易春雨到了俄罗斯。这个被称为四大金砖之一的国家，市场潜力巨大。然而俄罗斯既没有东南亚的地缘优势和华人文化背景，更没有政经体制优势。“俄罗斯和越南，是完全不同的世界。”
　　当时，走在俄罗斯街头，肆无忌惮的光头党见到黑头发的人就袭击。即使在相对安全的办公室，也会有荷枪实弹的警察突然破门而入。“他们端着枪砰地推门进来，就开始所谓的‘常规检查’。屋里每个角落站上一个警察，让你开保险柜、文件柜，把东西都拿出来，一看就是几个小时，看不完了就把电脑搬走，留个条让你一周后去领。”经营受到了严重影响。
　　身为俄罗斯市场的总裁，易春雨想，不能再这么被动了。他开始向驻俄大使馆联系，积极和当地政府机构建立好关系。两年后的今天，俄罗斯市场已经顺利成长起来。
　　易春雨经常在由他负责开拓市场的25个国家间作“空中飞人”，去年一年他飞了26万公里，相当于绕地球赤道6圈半。
　　易春雨坦言，自己不喜欢中庸的人，渴望有激情的人生。“激情是发自内心、不掩饰自己、不压抑自己，把能想到的都发挥出来。激情需要哲学的思考和培养，需要底蕴，没有内容你怎么张扬？！”
　　有空的时候，易春雨爱看毛泽东和李小龙的传记，他甚至拥有三套《毛泽东选集》。“毛泽东的革命事业和我们的国际化事业都是从无到有，从弱到强，甚至在策略上也很像，什么时候要游击战、运动战，什么时候要强势的大迂回、大包抄，和我们是非常接近的。”
　　易春雨站在地球仪前，看着他建立的TCL海外帝国，像一个征战多年的将军，细数自己的领地。

相关热词搜索：先锋 中国企业 国际化 易春雨：中国企业国际化先锋 中国企业国际化 中国企业国际化案例