[主管支持感研究述评及展望] 国内外研究述评及展望

　　摘要：主管支持感是指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。该文对组织行为学与人力资源管理领域有关主管支持感的相关研究进行了较为全面的总结，并在此基础上指出未来的研究有必要加强主管支持感的形成与干预机制等三方面问题的探讨。
　　关键词：主管支持感，组织支持感，社会交换，前因与后效。
　　分类号：B849：C93
　　
　　在传统组织行为学研究中，学者们在探讨员工与组织之间的关系时，大多聚焦于组织忠诚或组织承诺，即研究员工对组织的自下而上的忠诚或承诺程度，强调员工对组织的态度。直到上世纪80年代中期，Eisenberger等人才提出了一种与之相对的思想，亦即组织对员工的承诺。他们用组织支持感(perceived organizational support，指员工对组织重视员工贡献、关心员工福祉的程度的总体看法)这一概念来表示此种自上而下的承诺。员工首先知觉到组织如何对待自己，经由归纳和总结，进而对组织的态度做出评价和判断。这样的承诺知觉会影响到员工的工作行为表现。组织支持感的概念一经提出即受到了学术界的普遍重视，诸多学者也对其进行了广泛而深入的研究，并得出了很多有价值的结论。
　　然而在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者――主管(supervisor)而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人将这种承诺称为主管支持感(perceived supervisor support，PPS)，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。
　　
　　1　主管支持感与组织支持感的关系
　　
　　主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点(social exchange ideology)，即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的(即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们)，并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系。
　　但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且f检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持。另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导一成员交换(LMX)的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织一成员交换(OMX)关系。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为(如帮助同事)，以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间(over time)”测量的方法(即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量)。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素(组织公平、主管支持感、奖励和工作条件)中第二个有重要影响的因素。
　　
　　2　主管支持感的测量
　　
　　目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷(Survey of Perceived Organizational Support，SPOS)”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”(Survey of Perceived SupervisorSupport，SPSS)。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。其中14个项目采用正向计分(如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献)，另外2个项目采用反向计分(如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他／她就会这样做)。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的 内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度(a=0.97)之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性(organizationaldependability)存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴(supervisor consideration)”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表。
　　
　　3　主管支持感的后效
　　
　　总的来讲，以往学者们的大量研究对个体的主管支持感与其工作态度、工作绩效和行为以及心理压力和紧张等变量之间的关系进行了广泛的探索，并获得了许多非常有意义的结果，从实证的角度初步验证了主管支持感在工作场所中的积极影响作用。下面对国内外相关的研究进行简要介绍和总结。
　　
　　3．1　主管支持感与相关工作态度的关系
　　3．1．1　主管支持感与工作满意度
　　工作满意度是以往主管支持感相关研究中考察较为频繁的一个后果变量，主管支持感与工作满意度之间的正向关系也已为众多的研究所证实。而Sargent等人的研究还发现，高水平的主管支持感亦能够缓冲高压力性工作对工作满意度的不利影响，具体而言：在高主管支持和高任务控制的情况下，高工作要求反而会提高员工的工作满意度；类似地，在低任务控制和高工作要求的情况下，与低主管支持感相比，主管支持感较高时个体的工作满意度亦较高》
　　主管支持感与工作满意度之间的关系有时也会受到一些情境因素的影响。例如Griffin等人以制造业的员工为研究对象，考察了团队协作、工作满意度及主管支持感之间的关系。结果表明，组织的团队协作水平对主管支持感与工作满意度之间的关系具有调节作用：当组织中团队协作程度较低时，主管支持感与工作满意度呈显著正相关：但对于团队协作水平较高的企业，主管支持感对工作满意度的预测力有所下降，但对后者仍具有显著的影响。因此有必要指出的是，并不是说在组织越来越多地使用团队运作方式之后，主管支持就不再重要，只能说其重要性相对降低了。
　　3．1．2　主管支持感与组织及主管承诺
　　在组织承诺方面，研究发现主管支持感对组织承诺、尤其是情感性组织承诺具有显著的正面影响，且二者之间也存在权变因素。例如Kidd等人的研究发现性别对主管支持感与组织承诺之间的关系具有显著的调节效应：对于女性而言，这二者之间存在着显著的线性正相关：但对于男性样本而言，当主管支持感较高或较低时，二者之间存在线性正相关，但当主管支持感处于中等水平时，组织承诺随着主管支持感的提高却开始下降。这可能与男女的知觉敏感性差异有关。 在主管承诺方面，Stinglhamber等人的研究探讨了支持感与情感承诺的关系，以及它们的一些共同的前因及后果变量。结果发现：一旦员工知觉到主管关心自己并重视自己的贡献，他们将在情感上更加依附于主管，并且员工的组织支持感不影响其对主管的情感承诺；主管支持感对内在满足性工作条件(intrinsically satisfying job conditions，如胜任感、个人能力有用武之地、个人责任、发展机会等)与对主管的情感承诺之间的关系具有完全的中介作用，即只有内在满足性工作条件能够提高员工的被关心和重视的感觉。研究者认为这是因为内在满足性工作条件与主管的行为紧密相关，而薪酬、与上下级及同事之间的关系等外在满足性工作条件则主要由组织中的人力资源专家控制，直接主管对此并无多大影响。鉴于此，为了与员工建立建设性的关系，主管应尽量从内在满足性因素方面采取措施。
　　3．1．3　主管支持感与离职意愿
　　根据社会交换理论的观点，组织成员与主管是基于互惠原则而发展出相互间的权利与义务关系。当主管以正面的态度对待员工时，员工也会以正面的态度与贡献回报主管。因此主管对员工的高水平支持应会使员工产生对主管及组织目标的责任感和承诺意识，进而降低或消除他们的离职意愿。也就是说，主管支持感对离职意愿应具有显著的负向影响。以往的相关研究也证实了这一点。Maertz等人的研究还显示组织支持感在主管支持感与离职意愿之间起着部分中介作用，即主管支持感对离职意愿的负向作用主要是通过两种途经而实现的：一种是直接提高个体对主管的依附程度，这将对其离职意愿产生直接的影响；另一种是首先提高个体的组织支持感以及情感性组织承诺，进而降低其离职意愿。
　　另外，罗新兴等人以军官为调查对象，发现组织成员的工作负荷会弱化主管支持感与离职意愿之间的负向关系。一旦组织成员感受到其所肩负的任务超过自己所能负荷的界线，或者工作负荷累加到超过组织成员所获得的回报时，即使主管继续对下属给予支持，员工的工作成效很可能仍然不佳，这时的员工会因不堪过重的工作负荷而产生离职的念头。研究还显示组织成员的社会取向成就动机(指个人想要超越某种外在决定的目标或优秀标准的动态心理倾向)会强化他们与主管的交换关系，高社会取向成就动机的员工渴望获得他人的肯定，一旦其感受到主管的支持与赏识，即意味着自己的工作能力获得了他人的认可，这种面子感受可以增强个体因为获得主管支持而产生的留职意愿。换言之，相对于低社会取向动机的个体而言，高社会取向成就动机能够增强个体的主管支持感与离职意愿之间的负向关系。
　　3．1．4　主管支持感与信任
　　信任是个体对他人的目标和行为抱有积极良好的愿望，因而宁愿接受他们弱点的心理状态。有学者研究了员工的程序及互动公正(procedural andinteractional iustice)知觉与他们对组织和主管的信任之间的关系。程序公正是指分配资源时使用的程序、过程的公正性；互动公正是当执行程序时，人际处理方式的公正性。研究者预测主管及组织支持感对公正与信任之间的关系可能具有中介作用。实际得出的结果是：组织支持感对程序公正与组织信任之间的关系具有部分中介作用，主管支持感对互动公正与主管信任之间的关系具有部分中介作用。可见，公正的体验会引发员工的一种被关心、受支持的感觉，此种感觉将进而提高员工对组织或主管的信任。该结果也再次说明员工与其主管之间的关系明显不同于他们与组织之间的关系。
　　3．1．5　主管支持感与犬儒主义(cynicism)
　　犬儒主义意指一种批判性地评价组织的目的、行动和价值观的态度，是一种源自个体受雇经历的主观评价性判断。Cole等人探讨了工作中的情绪体验(emotion experienced at work)与主管支持感及 员工犬儒主义之间的关系。研究对象为一家大型医药科技企业，因产品质量问题而卷入一场总金额逾10亿美元的诉讼案之中。企业被迫要采取一些变革措施，其中一些会影响到员工个人(如消减一些商务单位、临时裁员等)。研究的结果表明，主管支持感与员工的正性情绪存在显著正相关，与负性情绪存在显著负相关，而员工在组织危机过程中体验到的正性和负性情绪对主管支持感与犬儒主义之间的关系又起着完全的中介作用。
　　
　　3．2　主管支持感与相关工作行为的关系
　　3．2．1　主管支持感与工作绩效及组织公民行为
　　在工作绩效方面，Shanock等人研究了主管的组织支持感与下属的主管支持感、角色内绩效及角色外绩效之间的关系。他们发现，主管的组织支持感与下属的主管支持感呈显著正相关；下属的主管支持感与下属的组织支持感、角色内绩效和角色外绩效之间也存在显著的正相关；而下属的主管支持感对主管的组织支持感与下属的组织支持感及绩效之间的关系具有中介作用。可见，下属从主管那里所取得的支持及其后效至少有一部分是主管从组织所获支持的结果，即感受到高水平组织支持的主管会以支持下属的方式作为对组织的一种回报。因此，组织以支持性的方式对待主管，在提高普通员工的组织支持感及绩效方面也具有重要的价值。
　　但高水平的主管支持感有时也可能会对绩效产生不利的影响。例如Babin等人以零售服务业员工为研究对象，发现主管支持感能够缓冲角色冲突(roleconflict)及角色模糊性(role ambiguity)等个体角色压力，但角色冲突却与绩效呈显著正相关，亦即主管支持感会通过角色冲突的中介作用对绩效产生一定的负面影响。这可能是因为，一方面，过多的主管支持会使员工在履行角色过程中变得不愿意打破任何管理程序，从而在一定程度上降低员工的绩效创造性；另一方面，主管支持固然会减少下属的角色冲突，但对于零售服务领域的员工而言，在面对冲突时绩效可能反而会变得更好，因为尽管顾客可能会带来冲突，但他们却无法以逃避顾客的方式来减少冲突，而只能尽力满足顾客的需求，这将有助于绩效的提升。该研究的结果说明，至少在某些职业领域，主管支持感并不总是个体工作绩效的正向影响因子，其对后者的影响就如同一把双刃剑，既可能是积极的，也可能是消极的。因此，对于诸如零售服务等领域的员工而言，主管“适度”的支持似更有意义。
　　在组织公民行为方面，Wayne等人的研究表明，当员工感到自己与主管之间的互动良好时，会知觉到较多的主管支持，基于互惠原则，员工会想要报答主管，从而产生更多的角色外行为。这一研究结果也支持了Liden等人的观点，即当员工与主管有良好的交换关系时，员工不仅会努力达成任务，还会表现出超过自己工作职责要求的行为，这些超过职责的行为就是组织公民行为。Gagnon等人使用LMx理论检验了员工与主管之间的关系对相关工作结果变量的影响，结果也表明，知觉到自己与主管之间是一种支持性关系的员工，会表现出更多的组织公民行为。
　　中国台湾学者林佳漶则根据Williams等人的概念，将组织公民行为分成两个层面，即组织层面的组织公民行为(organizational leveI-OCB，OCBO)和个人层面的组织公民行为(individual level-OCB，OCBI)。前者是指直接对组织有利的公民行为，如维护组织的声誉、保护组织资源等；后者指直接对特定他人(如主管、同事)有利，间接对组织有利的公民行为。在此基础上，研究者探讨了组织及主管支持感与组织公民行为之间的关系。研究的结果显示：主管支持感对OCBO及OCBI均会产生显著的正面影响效果；组织支持感对．OCBO及OCBI有影响但无直接的影响效果。至于组织支持感对OCBO的影响亦小于主管支持感，研究者认为其原因可能在于当员工感受到组织支持时，会倾向于将之解释为组织的政策，而不是组织对员工的一种关心或重视员工的福祉，基于社会交换理论，员工也就不易直接地产生OCBO以回报组织。
　　此外，国内学者周明建考察了员工所持的“利益观”对主管及组织支持感与工作绩效、组织公民行为等工作产出变量之间关系的影响。他将“利益观”分为“利益交换观”和“利益共同体观”两种，前者指个体把自己与组织或主管之间的一切行为和关系都归结为“利益交换”；后者则是指个体认为自己与组织或主管之间是一个“利益共同体”。研究表明，主管支持感对于持“利益共同体观”员工的工作绩效和OCBO的影响均要大于持“利益交换观”的员工。而组织支持感的作用效果却刚好相反。研究还发现组织情感承诺和主管情感承诺分别在组织支持感及主管支持感与后果变量之间担任中介角色。研究者认为，相对于持“利益交换观”的员工，当员工认为自己与主管之间是一个“利益共同体”时，他们会表现出对主管的更多的情感承诺，进而愿意做出更多的绩效和OCBO。而在与组织的关系上，员工的交换意识更利于他们表现出对组织的情感承诺，进而愿意增加绩效和做出更多的OCBO。该研究在一定程度上弥补了以往研究仅仅从“利益交换观”的角度来探索组织及主管支持感作用效果及机制之不足，表明在员工与主管的利益关系上，我们应更加关注员工的利益共同体意识；而在员工与组织的利益关系上，我们应更加关注员工的利益交换意识。
　　3．2．2　主管支持感与离职行为
　　由于离职意愿是离职行为的最佳预测指标和直接前因，因此从逻辑上讲，既然个体的主管支持感能够显著降低其离职意愿，必然会进而减少个体的实际离职行为。另外，根据社会交换理论，主管对员工的关心和支持会使员工在其工作上胜任愉快，反过来他们也会以持续的忠诚来作为回报。而留在组织继续为主管效力，就是一种回报主管的重要方式。因此高水平的主管支持感应能够减少员工的离职行为和现象。 在实证研究方面，Stinglhamber等人的研究表明，员工对主管的情感承诺对主管支持感与自动离职之间的关系具有完全的中介作用，即一旦员工知觉到主管关心自己并重视自己的贡献，他们将在情感上更加依附于主管，进而减少离职行为。Eisenberger等人的纵向研究显示，组织支持感对主管支持感与员工离职之间的关系具有完全的中介作用，这实际上与组织支持理论是一致的：来自主管的积极对待会提高员工的组织支持感，高水平的组织支持感又会导致员工对组织的义务感和情感性组织承诺，而后二者均有助于减少离职现象。Maertz等人的研究则发现主管支持感对组织支持感与离职行为之间的关系存在显著的调节效应：低主管支持感能够增强个体的组织支持感与离职行为之间的负向关系，而高主管支持感则削弱了这一关系。亦即当主管向下属提供高支持时，组织支持感对离职行为的影响会显著下降；而当员工不能从主管那里获得支持时，他们可能会转而从组织本 身寻求支持，此时组织支持感的重要性开始突显，从而使得组织支持感与离职之间的关系也变得更加紧密。
　　
　　3．3　主管支持感与心理压力及紧张的关系
　　研究表明，主管支持感能够有效地缓冲员工因工作方面的原因而产生的心理压力，如降低角色冲突与角色模糊性，减轻工作苦恼(job distress)等等。还有学者考察了支持感在主观不充分就业(subjective underemployment)与社会心理压力(psychosocial stress)之间关系中的作用。主观不充分就业是指个体认为在工作中自己的才能未能充分施展，或觉得自己的教育水平高于工作所需。研究中社会心理压力包括精神压力(psychosomaticstress)、抑郁(depression)、挫折感(frustration)、敌意(hostility)、不安全感(insecurity)等5个指标。他们发现：主管支持感与社会心理压力中除精神压力之外的所有指标均存在显著的负相关，说明员工的主管支持知觉越积极，他们感觉到的社会心理压力就越低。主管支持感对主观不充分就业与社会心理压力之间的关系具有缓冲作用，但未达显著性水平。
　　此外，O’Driscoll等人以管理人员为研究对象，探讨了组织及主管支持感与工作一家庭冲突及心理紧张之间的关系。研究者将工作一家庭冲突分为工作一家庭冲突和家庭一工作冲突两类，前者指因工作要求而产生的对个体履行家庭责任的干扰，后者指因家庭要求而产生的对个体履行工作职责的干扰。结果表明，工作家庭→冲突及家庭→工作冲突与心理紧张均呈显著正相关：主管支持感与心理紧张呈显著负相关，并且与工作→家庭冲突存在显著的交互作用：当工作→家庭冲突水平较高时，与报告低水平主管支持感的被试相比，报告了高水平主管支持的被试亦体验到了更少的心理紧张；但对于只体验到低水平工作→家庭冲突的员工而言，主管支持感的缓冲作用并不显著。也就说，在高工作→家庭冲突的情况下，主管支持感的确能减轻这种冲突对个体心理紧张的不利影响。
　　
　　4　影响主管支持感的因素
　　
　　由于主管支持感的研究时间还相对较短，因此目前有关主管支持感影响因素方面的实证考察还非常薄弱，只有少数学者在研究中涉及到了这方面问题的探讨。归纳现有的研究，影响主管支持感的因素主要有个体特征和工作特征两类。
　　在个体特征方面，Chan等人的研究发现，前瞻性人格(proactive personality，指个体不受情境阻力的制约，主动采取行动以改变其外部环境的行为倾向性)对主管支持感具有显著的影响，并且个体的情境判断有效性(situational iudgment effectiveness)对前瞻性人格与主管支持感之间的关系具有调节作用：当个体的情境判断有效性较高时，前瞻性人格对主管支持感具有显著的正向预测作用；而当个体的情境判断有效性较低时，前瞻性人格对后者则具有显著的负向预测力。周慧珍等人的研究表明组织成员的工作胜任能力对其主管支持感具有显著的正向影响。这可能是因为工作胜任能力强的员工相信自己能对主管或组织有所贡献并相信主管能支持其作为；而主管对于工作能力强的员工，相信其有能力达成任务，因此会赋予较为重要或困难的工作。并且工作能力强的员工因可以成功地帮助主管拓展或执行任务，基于社会交换理论的互惠原则，主管应该会更加关心和重视他们。
　　工作特征方面的因素也会影响员工对主管支持的知觉。例如Yoon等人以医院职员为研究对象，发现高工作负荷对主管支持感具有显著的负面作用；而工作自主性(job autonomy)则能够提高个体的主管支持感，这可能是因为员工会将具有较高自主性的工作视为一种内在奖励，进而增强自己与主管的情感联系。
　　
　　5　总结与展望
　　
　　由于经济与市场全球化的迅速发展和加剧，企业之间的兼并、重组等变革也变得日益频繁和常见。而此类变革的一个重要后果就是大大增加了雇主的模糊性，即普通员工越来越难以确定自己到底受雇于谁。鉴于此，很容易理解员工的直接主管在一定程度上取代了组织或组织高层领导而成为员工交换的对象：员工也更加期待主管来指引自己的工作行为。在这种情况下，主管正逐步取代组织以发挥激励和留住员工的作用。另外，随着更多的组织越来越去中心化(decentralized)，主管较之以往也会获得更多的空间及机会来发展他们自己与员工之间的关系。因此，组织行为学界对员工－组织(雇主)关系之外的员工－主管关系日益广泛的关注和研究热情，可以说正反映了如今外部环境和组织性质所发生的巨大变化及其对人力资源管理实践提出的新要求，因而具有重要的现实意义。
　　总的来讲，目前组织行为学及人力资源管理领域有关主管支持感的研究已取得了一定的进展，特别是在主管支持感的影响效果方面，目前已获得了诸多颇有价值的结论。但作为一个新兴的研究领域，主管支持感相关研究在一些方面还存在着某些问题与不足，有待于学者们在未来的研究中予以深化和完善。
　　首先，主管支持感的内涵偏窄。Kottke等人延续了Eisenberger有关组织支持感的相关理论及观点，即认为主管支持感也主要关注主管对下属福祉的关心及贡献的重视等精神和非物质方面的支持行为，相应的测量工具也基本局限于这两方面。显然，这种观点将主管支持感的内涵限制得过窄，忽略了支持的其他方面，但诸如信息、设备等工作中的工具性支持无疑也是员工顺利完成其工作的基本所需。如果主管未能及时为下属提供这种必要的工具性支持，从而致使下属的工作绩效受到影响，最终将会使员工产生挫折感及气愤等消极情绪。我国学者凌文辁等人有关组织支持感的研究也表明，中国员工的组织支持感含有工作支持因子(如在员工遇到工作上的问题时给予适时的帮助等)。因此，今后的研究有必要对主管支持感的定义作进一步的整合和完善，将工具性支持纳入其中，形成主管支持感更为完整的概念，并据此进行多维度的测量。
　　其次，主管支持感的形成机制与影响因素研究还相对薄弱，尚未涉及主管的个人特征、领导风格以及组织层面因素(如组织类型、组织结构、组织文化及组织气氛等)的作用：主管支持感的干预研究更是处于空白状态。因而在未来的研究中，有必要深入地考察主管支持感形成、发展及变化的内在机制，并在此基础上加强对改善和提高主管支持感的具体干预措施、策略及其机制的实证研究，探索如何通过教育与培训以有针对性地提高员工的主管支持感，构建系统、完备的干预调节措施体系。笔者认为，鉴于主管支持感本身的性质及特点，未来有关干预机制方面的相关研究可以从两个方面着手：一方面是探讨如何提高主管对自己与员工之间支持关系的构建及管理技巧；另一方面是探讨如何改善员工对主管支持的知觉敏感性。
　　最后，主管对不同的下属是否会给予相同的支持?一般而言，由于时间和精力所限，主管在工作中会区分不同的下属，采用不同的管理方式，并与不同的下属建立起不同类型的关系，从而出现“圈内下属”(in-groupmember)和“圈外下属”(out-group member)现象。从理论上讲，与圈外下属相比，圈内下属会从主管那里获得更多的支持和关照，如工作更有自主性、灵活性和更多的升迁机会等等。特别是对中国人而言，由于中国社会人与人之间的互动中有强烈的关系取向，社会行为最有力的决定因素并不是个体本身，而是个体以外的关系背景，关系的好坏也会决定主管和下属的交换及互动基础。而主管支持感的主要定义即是下属知觉到主管对自己的关心和支持，是属于人际互动的部分。因此，关系取向应该会对中国组织中员工的主管支持感产生一定的影响。当然，主管与下属之间关系亲疏远近程度对下属主管支持感的具体影响及其机制，还需要学者们通过更多的实证研究予以探索。

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