国网公司劳动模范【模范公司是如何开会的】

　　通用电气：严密的会议机制 　　 　　通用电气一向以高超的管理实践著称，它建立了一个由10个密切相关的社交运作机制构成的体系，这些机制对其成功至关重要，这其中被其他公司效仿最多的分别是每年开4次会的公司执行委员会、年度领导力和组织评估会以及年度战略评估会。
　　在公司执行委员会上，公司的高级领导者在长达两天半的时间里聚在一起，进行密切合作和信息交流。在这些领导者分享最佳实践、评价外部业务环境、确定公司的最佳发展机会和最紧迫的难题时，韦尔奇就有机会来辅导这些经理人，并观察他们工作、思考和协作的风格。这些会议不是为胆怯者而开的――有时，会上的争辩简直就是唇枪舌剑。但在公司执行委员会议结束时，每名与会者都会了解公司的工作重点是什么，以及他应当做什么。
　　在年度领导力和组织评估会议上，韦尔奇和通用电气的高级人力资源副总裁比尔?康纳狄会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12～14个小时的紧张会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标作出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展，怎么去做，谁没有达到业绩目标，个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。
　　这些会议共同把反馈、决策以及对组织能力和关键员工的评估联系在一起，这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并作出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是通用电气最为持久的竞争优势。
　　
　　麦肯锡：智力角斗场
　　
　　很多东方企业在会议举行之前就已经得出了相关结论，参加者即使一言不发也可以心平气和地待在会场。在西方人看来这并非真正的会议，而仅仅是一个仪式而已。麦肯锡的会议绝无如此“谦和”，而是不同观点之间直接碰撞的“智力角斗场”。
　　若有人开会不发言，就会成为大家批判的对象，因为不发言就是没有履行义务；对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡公司所规定的员工义务，公司不允许员工因对方是自己的上司或委托人而隐瞒自己的意见；若是发言者在发表意见时没有以事实为依据，马上就会受到大家的指责：无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若发言者有类似倾向的话，必然会被大家所轻视。

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