长春市大型连锁超级市场盈利模式研究|o2o模式盈利模式

　　[摘要]近几年，随着越来越多的跨国企业进入中国零售市场，我国的零售业正感受着越来越大的冲击。特别是近五年里，沃尔玛、家乐福两大零售巨头不断在中国市场攻城略地，而中国本土零售企业则出现了大面积的倒闭破产，引发了学界、商界对于中国零售业发展的深刻思索和讨论。笔者对长春市大型连锁超级市场的环境进行分析，探讨了长春市大型连锁超级市场面临的问题并就建立长春市大型连锁超级市场盈利模式提出了建议。
　　[关键词]盈利模式；规模效应；信息化；智能化；网路化；服务
　　[中图分类号]F717.6
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1007-4309(2011)01-0104-2
　　
　　一、引言
　　
　　截止2008年，外商投资零售业企业零售额已经达到2499.9741亿元、门店总数14713个，分别占我国全部零售业零售额的17.40％、店铺数量的8.73％。在外商投资零售企业形势一片大好的情况下，一部分中国本土零售企业却因经营管理水平有限、服务意识淡薄、盈利空间压缩严重等问题宣布破产倒闭或者退出局部市场，这点在长春市场表现得尤为明显。例如，荣德超市1999年12月开业时会员最多达31万人，在2004年2月却出现了数百供货商连夜撤货的混乱局面，不久宣布倒闭；长春最强大的本土民营企业――恒客隆也未能幸免于难，其布局在重庆路商圈的门店由于难以抵御沃尔玛强有力的挑战不得不关闭。
　　没有盈利就没有企业的生存发展，只有树立了保证稳定利润来源的盈利模式才能保证企业的基业长青。因此对于长春市大型连锁超级市场的盈利模式研究存在重要的现实意义和理论意义。
　　
　　(一)长春市零售业环境分析
　　长春地区进入21世纪以来一直保持着较快的经济发展势头。2008年长春地区生产总值达到25561.9亿元，社会消费品零售总额达到945.7亿元，均在2001年的基础上实现了翻番。同时，长春地区的总人口也保持相对平稳的增长，2008年全市人口达到752.5万人，比2001年增加了近50万人，相当于再造了一座中国小城市。巨大的经济总量背后是巨大的商机。伴随长春地区经济的发展及人均GDP的增长，长春市居民对于零售店铺，特别是大型连锁超级市场的需求将会呈现稳定的增长态势。
　　以长春市和上海市作比：长春市2008年全市人口752.5万人，零售门店862个，营业面积742095平方米；上海市2008年全市人口1700多万人，零售门店16913个，营业面积7298244平方米。经计算可得长春市万人零售门店数为1.146个，万人拥有营业面积数为986.17平方米；上海市万人零售门店数为9.95个，万人拥有营业面积数为4293.08平方米。由此可以看出无论是万人零售门店数，还是万人拥有营业面积数长春市都远远落后于上海市，由此说明长春零售市场的饱和度较低，大型连锁超级市场具有很大的发展空间。
　　
　　(二)长春市大型连锁超级市场面临的主要问题
　　1.长春市大型连锁超级市场普遍规模小、实力弱
　　相对于沃尔玛、家乐福雄厚的资本实力、巨大的规模效应，长春市大型连锁超级市场可谓小巫见大巫。例如，沃尔玛1997年的销售额就相当我国当年全年商品零售总额的三分之一以上，这对中国任何一家连锁超级市场都是不可想象的。总体而言，虽然长春市场出现了几家本土的大型连锁超级市场，比如恒客隆和欧亚，但零售市场的集中度还是较低，主体还是以中小零售商为主。规模小、实力弱决定了长春市大型连锁超级市场在资本运营、降低成本方面都形成了先天的障碍。随着更多国际零售巨鳄进入市场开疆辟土，这块短板将带给长春市大型连锁超级市场前所未有的挑战。
　　2.长春市大型连锁超级市场经营管理的科技含量低，网络化、智能化程度低
　　所谓领先一步就是领先一路。国际零售业巨头借助其母国先进的科学技术、高度发达的信息处理系统及强大的研发团队，在20世纪80年代就已经实现了企业运营管理的信息化、网络化、智能化，引领零售业市场的潮流。而时至今日长春大型连锁超级市场还有很大一部分采用最原始的人工方式主观、低效地运营公司的财务、采购、物流运输、营销等整体流程。大型连锁超级市场的人工方式在运营管理上存在诸多弊端：(1)主观性较强、客观性弱，在大型连锁超级市场的运营管理上因为经验主义的盛行，或者由于规模过大而造成人力难以完全掌控，都会产生主观性上的失误，偏离客观的轨道；(2)效率低，时效性差，例如沃尔玛总部本顿维尔对全球8000多家店铺信息的梳理只需要一个小时，而长春市大型连锁超级市场对本来规模就不大的市场体系梳理所用时间是沃尔玛的几十倍甚至几百倍，不仅效率低，而且在市场瞬息万变的今天，往往跟不上时代的步伐。
　　
　　(三)长春市大型连锁超级市场盈利模式建立的建议
　　1.建立战略合作同盟，加快行业内的兼并重组，形成适度的规模效应
　　规模小、实力弱是长春市大型连锁超级市场所面临的最严峻的挑战之一，对此必须解放思想、舍小求大，增强企业的外部公关能力，从两个方面增强规模效应：一个方面是，摒弃大型连锁超级市场单打独斗的局面，加强企业之间的合作及互利共赢，成立行业内的战略合作同盟，形成形散而神不散的统一体；另一个方面是，对于实力相对强大、内部领先的大型连锁超级市场可以进一步增强自身的资本运营能力，通过收购兼并，不断扩大企业的规模，并优化配置企业的各项资源。在实现一定规模的基础上，便可以发挥规模效应，在对上游供应商的谈判中争取到更多的话语权和议价权。例如采取统一采购政策，加大进货量，从而降低进货成本。具备一定规模的基础上，规模效应将得到有效发挥，将辐射到物流运输环节，无论是建立共同的物流系统，还是借助第三方物流都会因规模而相应地降低物流成本，从而增加企业的利润。
　　2.增加企业信息化硬件建设投资，向信息化、智能化、网络化零售商转变
　　随着计算机信息技术的发展及全球化程度的加深，大型连锁超级市场可以跳过原有的发展阶段，直接应用世界最先进的信息技术，充分利用现代网络技术运营管理企业，使其效用达到最大化。这就要求企业必须坚定信念，并做好为支撑信息化、智能化、网络化建设采购相应硬件设施的准备，同时要做好克服信息技术应用所面临的障碍。只有这样，才能搭上时代发展的潮流，才能高效调动企业的各项资源，实现企业资源的优化配置，为企业发展奠定基础。
　　3.提升企业的服务水准，增强企业核心竞争力
　　大型连锁超级市场有两个制胜的法宝，一个是价格，一个是服务。在“超级市场”概念进入中国市场之前，中国的零售店铺基本上没有什么服务，也就造成现在大型连锁超级市场普遍存在的一个问题：服务不足。在零售业高度发达的欧美，大型连锁超级市场便利的停车环境、宽敞舒适的购物环境、亲切的销售服务、完善的会员服务等都是其核心竞争力的重要表现。大型连锁超级市场要想在等价的情况下树立良好的品牌形象、提高客户的忠诚度，就必须提升自己的服务水准，例如大型连锁超级市场对应停车位的建立、银行服务中心的设立、配套商业的对接、员工服务意识的提升等。

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