新环境下的汽车行业转型战略

　　替代性驱动系统、无人驾驶与汽车互联以及共享经济都将引出新的商业模式以及相关的销售收入和利润来源。长远而言，就纯电动车辆，或者氢燃料电池汽车，或者二者将共同成为科技动力型运输工具这一说法，产业高管们尚未达成共识。因此，OEM和供应商们被迫多管齐下，继续将其有限的资源同时投入到所有这三个领域中。一种可能的结果是：一辆辆纯电动汽车成为小型的、分散的发电厂，被人们用来平衡城市对于能源的峰谷需求。车辆在运行过程中实现零排放的点到点运客；而在停运时将插头插入电力网，将可再生能源产生的多余电量存储起来，并在需要时将之释放回电网。
　　我们旨在将汽车产业生态系统面临的转变进行量化，使这种结构性转变更加切实具体。通过将全球驾驶公里数、客户偏好以及基于一些假设条件的技术可用性整合接入全球汽车产业生态系统销售收入来源和利润池模型，我们可以预见到需求将如何变化，并预测出不同情况下变化的程度。从这一特殊视角处理这个问题，与过去主要依靠统计售出车辆数量来量化市场情况的方式存在实质性差异。
　　汽车制造商亟须重新定位
　　尽管当今汽车仍以私用为主，但未来可能出现的一种情景是：到2030年，全自动驾驶的电动“机器人出租车”供应商将抢占超过1/3的全球机动汽车产业市场。这听起来像一个长期的变革过程，但就汽车行业而言，这项变革将在不足两个产品生命周期的时间内完成。由此可见，一旦开发出可用的技术、培育出服务供应商为满足客户机动性需求而定制个性化产品的新市场，客户需求会大有不同。
　　我们模拟的一项重要成果是：到2030年，对自有车辆的需求以及包括汽车制造商在内的现有企业的传统业务会下降近30个百分点。直到2025年，对于传统汽车共享和点对点（P2P）交通的需求仍会增长，但这些交通方式随后将被自动驾驶机器人出租车所取代。自动驾驶机器人出租车的成本优势会彻底消除叫车和传统拼车的需求乃至整个市场。虽然市场仍将保留一定规模的汽车租赁需求，但这种需求大多将以较大规模交通打包服务的形式出现。因此我们有理由认为机器人出租车将在很多区域中减少一家两车的现象。
　　通过审视销售收入和利润来源我们可以洞见系统内部的转变。OEM和OES的总销售收入份额将下降。汽车行业的新车经销、售后和金融服务也同样如此。这些传统领域利润开发的前景会更加黯淡。在这种情况下，到2030年，OEM和OES的利润将分别下降16个百分点和17个百分点。大量证据表明，企业亟须重新进行自我定位。市场参与者必须考虑在其认为最具发展潜力的部分对资金进行重新分配。大批量汽车制造商面临的挑战最为严峻，因为他们需要大额的成交量来补偿低利润车辆销售额导致的收入降低。
　　当然，说起来容易做起来难。这一行业在过去100年中从未发生颠覆性变革。从产能过剩、（特别是制造方）遗留成本，到不断增加的CAPEX（资本支出）需求和研究费用等，各种长期存在的结构性问题根深蒂固。其他行业的利润率使得汽车制造商相形见绌，这也不是什么秘密。这一问题对主流汽车厂商而言尤为严重，部分厂商甚至无法收回资金成本。2014年，汽车公司的投资回报率（ROIC）仅为8%，而其他重工业制造商的回报率都相对更高，例如，化工公司达到13%，药品制造商达到19%。而且汽车行业的营运业务利润率也不及其他行业。
　　汽车制造商的资金绝对不够充裕，所以，为在不断变革中的市场求得生存发展，优先投资必不可少。汽车企业收入前景渺茫，而当前的变革还在进一步加剧问题的严重性。首先，中国作为汽车制造商的一方乐土，汽车生产持续放缓，这将对汽车制造商产生巨大影响。未来，如果要进行正确定位，汽车制造商就必须制定下一产品周期甚至更远周期并解决根本问题的计划——15年后的客户是哪些人？彼時的客户需求将是怎样？
　　由于其产品开发周期较长，汽车产业一般很难快速适应消费者偏好的快速变化。从设计师开始绘制一种新车型的草图，到该车型最终为市场上的后来车型所取代，整个过程大约会经历五年的时间。传统上，汽车行业市场准入门槛较高，令人羡慕。制造业属于成本密集型行业，拥有庞大的固定成本基础，但其利润回报率仅不到10%。
　　适应生态系统的五个典范
　　作为产业巨头，OEM及其专业供应商可能会以完全不同的市场角色收场。为了使局势更明朗，我们利用模拟得到数据，与不同汽车用户进行会谈，并参照其他行业的发展动态进行分析，最终归纳出可以描述未来汽车产业特征的五个基本主体。这个局面与通信行业和消费性电子行业已经出现的现象并没有什么不同：服务供应商掌控价值链并迫使设备制造商下降到价值链底端。如今我们了解的很多OEM可能只是设备制造商。这些公司的经营模式可能仅限于制造和销售车辆。但是，将来并非每家公司都有能力维护我们现今的复杂汽车零售系统。因为交通服务提供商掌握与客户的直接联系，所以大多数整车厂可能会向交通服务提供商销售或出租产品。
　　这种情况提示我们：只有名牌设备制造商的强势品牌才能在交通服务行业保持优势地位。白标以及合同制造商将商品化车辆交付给不同需求的用户群体。与目前的投资组合相比，这些汽车产业基本主体提供的车型范围非常有限，而且技术参数须由交通服务供应商定义。创新是品牌装置制造商业务的一部分，在一定程度上，也是白标制造商业务的一部分，但并不涉及合同制制造商。对于未来的汽车生态系统，我们认为交通服务提供商会在价值链顶端获取高额利润，这也意味着他们会与各种各样的移动性客户打交道，提供自动驾驶车队编队、汽车共享、金融服务、移动位置服务、娱乐服务等定制的打包服务。交通服务提供商会攫取行业巨头的收入份额和获利份额。但是，哪些企业已经真正将这些举措整合为自己的核心业务呢？哪些企业的资源已经充分转型？最重要的是，面对产业的不断转变，哪些企业准备重新解读自己既有的业务模式，而不是简单地优化目前的业务模式。
　　目前汽车制造商刚刚开始对核心产品试验性地提供新服务。以戴姆勒为例，戴姆勒正式推出拼车服务Car2Go，并一直通过小规模兼并收购GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企业来进一步扩展其名为“moovel”的交通解决方案。

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