机会并购：有多少资本可以重来？

　　
　　机会导向型让TCL像当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住
　　
　　TCL，“欧洲行”中的“不幸”
　　“ＴＣＬ多媒体欧洲业务重组绝不意味着两年多前的国际化并购失败，我们终止的是原有不盈利的业务，同时启动新的业务模式。” ＴＣＬ方面针对外界对欧洲业务重组的种种疑问作出了相应的答复。这个答复也宣告了TCL在欧洲业务的失败，曾经的风光在业绩面前显得黯淡与孤零。
　　2004年７月，与法国汤姆逊成立合资公司以后，ＴＣＬ的欧洲彩电业务表现欠佳，相关数据显示，至2006年９月30日为止已累计亏损20多亿港元，其中去年上半年已达７亿多港元。欧洲彩电业务已成为束缚ＴＣＬ国际化发展的沉重负担。是什么让TCL的“欧洲行”身陷泥潭？
　　研究发现，企业之间的竞争有四种内在的战略形式：机会导向型、战略导向型、能力导向型、文化导向型。最高层次的是文化导向型竞争，最低层次的是机会导向型竞争。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有TCL。但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL像当年的蒙古大军。打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，虽然想进行战略上的转型，但这条路并不平坦。
　　同样，我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了什么？当我们热衷于通过并购来实现自己的竞争力时，我们是否认真考虑过海尔为什么能依靠自己的品牌打入国际市场？
　　
　　对手是谁
　　企业的竞争对手到底是谁，这是我们许多中国企业忽视的一个问题。当我们还没有明白自己的对手是谁的时候，许多企业就踏上了并购的路程。
　　中国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹，但不幸的是，也许你们的研发条件有限；也许你的薪水不高，也许由于各种原因，你无法留住他们，你寄希望于你的销售精英们，可他们是那么的不让你放心，集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。
　　机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
　　扼杀我们企业的不是我们的竞争对手，正是我们企业本身。那些优秀的企业已经进入了能力导向和文化导向的阶段，这就是一种差距，一种思维与视野的差距。
　　例如，苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色。反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步。
　　
　　并购的资本是什么
　　是什么让我们的企业与国外的优秀企业有这么大的差距呢？为什么我们的并购会偏向预期轨道呢？其实最重要的是核心竞争力的差距。核心竞争力能否依靠并购？技术、管理、人才、文化，究竟什么是核心竞争力？企业在寻找核心竞争力的同时，也是在找寻这些问题的答案。
　　我们认为，核心竞争力是一组经过整合的知识和技能。对于不同的行业，核心竞争力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：
　　首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现。比如格兰仕，如果只是具备了在微波炉这个行业低成本能力的话，那这样的能力就很容易被模仿和超越，因此，格兰仕必须要具备将这样的能力复制到其他行业的能力，比如空调和其他行业；对于IT、电信等科技行业来说，核心竞争力更体现在技术开发、人才培养、市场推广方面，比如象INTEL、微软等。
　　各行各业的核心竞争力都是不同的，没有标准的模式，比如格兰仕，有人质疑他没有核心竞争力，后来他们出来反驳，说格兰仕有很多自己的专利技术，格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。格兰仕后又进入空调、家电等其他行业，那不同行业的核心竞争能力是不一样，原有的竞争力是不是支持这样的多元化发展，是值得重新定位和思考的。
　　
　　再者，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。
　　单一的能力比较容易培养，很多公司由于产权机制的改变、市场环境的机遇、营销能力的加强，或者是一项新技术和新产品的畅销，获得了短期竞争优势，迅速提升了公司的业绩。当外在的市场环境变化后，我们企业或许根本不可能达到预期的目标，所以企业应该反思一下，靠机会迅速发展起来的企业，究竟自己是继续寻找下一次机会，还是努力打造自己的核心竞争能力，立于不败之地？这是值得企业思考的。核心能力并非单一能力，更多的是体现了一种创新、学习与应变能力，是综合的，需要长期培养。
　　
　　不应拘泥常规
　　企业虽然要经历由机会导向型，向战略导向型、能力导向型和文化导向型的转变，但并不是说一定沿着这样的一条道路发展。后者必须以前者为基础，比如能力导向型的企业，必须首先具备了抓住市场机遇和具备战略规划的能力，否则后者就成了空中楼阁了，这也就是很多企业虽然很想构建优秀的企业文化，希望通过企业文化来提升企业竞争力，但却很难成功的原因，因为文化竞争是企业之间最高层次的竞争，也是企业竞争力的最高体现，没有前面的基础，是不可能成功的。麦当劳、肯德基、ZIPPO火机、星巴克都是在卖文化，是用文化在竞争，但我们没有看到，文化的背后是核心竞争力，是企业高超的管理能力。
　　核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。核心技术、独特的销售模式、成本控制等可以使企业保持几年的领先时间，但都很难让企业立于不败之地，唯一不变的就是变化本身。正如柳传志说的那样，联想的竞争力不是渠道管理能力，而是一种不断超越和挑战自己的精神和勇气，而这更多地表现为一种企业文化。企业要综合分析行业特点和市场特征，为企业找寻核心竞争力，并在此基础上进行战略定位和战略规划。确切地说，战略定位比战略规划更重要，“做对的事情”比“把事情做对”更关键；把一点做好，比面面俱到更容易培养企业核心竞争力。
　　（作者系北京远创管理咨询公司首席顾问）
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