人事管理部门绩效评价体系研究

　　摘 要：文章从考核指标体系、激励机制以及长远绩效考核三个方面探讨了当前企业绩效考核机制构建过程中存在的主要问题。同时，结合现代企业的发展特点，提出了现代企业人事管理部门绩效考核评价体系的构建模式，为人力资源管理质量的提高提供参考。
　　关键词：人事管理；绩效考核；评价体系
　　企业的绩效评价就是对企业经营业绩以及管理效果进行的评估过程，同时也是针对员工对企业发展贡献衡量的一项重要活动。在实施过程中，绩效评价通过采用统计、经济管理等方面的理论知识，在对应的指标体系以及特定的评价模型上，与相统一的标准进行对比，基于特定程序，通过定性与定量对比的方式，对企业在对应期间内的经营管理或者员工在对应工作时间内的工作情况进行客观、公正的综合评价。其中，企业的人事管理部门主要是针对员工对企业的贡献值进行绩效评价。这对于保证员工的工作积极性，确保企业内部的公平性具有十分重要的作用。因此，现代企业人事管理过程中，应该针对企业自身的具体情况，制定一个完善的绩效评价与考核体系，为企业构建公平的环境。
　　一、当前企业人事管理部门绩效评价体系存在的主要问题
　　（一）考核指标设计存在不合理处。（1）忽略企业服务质量以及员工满意程度。人事部门在绩效评价过程中过于重视企业营业收入、利润量以及资本增长速度因素，在员工考核过程中主要以员工对这三个因素的贡献值进行考核。上述三个指标是企业过去一段时间的经营成果指标，不但没有将企业的经营能力以及后续发展能力考虑进来，而且忽略了企业服务质量以及员工满意程度等因素对企业长远发展造成的影响。同时，绩效考核过程中过于重视企业短时间内获得的财务业绩，从而使得企业员工都将自己的精力集中在能够为企业带来短期效益的项目中，不重视企业长期战略价值的创造，有碍企业的长远发展。（2）绩效考核机制挫伤员工工作积极性。一些企业，尤其是部分集团企业，在绩效考核过程中存在着一些不合理规定，例如“基本收入必须低于集团所有员工人均年收入的两倍”的相关规定，导致集团企业的规模系数失去效果。同时，挫伤了企业内部各个部门的工作积极性，不利于整个集团企业经济效益的发展以及企业规模的扩大。（3）个人绩效指标制定不合理。部分企业所制定的绩效考核指标中包括“每年的计划指标额度基于前一年经营水平在次年初予以确定”等规定，使得企业部分指标增长幅度较小或者出现负增长的员工在来年获得同样比例的业绩时，不需要付出过大的努力就可以完成该年份的指标额度。而对于去年业绩增长较大的员工而言，在来年为了获得同样比例的绩效增长时，需要付出的努力将更大。这种绩效考核方式在一定程度上纵容了绩效考核成绩较差的员工，不利于全体员工的发展。
　　（二）激励机制与企业战略存在问题。（1）激励机制亟待健全。对员工所采用的激励机制不够完善，过于偏重年薪制等短期激励方式，不重视股权激励等长期激励方式的应用。基于薪酬契约理论，这种单一的激励方式不能将企业员工的利益与企业利益有效的结合起来，容易造成企业员工的短期经营行为。另外，部分公司给企业员工的薪酬偏低，而且往往只重视对物质激励的改革方面，不重视精神激励的作用。（2）绩效考核战略导向问题。当前大部分企业的绩效考核多是针对员工个人或者部门团体进行的，没有对公司的整体绩效进行评价，更加没有通过公司战略分解的方式，转化成为具体可以执行的方案和计划，也没有将之传递至下属单位、部门及至员工个体。另外，当前企业绩效考核工作的相关指标大多是企业的经营成果指标，没有与企业的战略发展相结合，不利于企业经营目标的实现，不利于企业战略目标的达成。（3）忽略长远绩效考核。在绩效考核过程中过于重视短期绩效的权值，在绩效评价过程中以短期利润为目标，容易造成经营目标短视的行为出现，使得企业失去长远发展的机遇。与其他的目标相比，企业的利润仅仅只是短期目标，而企业的信誉、形象以及市场占有率才是现代企业得以生存和发展的根本，这也是以后企业获得利润的根本。而在当前大多数的企业绩效考核过程中，将员工的更多精力集中到为短期利润而工作的方面，导致企业的战略发展乏力。
　　二、企业人事管理部门绩效考核体系的构建
　　（一）考核指标体系的设计构建。在绩效考核指标体系的构建过程中，本文基于EVA平衡计分卡基本理论，在对企业各个部门的财务管理人员进行问卷调查的基础上，参照绩效考核基本规定进行制定。其中，根据问卷调查获得的相关意见，按照问卷调查设计过程中所选概率高低对比，初步确定具体的指标，形成了初步的指标体系。之后，在进行问卷调查的基础上，按照绩效考核基本规定，确定了指标体系中各个具体指标的权值。最后，形成最终的绩效考核评价体系，并基于该体系对员工的薪酬进行衡量计算。
　　（二）考核指标权值及部门综合评分的设计。（1）各项考核指标标准值的确定。在企业所制定的所有评价指标当中，必须考虑到客户对员工所提供服务的满意程度以及员工对考核机制的评价态度，通过调查的方式将其中不合理的指标予以排除。之后，计算得到企业部门综合评分，在评价过程中可以采用标准得分替代实际得分的方式。而自从负债率的标准值则可以设置为行业水平，其与指标则取企业内部所有部门全体员工的平均值。（2）考核指标实际得分值的确定。不同指标的标准得分可以按照对应的权值表来进行计算。在计算过程中，为了避免部分指标出现异常而造成指标得分出现严重偏差的问题，可以采用在指标得分的标准分乘以1.5的方式限制该指标得分的最高值，同时采用指标标准分的0.5为最低指标得分。
　　2、特殊指标评分计算
　　首先，当员工工资的增长率出现负增长问题时，该项指标分数为0；若出现了正增长，则可以参照上文中普通指标的得分计算方法进行计算；其次，在对企业资产的负债率进行控制时，由于企业的资产负债率存在一个对应的合理水平。一般，若企业的资产负债率为标准值60%，则可以获得最高分，在此基础上每变动1%，则在最高得分与最低得分的区间之间内减去0.3分；再次，企业的安全生产达标率的基本值是100%。若某部门出现了安全生产事故时，若部门要负完全责任时，则该部门所有员工的安全生产达标率分数是0分；若部门与事故作用方共同承担责任，则安全生产达标率指标分数是5分；若出现了其他的非生产事故，则安全得分可以评定为8分。
　　3、部门综合评分计算
　　企业各个部门的综合评分值是该部门的考核指标实际得分的总和。
　　（三）企业员工的薪酬确定
　　基于上述构建的EVA平衡计分卡绩效评价体系，企业员工的薪酬主要可以分为基本收入以及绩效收入两个部分。其中，基本收入计算过程中与当前绩效考核体系中的基本收入差别不大，但是取消了诸如“基本收入必须低于集团所有员工人均年收入的两倍”等规定。
　　在绩效考评过程中有赏有罚，当EVA增长值是正数时，则表明该员工给企业的经营创造了价值，这时其绩效工作则是当年EVA增加值与员工的综合评分值乘积的20%，而且不设置上限；若员工的EVA增长值是负数，则表明该员工没有给企业的经营创造价值，反而占用了企业的资源。在评分过程中，考虑到在综合评分过程中已经对之进行了惩罚，因此将其绩效收入确定为当年EVA增加值的20%。
　　三、结论
　　采用了上述绩效考评制度体系进行考评之后，从具体的实施效果来看，企业的所有考核员工薪酬总额在不同的考核方法作用下存在着较大的差异，这主要体现在其直接的经济收入方面。在当前的考核体系下，员工的绩效收入都是正值，而且考评过程中对员工仅是有奖无罚，而且对优秀员工的工资上限进行了设定，要求优秀员工的最终收入不得高于员工人均薪酬值的
　　6倍。这样，那些绩效评估成绩较好的个人就失去了为企业继续创造价值的根本动力。因此，新的考核机制下，优秀员工将更加优秀，为企业创造更多的价值。在新的绩效考核制度体系下，绩效收入正负情况都有，这对企业员工发挥着有效的奖惩作用。
　　参考文献：
　　[1] 李敏. 基于战略的企业绩效评价体系思考. 行政事业资产与财务， 2012（18）.
　　[2] 陶华，伏虎. 引入员工绩效评价体系，提升企业管理效益. 大观周刊. 2013（3）.

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