大人事管理下的集团公司人力资源管理

　　2009年3月我集团公司进行了新一轮的三项制度改革，并提出了“大战略、大财务管理、大风险控制、大资产管理和大人事管理”的“五大”管控模式。我集团有限公司成立于1988年6月，注册资本41.97亿元，是广西壮族自治区重要的投融资主体和国有资产经营实体，肩负着参与自治区重点项目建设，培育发展资源优势产业，壮大国有资本，创造价值，服务社会的使命。截至2012年4月底，集团公司参控股企业94家，其中全资和控股企业58家，直属参股企业24家，下属企业参股12家，职工1.8万人。如何做好人力资源管理工作，不断提供人才保证，是集团公司持续发展的关键。就此，笔者结合自身的相关实务经验，对集团公司人力资源管理中的大人事管理方向略作探讨。
　　一、集团公司人力资源管理现状及问题
　　所谓集团公司，指各单体企业在发展过程中由于业务、流通等方面的关联，出于同一目标所形成起来的经济组织形式。我国集团公司是20世纪80年代形成的，成立时间短，集团化管控模式与治理结构距离责权清晰、科学灵活的标准仍有一定距离。人力资源管理是集团管理和战略发展支撑的基础保证，对于降低管理成本、提高管理绩效、完成战略任务和经营目标起着重要作用。但目前还有不少的集团化企业仍习惯于单体企业时的人力资源管理模式、工具和手段、流程等，管理实践中还存在着较多的困惑。
　　概括地讲，这些集团公司人力资源管理主要存在五方面的问题：（1）历史体制的集权或分权因素，使得集团公司沿袭了单体企业的人力资源管理模式，或是“统一有余，差异不足”，或是“统一不足，差异有余”，集团化资源难以形成统筹调配和规模效应。（2）集团总部欠缺明晰的定位，宏观调控与价值创造把握力弱，无法充分履行中央服务功能与资源配置职能。（3）人才断层危机。在集团企业业务规模拓展的过程中，现有管理人员的知识结构与职业素养面临严峻挑战。（4）集团管理存在决策中心化倾向，包括人力资源部门在内的业务单元管理者丧失决策职能，人力资源管理随意性、人为性突出。（5）缺乏完善的信息共享平台，集团人力资源协同机制由于母——子公司间信息沟通匮乏，成员企业间的无法彼此学习与借鉴，致使规模经济的形成尤其困难。
　　二、集团公司人力资源管理的职能定位与分类
　　要有效地解决当前集团公司人力资源管理中存在的诸多问题，首要的任务就是明晰人力资源管理的职能定位，在科学考评各项管理模式优劣势的基础上，有针对性地加以完善与改进。
　　（一）集团公司人力资源管理的职能定位
　　人力资源管理职能定位与人力资源管理模式的选择是息息相关的。如何使组织内的人力资源在企业发展的管理活动中持久地体现出最大效用，就是人力资源管理的核心人物。简单地讲，人力资源管理就是要做到“人尽其才，事得其人”，集团公司人力资源管理的职能定位也须围绕“选、育、用、留”四点加以展开。
　　选：聘用优秀人力资源，科学考评，将各类人才分配至最合适的岗位和职务上。育：人才培养要立足组织目标，通过职前教育、岗位培训等多种形式来发掘人才的潜能，使其更好地服务于本职工作。用：按照人才职业气质、专业能力等特点，扬长避短地分配岗位，应用职位分类、绩效考核等手段，保障人才使用的合理性。留：珍惜人才、挽留人才，使优质人力资源在企业发展中长期发挥作用。
　　（二）集团公司人力资源管理模式的分类
　　比较上述人力资源管理职能的四项重点任务——选、育、用、留，结合企业管理的集权分权程度来看，集团公司人力资源职能定位可区分为管理统筹核心、政策服务核心和顾问服务核心三类。其主要内容如下：
　　管理统筹核心：总部统一制定人力资源政策及制度，下属企业主要经营者的任免考核由总部负责；考核重心下延至二级公司职能部室；下属企业人员配置、薪资实施总量管理等。
　　政策服务核心：督促本部人力资源管理工作；指导下属企业完善人力资源管理体系、流程；集中培养总部中层干部与二级公司高层或后备梯队的建设；整合包括集团公司对外关系、招聘培训等各项资源；人力资源审计、监督职能。
　　顾问服务核心：人力资源人才培养和输送基地；中高层管理者轮训基地与资源整合中心；人事代理信息中心；集团内外部劳动力供给研究与人力资源信息研究。
　　三、完善集团公司人力资源管理的若干思考
　　从集团公司人力资源管理的职能定位来看，要全面地建设“集约型”人力资源管理模式，必须以战略眼光来审视、突破传统人力资源管理工作的“保守性”，借人力资源管理工作整顿的契机来突破人力资源管理工作的困境。
　　（一）正确定位人力资源管理的指导思想
　　提升人力资源管理开发水平，首要的任务是在思想上摆脱计划体制、人事管理理论或经验的约束，厉行改革，遵循现代企业人力资源管理的基本理念展开工作，深入推进人力资源管理创新。研读与践行现代人力资源管理的前沿理论及方法，突破传统思想的束缚，将人性化管理思维多层次、全方位地落实到人力资源管理工作中去；人力资源管理要凸显战略眼光，要从战略人力资源管理的高度来衡量、构建企业集团文化，使集团发展形成可持续竞争优势，得到持久的发展动力，尤其要培养员工和企业的“共同愿景”，使二者同步协调发展，为集团发展奠定坚实基础。
　　（二）设计与调整人力资源管理组织架构
　　组织体系是集团公司人力资源管理的基础，如何设计组织架构，对于集团人力资源规划、招聘、培训及薪酬等各项工作都会起到重要的影响。笔者认为，由于集团公司发展所面临的复杂多变的市场状况和诸多不可预见因素，人力资源管理组织架构在设计步骤与预期效果上须符合如下要求：集团人力资源管理的职能内容应由企业核心能力与价值链来确定；人力资源管理组织架构必须明晰各业务部门、岗位的职权界限；要依据人力资源组织架构使职能分项事务均有对应岗位负责承担，在赋予对应权限的基础上，形成层层相扣、互为监督的职责权限体系，将集团人力资源整合达到集团发展的职能要求。
　　同时需要注意的是，战略层次的人力资源管理要做到动态适应，业务匹配调整：人力资源管理要适应集团业务定位与子公司资源规划的调整方向；能力匹配调整：人力资源管理必须与企业集团规模变化、员工素质相适应，管理重心也要随之调整；体系优化调整：组织运行中发现的人力资源管理问题，要及时改进提升。

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