麦予甫：别只盯着顾客钱包

　　过去有人做了一个调查，发现在经济不好的时候，化妆品的销售依然良好，用了化妆品以后，人变漂亮了，感觉就会比较好，就不会一味沉浸在经济萧条带来的悲观情绪中。 　　
　　玫琳凯是一家非常女性化的企业。位于恒隆广场2期的玫琳凯（中国）化妆品有限公司上海行政中心处处充满了女性最爱的粉红色。作为公司为数不多的男性员工之一，大中国区总裁麦予甫的办公桌上也摆放着朵朵盛开的玫瑰。
　　这是一家“用心”的公司。用差不多半个世纪的努力，营造了一个企业文化的传奇――秉承“信念第一、家庭第二、事业第三”的生活优先次序，将公司建立在黄金法则（你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人）而不是竞争原则基础之上。
　　
　　“玫琳凯化妆品公司所获取的成功远远不是金钱、一幢幢高楼和企业资产所能概括的。玫琳凯化妆品公司真正的成功之处在于它能够改变女性的生活，让她们对自己的生活充满希望。”在波澜壮阔的2008年行将结束的日子里，玫琳凯大中国区总裁麦予甫先生接受了新民周刊记者的专访。
　　《新民周刊》：在全球感受经济冬天的严酷时，玫琳凯有怎样的感受？你们怎样看待这次金融危机，它对以实体经济为发展的化妆品行业有什么样的影响？
　　麦予甫：到目前为止，金融危机对我们还没有什么影响，我们依然保持了稳定的增长。今年，我们的销售比去年超出了50％，最近这两个月，我们都是超额完成了任务。
　　过去有人做了一个调查，发现在经济不好的时候，化妆品的销售依然良好，人们就觉得这个行业具有抗衰退性。因为在经济不好的时候，大家没有钱买车、旅行，但是买一支口红就100多块，还是消费得起的。而且用了化妆品以后，人变漂亮了，感觉就会比较好，就不会一味沉浸在经济萧条带来的悲观情绪中。
　　还有一方面，就是当经济不好的时候，有更多人愿意兼职去卖化妆品，我们正好可以提供这样的兼职机会。另外，我们作为一家直销企业，能够为顾客提供面对面的个性化服务，可以说，竞争越是激烈，我们在服务方面的优势就越是明显。
　　所以，我们愿意用积极的态度来看待眼下的金融危机，我们认为，它应该是一个机会。我们不单单要在危机中寻找生存的空间，更希望能够抓住这个机会，来扩大我们品牌的影响，扩大我们的销售，履行我们的企业责任。
　　《新民周刊》：作为最早的直销企业之一，玫琳凯中国在本土化方面主要做了哪些努力？
　　麦予甫：第一是生产的本土化。我们有很多包装材料最初都是从美国进口，成本很高，后来就改从国内采购。另外我们现在所有产品基本上都是进口原料后，在杭州的工厂生产。我们对杭州工厂的下一步定位是，成为亚太区的生产基地，把产品推广到亚太其他国家的市场，并最终推广到欧美市场。最近，我们的工厂刚刚通过了澳大利亚TGA认证，这意味着，我们的产品已可进入澳大利亚市场。
　　第二是员工的本土化。玫琳凯刚来到中国的时候，有很多外籍员工，但是到1999年以后，我们基本上都是本地的员工了，包括我们的管理层。我自己算是半个，我虽然是美国籍，但是在上海定居的时间却是最长的，已经有18年了。
　　第三是产品研发的本土化。最初，我们完全照搬美国的研发成果，但过去几年，我们开始研发适合亚洲市场的产品，比如盈白系列产品就是完全针对亚洲女性的需求研发的，在美国是没有的，只有在亚太区才有。
　　另外在市场营销方面，我们也迈出了本土化的重要步伐，今年，我们投入巨资制作并投放了品牌形象广告，并邀请了一位本土女性担任我们的品牌代言人，向公众更好地诠释玫琳凯“有爱，有生活，有美丽”的品牌理念，这在玫琳凯全球可以说是绝无仅有的，显示出我们对中国市场的巨大信心。
　　《新民周刊》：刚才您讲到员工的本地化问题，裁员风波在金融危机来了以后非常强烈，玫琳凯怎么帮助员工度过这个寒冬期，你们会减员降薪吗？
　　麦予甫：我们不会。我自己有过一段非常痛苦的经历，在加入玫琳凯以前，我所在的公司曾经进行了几轮裁员，当时，有些员工很不满，就在饭堂里静坐，两三天都不回家。作为管理层，我必须要维持公司的经营，但是看到这些曾经一起并肩奋斗的同事，非常不开心地站到公司的对立面，我心里很不是滋味。
　　所以，加入玫琳凯以后，我在员工的招聘使用方面非常小心。因为我考虑到，裁员是很痛苦的。1998年，鉴于当时国内直销市场缺乏管理、鱼龙混杂的状况，国务院颁布了《关于暂停传销的通知》，对整个直销行业进行全面整顿，我们的业务也因此暂停了长达5个月。其间，我们的业绩一落千丈，每个月只有几十万的销售额。但我还是跟美国总部讲，玫琳凯是一家以人为本的公司，不应该放弃任何一个人。我们就这样坚持了下来。我们最困难的时候都没有裁员，现在的情况算什么？而且根据我们的预测，我们明年会有约20%的增长，所以我们不但不会裁员，反而还要增加员工的人数，而且还要通过培训等增强他们的“御寒能力”，我们对员工的承诺就是要提供他们全方位的成长。
　　《新民周刊》：结合直销，玫琳凯还采取了哪些独特的创新销售？其效果如何？
　　麦予甫：玫琳凯在全球坚持采用直销的方式，因为这是对销售队伍的承诺，我们创办的初衷就是为女性提供事业机会，帮助她们获得成功，丰富她们的人生。
　　玫琳凯虽然不会改变直销的方式，但一直在寻求各种先进技术，为销售队伍提供创新服务，来更好地支持她们事业的发展。比如，我们很早就开始利用互联网技术，使我们的美容顾问在任何时间、任何地方都能非常方便地进行订货，这在整个行业中都是非常具有前瞻性的做法，而我们现在已享受到这些前瞻性技术为我们带来的便捷与高效。目前，我们还在积极探索无线互联网络技术以及各种先进的支付手段，来帮助我们的美容顾问能够更加便捷地开展她们的销售业务。
　　此外，我们还在积极尝试互动营销，通过推出各种有线及无线的互联网工具，来帮助销售队伍进行销售。比如我们今年12月刚刚在门户网站上推出的“幻彩美人DIY”工具，可让消费者通过上传自己的照片，为自己在线化上彩妆，在获得满意的妆容之后她们就可以联系玫琳凯的美容顾问，购买刚才用到的这些产品，让虚拟的妆容变为现实。
　　《新民周刊》：玫琳凯中国有16万名活跃的销售队伍，如此庞大的销售队伍，您怎么管理？
　　麦予甫：玫琳凯有一套专门为女性设计的独特管理方式，我们称之为CREAM，它其实是Communication（沟通）、Recognition（认可）、Education（教育）、Activity（活动）、Motivation（激励）这5个单词首字母的缩写，我们通过CREAM的方式来引导销售队伍领会导向、树立目标、掌握技能、持续进步。我们非常重视沟通，我们会不断向销售队伍宣传，在为顾客服务时，不要看人家的钱包，而要看人家的脸，想想怎样可以让她变得更美丽，那样销售自然会来。我们也很重视认可，因为相比男人，女人更需要相互的鼓励与认可，外在的认可力量非常大。玫琳凯用于培训的费用在业内一直居于前列。
　　总之，要管理好这么庞大的销售队伍，不能光靠利益驱动。我讲一个真实的故事。我们的美容顾问中间有一位60多岁的老太太，她不太会讲话，因为小时候患有小儿麻痹症，她一直到7岁才开始和妈妈交流，所以她的生活圈子很小。但是她很有艺术细胞，曾经做过布料设计。她来玫琳凯的时候已经退休了，一开始她只是用了我们的产品，觉得产品很好，但是接触了玫琳凯以后，她就想成为玫琳凯的美容顾问，她并不在乎能够销售多少产品，她就是觉得在这里可以结识很多朋友，她的生活圈子一下子打开了。所以后来，她亲自画了一幅画，要我帮她送到美国总部去，来表示她对玫琳凯这家公司的感谢。
　　这个故事说明，对销售队伍来讲，物质的激励固然很重要，但还有其他很多更重要的东西。所以玫琳凯常常讲，“P”和“L”不只代表“利润（Profit）”和“亏损（Loss）”，更代表“人（People）”和“爱（Love）”。
　　《新民周刊》：目前有一家知名的直销企业发生比较大的问题，所以我想问一下，您怎么避免产生类似的问题。
　　麦予甫：其他公司发生了什么事，我们不清楚。就玫琳凯来说，我们其实是非常保守的公司，我们的执行主席Richard曾经说过：“我母亲的名字是挂在外面的。”Richard是公司创始人玫琳凯女士的儿子。作为一家家族企业，玫琳凯对公司的声誉非常看重。正因为此，我们在日常工作中就非常重视维护公司的声誉。
　　我们制定了以《反海外腐败法》为核心的合规制度，要求每位员工、管理人员、董事、供应商及与玫琳凯有业务往来的所有其他第三方都必须严格遵守美国及中国的反贿赂的法律。我们还制定了《公司责任及业务活动的准则》，明确要求员工在与供应商往来的业务活动中，不得受贿索贿；并要求员工就其直系亲属是否拥有供应商股份、是否在公司外部审计机构任职等情况做出说明。
　　在组织架构上，我们设有独立的内部审计/风险管理部，他们每年都会对中国的财务、系统、内部控制等方面的合规性及安全性进行内部审计，审计报告直接提供给全球管理层。
　　《新民周刊》：人们一直对化妆品企业的生态环境影响非常关注，我不知道玫琳凯怎么看待环保问题？你们对于企业污水处理采取了哪些先进的措施？
　　麦予甫：我们一直说，环保是可持续发展的前提。我们的工厂很早就通过了ISO14001环境管理体系认证。我们还投入许多资源，来节能减排，尽可能减少对环境的影响。在污水处理方面，我们投资500万元兴建了一座日处理能力达150吨的废水处理站，处理后的废水不仅循环使用，还用来养鱼、种树。
　　现在，大家要是到杭州经济技术开发区来的话，可以在好几个路口看到玫琳凯的道路指示牌，因为我们工厂今年因为良好的生态环境，已被杭州市旅游委员会评为杭州100个“工农业旅游点”之一，整个经济开发区只有两家工厂成为旅游点，我们感到非常骄傲。

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