联想是国企吗 [柳传志的轻松一刻]

　　国际化七年之后，坐三望二甚至望一的联想，是否迎来了成立27年以来心态最轻松、发展最得心应手的时期？ 　　 　　尽管有越来越多的分析师猜测，苹果或将取代联想成为中国最赚钱的电脑品牌，但联想对此毫不在意。
　　“常青企业的创新机制和凝聚力，没有一样可以仅靠天才或偏执狂达到。”67岁的联想老帅柳传志说，“已经取得了国际化阶段性成功的联想，正站在产业链一个非常有利的位置上。”这有点类似于畅销书《基业长青》里描述的那样――“所有伟大的构想最后都会过时，所有高瞻远瞩的领导人、产品和服务都将不在，惟有价值永存。”
　　这与人们熟悉的那个联想，似乎一样，又有点不一样。媒体们惊讶地发现，今天的柳传志在众多公开场合中，已经毫不掩饰地对已退休的苹果CEO乔布斯表示激赏。而仅仅一年之前，他还数次挥着拳头，高调宣称联想将与苹果在中国“背水一战”。
　　柳传志今日的轻松心态与联想的业绩有关。这家一度因并购IBM PC业务7年来消化不良而度日艰难的中国PC制造商，已连续多季度高居全球增速第一，在新兴市场上的占有率也已经领先；以往联想最薄弱的成熟市场也传来利好：今年3月通过收购日本NEC的个人电脑业务，已成为日本第一大供应商；6月控股德国Medion AG，获得了其在欧洲市场的渠道和服务，联想在成熟市场已显露出咄咄逼人的增长势头。
　　事实上，联想的增长是在PC出货量仍未进入爆发期，消费者观望情绪浓厚的市场条件下实现的。据市场研究机构Gartner统计，今年二季度全球PC出货量与去年同比增长2.3%，其中惠普、戴尔增长率仅保持在3%左右，而联想同比增长高达22.5%，全球市场占有率达12%，与排名第二的戴尔仅相差0.5%。随着二季度中国市场首次超越美国成为全球第二大市场，联想坐上第二把交椅只是时间问题。
　　这样的好行情也让联想自国际化战略以来，第一次相对清闲地从激烈竞争中回过头来，全面审视自己作过的决策。柳传志喜欢把这个工作比喻为“爬珠穆朗玛峰”：“别人一口气爬上去，我们得安营扎寨，吃完饭休息好了再爬。”
　　在联想，有一个专门的围棋术语来形容“审视”――复盘。尽管联想早在10年前就成立了专门负责“复盘”的智库小组，10年来已“复盘”240多个，但这一次要回顾的，无疑一个超级棋局――国际化的得与失。
　　“不是我们表现太好，而是竞争对手突然一起表现不佳。”柳传志说。
　　宏?全球副总裁暨中国区总经理艾仁思日前对此的解释，也印证了柳传志的判断。“其实不是联想超越了我们，而是宏?在欧洲市场上自己表现不佳。”艾仁思对《南都周刊》说，“现在欧洲市场已经出现了非常快的复苏，今年四季度和明年初，我相信我们会重新回到同一个竞争平台上。”
　　现在的柳传志也不再为名次感到焦虑。“目前PC市场我们排第三，和第二的戴尔相差无几，惠普排在第一，但是问题有目共睹。不管谁第一，我们都希望能居于上游的位置，PC业务正面临一波新的增长机会，在原有业务走上坡的时候部署新业务，也比较容易形成有利局面。”
　　但在这一点上，“复盘”机制又体现出高度的灵活性。针对宏?的挑战，联想日前宣布，前宏?CEO兰奇已经正式作为顾问加入联想,特别专注于联想同Medion的整合。在兰奇主政期间，宏?曾位居世界第二，其对欧美成熟市场尤为熟悉，这也是联想的短板之一。
　　但联想需要思考的问题并不只在PC领域，惠普、戴尔纷纷转型，也让柳传志更多开始思考联想在移动领域的下一步布局。“联想的方针是局部超越，不能苛求一开始就当领头羊。一个企业的发展，未必是在研发上有大的投入就是好事。科技成果不是一切，技术资金链条都要深刻考虑。”柳传志说。
　　
　　我认为是阶段性的成功
　　南都周刊：联想的国际化走到今天，有人仍然认为是不成功的，你如何评价？
　　柳传志：1998年前后，联想内部就曾有过国际化路线的策划，只是后来觉得当时专注中国市场发展比国际化要快，就停了下来。所谓的关注国际化就是从这时开始的，这其间的过程很难说成功还是不成功，应该说是处于胶着状态。
　　从最艰难的2009年到现在一路走来，尤其是今年3月，我们收购了NEC个人电脑业务，成为日本第一大供应商，生产全在日本，当季就有利润；6月控股德国Medion，获得了它在欧洲市场的渠道和服务。到今年底，如果其他业务都正常，仅这两块业务销量就能实现突破性增长。
　　站在企业理念的角度，今天联想在欧美的业务骨干没有一个中国人，但开会时都会用中国话说“复盘”。我认为现在可以说，联想的国际化已经取得了阶段性的成功。
　　南都周刊：在联想国际化的路线上，据说你和杨元庆曾有过分歧？
　　柳传志：我和他在理念上没有什么不同。如果说有分歧，也只是在具体的做法和步骤上，有时不一定完全一致。媒体说分歧，可能指的是2004年收购IBM PC业务时，我曾经犹豫过，考虑得更保守一点，而元庆则希望能立即拍板。但在理念上我们是完全一致的，都决定联想要向海外走，而且都认为联想国际化以后，首先要把中国的利润模式拷贝到全球，其次是希望几年以后由中国人做CEO，管理这个国际化的企业。
　　
　　我们忽视了国外经理人的“短视性”
　　南都周刊：如今回头看，联想这几年国际化路程的得失是什么？
　　柳传志：我们在并购IBM的PC业务后，整合上出了问题。一个典型例子是，我们买IBM的PC业务时，内部的IT系统用的是IBM的老系统，要投10亿美元才有可能改善，我们买下IBM PC后立即就发现了这个问题。但这方面的工作，直到2008年外国CEO还完全没做，怕影响当年的利润。
　　当时我作为公司董事积极施压，但是董事长或者董事会不能强行地要求团队来做，只能到一定程度时进行考核。直到阿梅里奥去职时，正赶上金融危机，问题一下子就全爆发出来了。2009年时联想的情况其实非常糟，不算裁员的亏损大概就有2.2亿美元。更大的问题则是宗派――外国人一方，中国人一方，已经有对抗的苗头，用悬崖边上来形容联想毫不为过。
　　现在回头看，建立一个国际化企业，最不容易的就是建立对企业文化的认同。如果说教训，那就是我们忽视了国外职业经理人团队特有的“短视性”。
　　
　　一个企业有没有主人，其结果肯定大不相同
　　南都周刊：乐Phone和乐Pad的销量，现在看没有达到预期目标，会不会影响联想后续在产品方面的投入步骤和节奏？
　　柳传志：绝对不会。百万级别是我在发布会上说的，内心希望达到的指标，但不是管理团队向董事会报的指标，其实现在都完成了，而且报的指标比实际偏低。
　　但我们确实有一些因素没有考虑到，比如设计的问题。跟PC不同，我们做乐Phone的时候，并没有形成完整的体系，考虑得不全面，也遇到了很多问题，比如当时有个屏幕供应商，后来人家自己要做手机，就不给我们供货了。最近联想成立了MIDH部门，由刘军担纲。只有先将组织系统建起来，负责人调整好，才能有大动作。联想既然要做，就会长期做下去，就像跑1500米，第一圈跑第一名就光荣下岗，肯定不行。我们要把后面的事情都做好，要给刘军时间。
　　南都周刊：惠普要出售PC业务，联想对此是否有评估？
　　柳传志：惠普为什么一下子变成现在这样？美国的企业会出现这样的情况，就是因为企业的股份全部卖到了股市上，企业没有了主人。一个企业有没有主人，其结果肯定大不相同。现在这个问题（指出售PC）有点像当年惠普收购康柏，当年惠普独立董事太多，当CEO做出违背股东利益的事时没有人站出来。
　　联想买什么都需要有目的。惠普在主流层面已经那样了，烫手山芋。有人说惠普的人曾经说不准备把PC卖给中国人，比如联想或宏?，问我怎么看，我就打了个比方说，“一个女的说我不想嫁给某个男的，但她有没有想过，那个男的会说我根本就没想过要娶她？”

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