【TCL,脆弱的胜利】我又不脆弱 何况那算什么伤

　　曾国藩在船头就要往下跳。靖巷之役,和太平军甫一交手,湘勇溃不成军。还好,他被旁人阻拦。 　　晚他146年出生的李东生常读他,市面上有关曾国藩的书,他都买来。他办公室“顺势明道”四字箴言就来自曾国藩。
　　李东生,TCL的掌门人。他的“靖巷之役”发生在2004年。那年TCL收购欧洲巨头汤姆逊的彩电业务后,陷入巨额亏损。这是TCL成立之后最大的“败笔”,常被作为国际化失败的案例提及。
　　
　　出海十年
　　没人知道李东生当时真实的想法,可以参见的一个细节是,在那段最艰难的时候,李东生瘦了差不多20斤,所有的裤子都要重新买。他跟妻子说:TCL是一艘大船,我是船长,如果这艘船要沉没,那我一定会和它共存亡。
　　现在,TCL这条船似乎从逆流驶入了顺流。根据今年3月公布的年报,2009年,TCL旗下多媒体、通讯、家电、部品四大产业群全部实现经营性盈利,成为2004年TCL国际化并购后的首次正增长。
　　整整十年,当李东生把TCL带入国际化战略的汪洋大海中时,已经过去了十年。
　　一个不愿具名的咨询公司合伙人在回答“TCL国际化是否成功” 时犯了难。他对《中国周刊》记者说:“你说国际化成功的标准是什么?是国外市场销售收入的比例?是利润贡献的比例?还是自有品牌的输出?”
　　1999年,TCL被评为中国驰名商标。这年TCL发生了许多大事,原内蒙彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营,成为国企改制的新案例被人津津乐道。TCL成立移动通信公司,谋求新产业的发展。TCL国际控股公司还在香港顺利上市,具备了利用资本市场进一步做大事业的可能。这年,还有一个消息让TCL和国际公司联系起来,微软公司前中国区总经理吴士宏来到TCL,出任新成立的信息产业集团的总经理。
　　种种迹象表明,这个以做磁带为前身的老公司,在平稳发展时,已经有了更深的想法。总裁李东生在这一年提出了个新目标――创建世界级的中国企业。他热情洋溢地在报告中指出,TCL正式向世界级企业迈进。
　　越南是TCL国际化战略试水的第一站。与中国相邻,文化相近,市场购买水平相差不大,李东生选择这里派团队冲锋陷阵,18个月后实现盈利。
　　三年后的2002年,他在北京宣布TCL中长期发展战略。他说,今后将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对实力不够强大的中国企业来说,是最经济合理的。这是TCL大规模国际并购的前奏。
　　实际上,TCL的国际化也是迫于现实的压力。当年,TCL的主营业务平板彩电市场,在国内市场面临着利润空间进一步缩小的压力。国内平板电视行业价格战激烈,一年内把零售价格拉下50%。
　　去欧洲、北美铺渠道,找市场,TCL谨慎地搜寻着目标。通过两次小型并购,TCL收购了德国濒临破产的彩电公司施奈德,美国彩电、DVD品牌GO-VIDEO。有了两次经验后,又恰恰收到了汤姆逊抛来的橄榄枝,2004年,TCL并购了欧洲老牌厂家汤姆逊的彩电业务,随后把阿尔卡特手机业务又收入麾下。
　　吞下汤姆逊后,就好像突然吞下了一块难啃的骨头,TCL国际化带来的阵痛集中、强烈地反应出来。TCL股份2005年报巨亏,并在一年后带上ST帽子。2006年,经过两年的整合,汤姆逊非但没有盈利,还把TCL的荷包掏空,陷入财务黑洞。紧接着,是包括万明坚在内的众多高管离职,国内失守,军心不稳。
　　难道TCL一开始的国际化战略是错的?李东生也曾这样问自己。
　　2006年5月,深思熟虑后的他在TCL内部论坛上发表了一组文章:《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事,他号召TCL全体员工团结一心应对危机。他在这组文章的最后说:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”
　　
　　拯救汤姆逊
　　转换颓势必须要从最惨痛的战役开始。无疑,汤姆逊是最好的案例。
　　2004年1月,李东生与法国汤姆逊集团CEO签订了TCL汤姆逊电子有限公司的合同,成为全球最大的彩电供应商。
　　在收购汤姆逊后,杰克•威尔奇曾来中国,点评了这一并购案。“李先生他们购买的彩电业务是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈,通用电气没有做到,今天李先生要帮助汤姆逊扭亏,李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”
　　当时,这番话让李东生感到骄傲,但事后看起来更像是一个提醒。
　　通用电气做不到的,TCL是否做得到?
　　对外界,当时的李东生表示,18个月就能让合资公司扭亏为盈。曾经,TCL在越南的业务历经18个月的阵痛,扭亏为盈。但是两年过去后,欧洲业务死气沉沉,2006年业务亏损超过2亿元,而之前TCL年盈利最多不超过五六亿元。
　　为了改变现状,2006年到2007年初,TCL引入了一批国际化的职业经理人。现任巴可集团中国区总裁的阎飞是其中之一。他被派往欧洲,担任TCL多媒体副总裁兼欧洲业务中心总经理,见证了欧洲业务扭亏为盈的整个过程。
　　2006年11月到任的他,面临的是日亏50万欧元的现状。“每天睡一觉醒来,五百万元人民币就没了。”他对《中国周刊》记者回忆,2006年的汤姆逊好比到了癌症的晚期,常规手段根本不起作用。摆在眼前的是两条路,一是学习明基,破产了事,一是变革。
　　而TCL大部分董事都赞同壮士断腕,走明基的道路。
　　2005年,台湾明基公司收购西门子手机事业,一年时间,明基就砸入80亿人民币,却无效果。明基本打算并购后把工厂转移到中国内地生产,却没料到欧洲法律对此有严格的规定。每裁员一位,赔偿50万元人民币。如果明基继续把工厂留在德国,后期投入又是无底洞。于是,明基董事长李耀把心一横,宣布工厂破产,就此退出。
　　为此,TCL内部讨论了几个月,阎飞支持留下这块业务。“这和企业的社会责任和声誉有关。”
　　李东生特地找到商务部领导征求意见。“领导说无论企业做出什么决定,政府都会支持。他当然希望我们项目做下来,这直接影响到中国企业的国际化进程。从这个意义上他更希望我们能克服困难,坚持下来,当然最后的决定是我们做的,现在欧洲已经打出一片天地。”李东生事后对外界表示。
　　打定了保留的决心,作为欧洲业务的最高主管,阎飞开始大刀阔斧地改革。“中国企业的速度和成本有明显的优势,我们为什么在海外不能延续这种优势呢?”他说。2007年3月,他启动了新的工作。他跟董事会这样解释,“既不是中国式的,也不是欧洲式的管理。”
　　大刀先落在减员增效上。他把汤姆逊400名员工全体遣散,从中回聘了30名佼佼者,然后从欧洲以社会招聘的形式招聘了10名。再从中国找40个本土员工。这些员工分为几个团队,在巴黎、莫斯科、波兰、中国建立了四个人力资源管理平台,实行全球化管理。比如欧洲业务的售后服务中心在巴黎,销售中心在波兰,财务中心在中国。这样既节省了人力资源成本,又增加了小团队的凝聚力。
　　欧洲的这四十人,专业化之外,还“身怀绝技”,他们中的大多数会三国语言。英语、本国语言和第三外语。“这确实是为成本出发的要求,因为欧洲地区的业务涉及二十多个国家,多会一种语言就能多盯一个市场。不过,这里面还有深意。”阎飞说,中国企业国际化的难题,除了缺乏人才,还有文化难以融合。他认为,在欧洲会第三种语言的人,一定是对文化比较感兴趣的人。这样的人容易和别的文化融合,容易和中国团队相处。
　　周末手机开机,度假时每48小时看次邮箱,在中国员工看来毫不奇怪。但对追求生活品质的欧洲人来说,No!
　　李东生在欧洲考察工厂时,约一个员工周末见面。对方礼貌拒绝了他,理由是周末的时间留给了家庭。这一度让李东生对中西文化的差异感到震惊。
　　而新团队因为包容性强,所以对阎飞提出的要求,也能接受。通过打造这样一支精干的队伍,TCL欧洲所用的人工成本,“比欧洲企业少,跟中国企业一样。”而效益却在提高,产品周转率缩短了20天。
　　2009年3月,TCL欧洲业务扭亏为盈。
　　
　　脆弱的胜利
　　不过,这样的局面不能说TCL的国际化已经取得成功。“仍在进行中。”阎飞如此定位。而在最近的采访中,TCL高层薄连明对外界也承认,“虽然TCL多媒体的海外业务实现了整体经营盈利,但是在经营中依然存在着一些困难。”
　　这种成功相当脆弱。
　　以汤姆逊合资公司为例,这个平板电视的昔日强者能给TCL带来什么呢?“它太老了,没有新技术。这几年,它的市场占有率也在下降。”业内人士说。
　　这是当初不能抵挡诱惑的结果。业内人士向《中国周刊》记者透露,2003年,汤姆逊主动找到TCL,通过股权合作,把彩电业务卖给TCL。那年,TCL彩电产销量已经是世界第一,风头正健,“这在TCL看来是极大的诱惑,觉得机会很好,但是要什么,看得并不清楚。”
　　而在收购汤姆逊之后,TCL进行的另一起并购的主角,阿尔卡特手机早已闷声不响地退出了市场。在中国的某个工厂,阿尔卡特手机已经成为富士康的竞争对手。“他们在从事代工工作,给沃达丰、摩托罗拉手机代工,销往国际市场。而利润呢,相当有限。”
　　“很多中国企业国际化时都会发生这样的问题,不知道并购的目的,有些盲目,就好像当时TCL的国际化遇到的问题。”一个专家公开表示。
　　回到本文开端提出的问题,如何衡量一个企业国际化是否成功?是凭借海外市场销售收入、海外利润贡献率还是品牌推广度?
　　前两个问题,显然不用回答。 TCL有多个业务板块,各个板块之间发展不平衡,很难整体衡量。去年TCL整体业绩增长的主要原因,则依赖国内液晶电视和手机销量的高速增长。甚至有业内人士把TCL的全面复苏视为“巧合”,“和整体的宏观形势相关……是脆弱的胜利。”
　　而关于输出品牌的问题,TCL处境也似乎有点尴尬。它到目前仍然实行着双品牌战略,汤姆逊在境外提供产品时,同时标配汤姆逊和TCL的LOGO。TCL在德国市场也依然沿用“施耐德”三个字。其品牌输出之路,依然征途漫漫。
　　不过,TCL的国际化的耕耘,也不是没有收获。阎飞说,像液晶电视的产销量排名,国内是海信第一,创维第二、TCL第三。但在国际市场上,这个顺序却是,TCL第六,海信第九,创维第十。这就是TCL国际化战略的结果,也是TCL国际化战略持续发展的基础。
　　“从结果来看,我们(国际化)付出的代价比我们预期的要大,这给我们一个阶段的发展造成了很大损害。但我还是坚持长远来看,通过这种并购积累起来的能力,对我们未来发展的价值是不可估量的。”今年6月,李东生接受媒体采访时如此表示。
　　这名欣赏曾国藩的“船长”,显然对TCL这条大船的方向保持一贯的判断。

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