【贝塔斯曼的中国舞台剧】 贝塔斯曼中国

　　再有一个月,贝塔斯曼就要满175周年历史了。和175年相比,在中国的18年,可以用“跌宕起伏,峰回路转”来形容。 　　 　　“你知道贝塔斯曼中国么?”
　　这样的问题放在2008年之前,会有很多人告诉你:“知道啊,我就是贝塔斯曼书友会会员。”
　　2010年的一天,回答记者这个问题的是一位eBay市场部人员。eBay和贝塔斯曼同是跨国企业,有着相似的在华经历。听到这一提问时,他忽然把头从正要喝水的杯子上抬起来,反问记者:“贝塔斯曼不是撤出中国了么?”
　　这是2008年之后,外界对于贝塔斯曼中国的认知。
　　2008年是一个界限。之前的1995年,贝塔斯曼选择以书友会的模式切入中国,书友会会员一度达到150万人。然而,在培育了13年市场后,贝塔斯曼中国宣布关闭书友会和直营店。内地一家杂志用《贝塔斯曼之死》为题,报道了这一事件。
　　之后,故事分为两个不同的版本。一版是,以书友会谢幕为标志,贝塔斯曼“败走”中国市场,从此销声匿迹;另一版是,贝塔斯曼集团非但没有离开中国,而是战略性将资源整合聚焦到在健康盈利的部门之中,并试水新业务。
　　后一版故事外界很少知道。
　　贝塔斯曼中国区首席执行官龙宇对《中国周刊》记者说:“贝塔斯曼从未离开过中国。只是换了一种打法。”“中国市场是一个大饼,很大,也很难下咽。要么喝点水再消化消化继续咽,要么换一种吃法。”
　　
　　失败的第一幕
　　有媒体评论说,“这个雄心勃勃的传媒大鳄,几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题。”
　　在全球市场左突右冲,贝塔斯曼最擅长的要属并购。龙宇举例说:“我们没有自己跑到一个陌生的国家,从零开始去创立一个电视台,而是通过投资兼并当地最主流的电视台。如果中国政府允许,我一定会买湖南卫视。但是,目前在中国,综合整个行业环境和政策环境来看,以及企业的自身原因,我们还没有走到对大型成熟企业进行并购的阶段。针对独特中国市场,必须有最能顺势而为的具体战术。”
　　龙宇认为书友会陷入的,是整个行业的现实困境,“书价低迷而印刷成本居高不下,发行渠道形不成规模效率低下,版权制度的执行有待完善,盗版问题比较严重,配套产品服务不够丰富等。”
　　最让贝塔斯曼感到棘手的是――没有出版权,中国明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务,加入WTO以后,政策虽有所松动,但仍有不少限制。“没有出版权的贝塔斯曼书友会,等于缺失了其全球书友会业务成功经验里最重要的因素。”
　　龙宇解释,外资企业在中国传统图书市场面临的挑战更大,内容是立身之本。国内的出版行业还没有对外资开放,贝塔斯曼作为出版业巨头的资源和优势也还无法充分发挥。
　　当然,在这个过程中,贝塔斯曼也有自身的战略失误。比如书友会的强制买书策略,引起会员的反感;2002年,在电子商务圈地年代,却舍弃线上书店业务,采用直营店的高成本模式,烧钱而且难见成效。
　　龙宇回忆,贝塔斯曼集团总部对中国的市场环境有一个估计,“没有一成不变的事情,我们觉得中国的媒体监管环境会变,政策会一步步开放”,当环境对自己不利甚至产生阻碍时,就要考虑,“在中国的游戏空间里,你能做好么?不好就选择别的空间。”
　　2007年底,贝塔斯曼中国做出新的决定――开辟新战场。
　　
　　切入中国市场的新工具
　　2007年,龙宇从纽约回到中国。
　　之前的2006年11月,贝塔斯曼总部已在北京设立企业总部,龙宇认为这是集团战略的一种彰显,当时她兴奋地说,“未来会在这里发生。”
　　在接下来不到一年的时间里,龙宇考察了百余个投资项目,“这些鲜活而具象的案例,让人真切地感受到了中国地下涌动着的能量。”
　　2007年11月,贝塔斯曼第一次在中国召开董事会,龙宇把一份中国市场计划书拿到了贝塔斯曼首席财务官瀚韬面前。
　　计划书的主体内容是,要成立一个贝塔斯曼基金会,专门投资中国的成长性企业,在本土化企业的成长中获利。
　　两人语速都很快,龙宇几分钟阐述完自己的计划。一个小时的交谈后,瀚韬合上他随身携带的笔记本,说,“好吧,你的申请被批准了,贝塔斯曼亚洲投资基金今天成立了。”
　　瀚韬说:“你不懂的时候不要装懂。打电话给我们。”这是他对中国市场的唯一要求,也是最严格的要求。因为,懂得中国市场在他们看来不是一件容易的事情。
　　龙宇对《中国周刊》记者回忆那次决策,速度之快,依然让她觉得有点“蒙”。在她看来,谁都不愿意放慢进驻中国市场的脚步。
　　作为切入中国市场的新工具,在三个月后,贝塔斯曼亚洲投资基金会即到位1亿欧元初始基金。
　　半年后,老工具――贝塔斯曼书友会和直营店宣布关闭。
　　龙宇看重的这个新工具,正是诸多海外资金介入中国的一个热门方式。特别是2005年后,世界风投公司纷纷看中了中国企业的成长性,主动出钱投资。这样的好处是,减小了外资在国内遭遇的政策壁垒,同时能与中国市场的成长一起受益。
　　龙宇把投资方向定在新媒体、教育和外包服务领域。2008年1月,基金到位后,龙宇迅速签下了第一个投资项目是YOHO,这是一家国内领先的关注年轻人生活方式的跨媒体平台,集合杂志、网上社区、电子商务,以及各种线下活动于一体的媒体集团。三个月后,龙宇又签下正保远程教育。现在,凤凰新媒、易车互联,晨兴创投、Key Tone基金等都是她的投资项目。亚洲投资基金迅速成为贝塔斯曼在中国的又一个成长引擎。
　　当年底,欧洲总部对中国市场的这一转变作了评价:“方向是对的!”
　　龙宇津津乐道于转变后的贝塔斯曼“很土”,“我们有多土?中国的核心单元的职业经理人都是土生土长的中国人,已经看不到一个黄头发了。我们的领导层里面全是黑头发。”
　　她举例:“正保远程教育的CEO一句英语也不会讲,但是又有什么关系呢?我们投资四个月后它就在纽约上市了。”
　　
　　低调的电子商务生意
　　看起来,这应当是一场华丽的转身。但贝塔斯曼保持了低调。两年里,它几乎没有做任何宣传。这也是文章开头,那个eBay工作人员认为贝塔斯曼早已从中国消失的原因。
　　人们不知道它以风险投资的面貌重整旗鼓,更不知道它还在服务外包业务上赚得满堂彩。
　　这个业务中,故事的主角叫上海欧维特集团。这是贝塔斯曼的子公司,一个涵盖面很广的服务外包企业。如今,它保持着年收入500亿人民币的业绩。
　　欧维特集团在世界市场已经有50年的发展历史。在中国,它的成长之初是为了配套书友会,后来独立发展。
　　它现在做的事情距离我们很近:国航的知音卡、兰蔻、雅诗兰黛的客户管理和数据营销,淘宝的后台服务呼叫中心,eBay的门户网站……
　　在龙宇看来,2002年贝塔斯曼书友会放弃线上业务,并不意味着贝塔斯曼就此放弃了电子商务。恰恰相反,欧维特以另一种更直接的方式参与其中,那就是电子商务的后台服务。
　　欧维特避开了外资从事电子商务门户的“生存极限”。2005年国家有一项规定,外资控股的支付公司不能直接在国内开展支付清算业务。电子商务行业,做前台门户买进卖出,必将触碰到这个门槛。
　　不变的是内容,变的是形式。这也是贝塔斯曼阶段性成功和失败的经验教训。
　　
　　图书出版情结
　　再有一个月,贝塔斯曼就要满175周年了。
　　龙宇说,虽然书友会在中国消失了,但这种模式在其他国家还在,“书友会作为家族传统产业,早已不是贝塔斯曼的主要盈利模式。它仅仅是图书直销的一种营销模式,贝塔斯曼是内容制造商。”她还给书友会依旧存在的现实找了个感性因素:“贝塔斯曼是依靠书友会起家的,家族感情在里面,非完全市场考虑。”
　　龙宇说:“我们从来没有放弃图书市场。”在她看来,书友会只是贝塔斯曼在中国放弃的图书营销模式而已。
　　2008年,在书友会关闭后的一次媒体沟通会上,贝塔斯曼全球CFO瀚韬就表示过,“一旦有好的机会,贝塔斯曼还会重回中国图书出版领域。”
　　贝塔斯曼一直强调的就是内容制造商的身份。
　　在贝塔斯曼北京总部的会客厅里,书架上摆放着英文版的兰登书屋出版物《克林顿自传》、《达芬奇密码》和《父母》、《宝贝》、《瑞丽》等中文杂志。这些都是贝塔斯曼旗下的杂志出版公司古纳雅尔与中国出版社合作运营的刊物。
　　目前,古纳雅尔已经通过和中国国内知名出版集团在广告经营方面开始了深度合作。
　　另外,贝塔斯曼下属FREMANTLE MEDIA已与上海文广传媒进行了合作。
　　龙宇也一直在思考:兰登书屋的儿童读物做得很专业,能否在中国市场重新做成这个业务?二十年之后小孩还知道图书是什么吗?他们从各色新颖的手持终端上,读的还是一样的童话故事吗?
　　她说:“贝塔斯曼中国舞台剧的第二幕已经开始。”

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