【用逆向思维控制成本等】逆向思维

　　浙江一打火机生产企业，一反由成本、利润推算出打火机价格的思维方式，而是首先给产品制定了极具市场竞争力的价格，即一元一只。当时的决策者考虑，一次性打火机是低值易耗品，价位不宜过高，否则便没有竞争力，每只定价一元，交易方便。于是，确定价格之后，在除去让给中间商的利益和企业所获得的利润之后，再反向推算出打火机的目标成本。既然目标成本已定，接下来便是比着这目标成本买原料：将这一总目标成本分解到每个部件。因此，从某种意义上说，从一次性打火机的打火石、导管到外壳，每一个项目都被看作产品成本的一个组成部分，都事先制定一个目标成本，在层层分解之后进行产品设计，预算出成本。最初的成本预算结果高出目标成本许多，但经过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终选出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
　　这是一起典型的逆向思维控制成本的案例。打破传统的成本管理模式，一切以市场的价格为依据，通过目标利润的预计，反向得出目标成本。即在兼顾质量、性能等方面的前提下，以极具市场竞争力的价格开发新产品。这些企业制定成本的顺序是：市场价格――利润预算――目标成本――产品设计――成本预算――计划成本。
　　正如日本许多企业所采纳的理念，即“先将某种新产品的成本或售价确定为x，然后回过头去努力实现这一目标”。日本的电子表、石英表生产企业就曾经运用过这种方式。
　　可以说，整个产品开发过程就是在努力实现这个“x”的过程，而且这种逆向的思维也是非常具有可操作性的，这种追求实现“x”的成本控制模式，对资金短缺的中小投资者来说，是一种很好的启迪。
　　
　　赢在主场之外
　　睿雪
　　
　　阿迪达斯和耐克是国际上较为著名的体育用品品牌，也是不折不扣的两大竞争对手。
　　在1996年亚特兰大奥运会上，阿迪达斯成为官方合作伙伴，而耐克什么也不是。缺少了奥运会合作伙伴的头衔，耐克虽然很难采取大规模的活动来宣扬耐克与奥运的关系，但它却努力寻找着一切机会宣扬自己。首先，它在主场馆附近租下了一个停车场，设立了一个“耐克菅”。在场馆外，耐克大肆宣扬自己的产品。同时，它利用与自己签约的多个顶级明星在各个赛场上的表现来展示自己的品牌形象。就这样，耐克一个子都没掏，就沾了奥运会的光，狠狠赚了一笔。耐克的这些行为甚至让不明就里的观众误以为它也是奥运会的预级赞助商。
　　2008年，阿迪达斯耗费巨资再一次换来了合作伙伴的称号。
　　这样的殊荣让阿迪达斯享受到了特权：在奥运会的赛场上，所有运动员登台领奖时，必须身着阿迪达斯的运动服；所有的技术官员和志愿者也得穿上阿迪达斯的服装。而耐克几乎在阿迪达斯把所有精力投向争取合作伙伴的时候，与22支中国运动队签下协议，向他们免费提供比赛服以及运动鞋。同时，耐克还签下更多的顶级运动员作为自己的形象代言人，包括中国的姚明和刘翔。
　　当身着耐克服装的22支中国队队员驰骋在各个运动场馆的画面被各国电视台竞相播放的时候，耐克又毫无悬念地火了一把。奥运会的主要收入无非来源于合作伙伴、赞助商和供应商。阿迪达斯虽然多次获得机会成为这样大型活动的合作伙伴，却也付出相应的代价。相反，耐克虽然不属于这三者之一，却巧妙地让品牌收到了更好的广告效果。
　　两强竞争的时候，商家的最高智慧在于：即使不占主场，也要想尽办法赢得利益，一如耐克。

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