华为的历史

华为的历史篇一：华为发展历史

今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。

一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。华为模式的基础：技术上的杀手锏

品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

华为模式的撬点：农村包围城市

中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海

外战略也借鉴了这条经验。

世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。当时身处非洲的陈远汉告诉记者，2000年10月，在非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两

倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”华为：如何撬开核心市场的坚冰

没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰告诉记者：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

华为的历史篇二：华为公司创业历史

华为公司创业历史！带你理解早期的华为 梅花香自苦寒来

——记长乐籍华为公司常务副总裁郑宝用先生

初夏的一天，郑宝用先生回到母校长乐一中，把自己学业、事业上成功的经验和体会，献给自己母校的老师和校友们。郑宝用在一中学籍档案卡片上记载：数理化毕业成绩，数学９９分，物理９７分，化学９７分。８０年高考，以数学和物理都是９９分的成绩，考上华中理工学院。老师的评语：思维能力强、善于独立思考、学习成绩优秀。二十多年来，郑宝用先生在学业和事业都取得了成功。他为深圳华为技术有限公司副董事长、总工程师、常务副总裁、美国华为北美公司总裁、华为公司财经管理委员会主任、教育部认定的华为博士后流动站主任导师、深圳市人民政府科技高级顾问、广东省人大代表、深圳市政协委员、深圳市科协理事，他是长乐市人民政府经济顾问团最年轻的成员。听完他的报告，让人们想起了“宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来”这句古诗。

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郑宝用１９６４年５月出生于长乐玉田镇玉田村一个普通的家庭，兄弟五人仅靠他父亲一人在玉田卫生院当炊事员维持生计。ｌ９７８年９月以优异的成绩考上长乐一中，他和他班上的同学一样来自农村，艰苦的生活条件，成就了他不怕困难、努力学习和团结互助的良好品质。竹马编辑（www.zhuma.co）也记得华为当年的不易。

当时整个年段共８个班，５至８班是城里，条件比较好的，１至４班都是从乡下抽选上来的，条件比较差的。他记得当时寄宿在一中的时候，睡得是统铺，每个人睡的地方不到四十厘米，约二十五厘米到四十厘米之间，是绝对不能躺直着睡觉，一定要侧着睡。记得当时厕所就在宿舍边上，男女厕所中间只有一盏灯，晚上１Ｏ点钟宿舍熄灯之后，大部分都是１至４班的同学跑到那一盏灯下去读书。当时他们都觉得应该读好书，不能辜负老师的期望，所以应该说都是比较努力学习的。当时他所在的高二?２?班，总共４３名同学，当时高考录取比例为百分之一左右，不象现在录取这么多。４３名同学中３９名同学当年考入大学，录取率达百分之九十多。

在长一中寄宿的两年里，他每两个星期回玉田一趟拿番薯米。从城关走到玉田，一趟要走两个小时，由于家里条件差，没有鞋穿。记得第一次回家，穿着拖鞋。他父亲问，走这么长的路，拖鞋拖坏了怎么办? 后来他就把拖鞋背在背上，走在返校的路上……后来，不论是回家还是返校，他都是打着赤脚。后来，他在学业和事业都取得了成功，当有人问起郑宝用，你的脑袋为什么这么好用? 他风

趣地回答：是因为读高中时，每两个星期来回两趟共四个多小时的免费脚底按摩啊！

六十元读大学

郑宝用回忆说，当时高考之前有统考，他统考的成绩是莆田地区第一名，还得了一百元钱的奖金。他将奖金中的四十元钱给了他父亲，自己就靠六十元钱读完四年的大学。他在学校的时候利用帮老师修自行车和帮学校网球队修球拍挣一些钱，买一些书。

至于当时他为什么想报考华中理工学院?现为华中科技大学?，则和一部名为《珊瑚岛上的死光》的电影有关系。看完后他一直觉得激光特别神秘，便到处找激光的专业，后来找到了华中理工学院的激光专业，就去报考。到了大学后，发现很不公平，他的成绩比班上同学的高考总分成绩，多了一百分以上。但那时候，福建学生的成绩普遍都很高。由于在中学数理化的基础扎实，总之在大学的几年，他学习比较轻松。

到了学校后，他才发现激光不是很实用的技术，于是就学了好几门其他专业的课，计算机专业、自动化专业、无线电专业、固体物理专业等，他都学。多学

几个专业可以帮学校多做一些事情，多挣一点钱，多买一些书。他当时的想法就是这么简单。可后来在工作实践中还都派上了用场。他ｌ９８４年毕业后继续读研究生，１９８７年２月获理学硕士学位。１９８７至１９８９年留校带研究生。在武汉九年的学习和研究，他一直处在光电领域的最前沿，充分了解中国国情，也为后来南下深圳创业打下了最坚实的基础。

自己的交换机

郑宝用介绍说，当时我们国家特别需要交换机，所以一直在研究。国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花４０００多元的“电话初装费”，而单位用户要花５０００元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到１０％。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。８０年代中后期，国内出现了２００多家小型的国营交换机厂家，但是，技术落后，只能生产一些小型交换机，主要销售到酒店、厂矿等用户。交换机当时每门成本只要７０元人民币，售价是４５０元美金。而

且客户要买交换机，要排长队，要预付定金，一般半年后才能供货。当时只要开通５００门的交换机，省领导都会到场剪彩。华为产品投放市场第二年，就赚了３亿元人民币。郑宝用先生亲自主抓此事，各个部门都立下了军令状。为保证进度，华为决定选择国内合作厂家。这是国内首次开发这类过流防护器件，技术难度很大，工艺要求复杂，要求厂家１５天内开发出样品。一直到大年三十晚上，双方技术人员还在紧张工作，丝毫没有过年的感觉，有的只是巨大的压力。为了鼓励大家的干劲，郑宝用先生对万门交换机的开发人员说：“你们研制吧，开发出来我保证卖出去１０台、８台的！”

几年的市场运行证明，华为采用的防护方案效果十分理想，彻底解决了我国电信网络线路条件复杂(转载于:wwW.zHaoQt.NEt 蒲 公 英 文 摘:华为的历史)的问题。用户直接搭接２２０Ｖ交流电，用户电路丝毫不损，拆除高压后，用户照样能够正常通话。这宣告华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的Ｃ＆Ｃ０８万门交换机。Ｃ＆ Ｃ０８万门数字程控交换机在技术水平上达到国际先进水平，同时又符合中国国情。该机型推向市场以来深受用户欢迎，具有很强的竞争力，对民族工业的推动、国民经济的发展具有重大意义，并取得较大的经济效益和社会效益，仅１９９５年就创产值１３亿元。继Ｃ＆ Ｃ０８程控交换机之后，郑宝用在Ｃ＆ Ｃ０８一体化网络平台、用户光纤接入网、ＴＷ宽带交换机、ＳＤＨ传输设备、数字微蜂窝和移动通信领域组织和团结青年科研人员向新的技术领域进军，都取得新的成果。

郑宝用ｌ９８９年到华为公司至今，主要负责公司产品和市场战略发展的规

华为的历史篇三：华为的发展历程

华为的成功

历程：

华为于1987年成立于中国深圳

◎是第一大通讯设备供应商

◎全球第三大智能手机厂商

◎全球领先的信息与通信解决方案供应商

◎公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作

◎在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势

◎致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

◎2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。

1996年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。

1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。

2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。

2001年开始，华为以德国为起点进入西欧市场，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。

2004年，华为国际化战略大获全胜，与IT巨头思科的官司得以和解，产品突破欧洲和美国市场，海外收入首次超过国内，击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商。

2010年11月1日，随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩容名单，华为在法国电信五年的IP化改造中持续受益，进一步奠定华为IP领域的领先地位。

2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该网络于同年10月上线。2013年6月18日，全球最薄智能手机华为P6发布。同年，华为第三次入围世界500强，排第315名

发展战略：农村包围城市战略

华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此公司制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，最终成为中国国家级通信网的主要供应商。

华为在开拓海外市场时，也采取了同样的战略，先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。

在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城市”战略使华为在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场，现又敲开了美国市场的大门。

过程：华为首先选择从香港起步，再战俄罗斯、亚非拉，东南亚国家，最后进入欧美发达国家市场。

★俄罗斯之旅

华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

★征战亚非拉

拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。此时，华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。

★切入欧洲腹地

对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。

在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术，使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖和高质量的移动业务，极大地降低了成本，是一种“高而不贵”的产品。

进入欧洲仅十年，华为得到了快速发展，在欧洲市场的占有率仅次于爱立信。同时，为进一步推进欧洲市场的发展，华为开始逐步推行本地化

战略。作为战略的一部分，华为雇佣当地员工的比例正在快速上升

★进军美国市场

进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。

在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然。但华为在美国市场的吸引力在于，它身后的中国具有坚实的市场基础，蕴藏着巨大的电信买单潜力，13亿人口的庞大市场正在“理性繁荣”。因而，美国公司可以把联盟华为作为进入中国巨大市场的第一步。

优势：

1.编制客户关系网

在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品普遍陌生,即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。

又比如当手机用户提出一个修改建议时，欧洲企业普遍反应较慢，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

2.成本领先战略

华为研发人员的年均工作时间 (working hour) 大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300-1400小时（注：周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2:1。华为有 1.3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。

华为不做最底层和最核心的研发，而把主要精力放在非核心专用芯片的开发上。华为每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。

3.促销和沟通：

华为的促销手段当然包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。

当然，积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段。华为印制了中国名山大川及各大城市建设成就摄影集，开辟“香港—北京—上海—深圳”“东方丝绸之路”，请来全球客户和潜在客户亲身体验中国发展，改变他们头脑中固有的长袍马褂时代的中国形象，以外围合龙的方式，向客户沟通、传递“现代中国产生高科技华为是一个必然”的信息。

华为最擅长、最厉害的营销手段是感动客户的能力：“只要你给我机会，就不怕你不被我感动。

4.技术创新

华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，利用压强原理，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始。

现状：

最终，华为经过10多年的努力拓展，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。

华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

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