[联想国际并购反思]联想并购ibm

　　作为一家中国企业，无论本土市场的规模多大，企业依然没有未来。中国企业的发展关键在于规模――全球规模，因此中国企业需要拓展海外业务。 　　这种想法促成了联想收购IBM PC业务。2005年，联想斥资17.5亿美元收购IBM PC，使得联想在短期内具备了国际影响力，联想成为中国首家真正意义上的跨国公司。
　　然而，并购之后的联想，其发展不尽如人意。截至2008年12月，联想巨亏9700万美元，此时的联想就如同站在悬崖边上一样。在联想遭遇困境之际，柳传志又再度出山，带领联想走向复兴。
　　柳传志认为，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，关键是企业在走出去之前，对自己有没有清醒的认识，少流血。所以想走出去抄底的企业，一定要事先认清自己，交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，把自己内部全打乱了，那就得不偿失了。”
　　
　　文化整合难题
　　
　　事实上，并购本身比较容易实施。对于并购风险，联想早已反复预估。其中文化磨合，尤其是高层领导之间、员工之间如何合作和工作，才是真正令联想陷入困境的问题。内部的复杂冲突带来很高的成本。
　　联想与IBM具有明显不同的文化背景。虽然柳传志曾经说过联想和IBM在企业管理文化的建设上都有创新的特质，联想也积极倡导人性化，也像“蓝色巨人”一样在形式上倡导代表理性的“蓝色文化”，但是两个公司还是有很大的不同。联想是中国企业中文化较强的典型，带有创业文化的典型性和中国社会转型中的一系列特征；而IBM PC事业部则是典型的职业文化特征，所谓职业文化特征是指在成熟的市场经济体制和社会背景下形成的职场中人所具有的守时、敬业、诚信、承担岗位责任、公私分明等一系列作为职业人应该具备的文化特质。
　　联想并购IBM PC事业部与很多强势并购不同。对IBM来说，它退出PC业务或许对竞争对手和合作伙伴意义更大一些。因此，IBM PC事业部保持了其全球市场的完整性和持续性。而对于联想而言，在中国市场占有着支配的地位，但在世界市场份额很低，与IBM的这笔交易将赋予它一个坚实的立足之处。这也是其战略定位的选择，可谓双赢。联想在跨国经营和全球化运营方面的经验和实力尚待整体提升，本次并购是一种向国际化经营学习并迈进的―个尝试。
　　“然而，联想用了4年的时间致力于完成联想和IBM文化的融合。但现实的状况是收效并不明显，整合效应未能如愿体现，联想在全球最主要的收入来源，仍然是中国市场。”业内一位资深分析师说。
　　业内专家认为，并购企业从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。联想收购IBM PC，如果从大概念上说，可以说是“中国企业注入外国DNA”，这是大企业国际化的隐含逻辑，但双方的文化整合之路还有一段路要走。
　　联想的问题也是中国许多企业所面临的迫在眉睫的挑战。由于只有很少的几名中国高管拥有实质性的海外运营经验，因此将全球化的雄心壮志转化为现实就成为了一项艰难的任务。“对于中国企业而言，全球化和文化融合将是一个很大的问题。”一位咨询公司的高级咨询师说。
　　
　　扭亏为盈
　　
　　根据美国市场研究公司IDC的数据，收购IBM PC业务时，联想已经成为全球第三大PC厂商，但此后却滑落至第四位，全球市场份额为8.8％。“高级管理层明白这一问题，但却没有能够采取行动，”柳传志说，“问题在于联想的管理层是否具备长远的视角。”
　　面对巨额亏损，柳传志临危上阵，是联想应对危机的必然选择。
　　分析师预测，联想集团新成立的领导班子面临的首要问题是，如何扭转联想当前业绩大幅下滑的劣势，保护大中华区尤其是中国市场的市场份额。《福布斯》认为，这对联想来说，是不亚于乔布斯回归苹果的重大变革。由柳传志一手创立的联想，在最困难的时候迎回自己的灵魂人物，将有望提升企业的士气。
　　对于此次重新上任，柳传志认为，联想是他的命，重新出任联想集团董事局主席是义不容辞的。而重新上任之后，柳传志即对联想的战略进行布局，联想业务架构本身还需要调整，即强化消费类产品和业务，加大对新兴市场的开拓力度。为此，在柳传志的指导下，联想集团重组了组织架构：在前端，按照市场成熟程度划分为成熟市场集团和新兴市场集团；在后端，按照不同的品牌划分为Think产品集团和Idea产品集团。随后，其又发布了全球消费业务战略，全面吹响进军全球消费电脑市场的号角。
　　通过调整经营思路，改革组织架构，联想集团不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额还创出新高。同时，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的景象。
　　柳传志认为，做出这个判断是基于联想集团目前盈利状况有所转变。首先联想在国内市场销量占到一半左右，中国经济恢复得比较快，PC市场跌得较少，联想整体表现相对就比较好。其次，国际市场联想做得也不错。特别是在新兴市场，在计算机行业增长只有4％的背景下，联想在新兴市场的增长速度达到了50％，实现了大幅度的超越。联想在发达国家增长速度在2％左右，基本上是打平，与联想原先预定的目标差不多。
　　
　　回归本质
　　
　　就联想集团本身来讲，再往下走遇到的挑战更大。首当其冲的挑战，就是互联网进一步发展变成移动互联网之后，联想的乐Phone如何与iPhone决战。如果应对不力，很可能在整个移动互联领域都没有立足之地，这对联想来说，是致命的。其次，在发达国家PC市场上，能不能转守为攻，这是联想面临的第二大挑战。作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展远远不够。同时，联想也看到进攻发达国家市场还有若干问题有待解决，联想正一步一步地去做。这也包括在联想的长期发展计划之内，其目标是必须保证联想集团利润增长的均衡力度。
　　柳传志下定决心，要解决联想的问题就需要从根本上改革，联想需要回归本质。私募股权投资公司TPG Capital联合创始人、联想董事会成员詹姆斯-寇尔特(JamesCoulter)认为，柳传志“担心的是失去企业文化，而这曾经在联想的成功中扮演了非常重要的角色”。
　　这种文化被称作“联想之道”。其核心是基于一个集体性的决策制定流程，在这一流程中，CEO作为紧密团结的高管团队的一部分，负责开发和部署战略。
　　柳传志所部署的新的管理结构已经为联想带来了动力。柳传志相信，联想的道路也可以为其他中国企业提供参考。在柳传志的心目中，有一个目标是永远不变的，那就是要把联想办成一家伟大的国际公司。“这家伟大的国际公司必须做到：第一，它要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，它要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”

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