中国烟草物流业的转型与突破

　　本文立足于对中国烟草物流业现状的分析，结合现代物流企业的运营模式，在可以预见的制度和政策变迁范围内，对我国烟草物流的转型与突破进行探讨和分析。指出只有通过行业内的物流资源整合，采取“物流外包”（并非外包给行业外）的形式，依托电子商务等信息化运营模式，用物流整合资源流，用信息流整合物流，进而打造烟草行业内的现代物流集团，才能最终实现中国烟草物流业的做强、做大。
　　
　　多数企业在垄断利润的滋养下对物流业务的‘利润源’兴趣索然，甚至即便是大力建设物流中心也多半停留在规模宏大、设备先进，而对物流人才和物流管理等软实力提升有限。
　　
　　随着现代物流业的发展壮大，特别是新兴物流技术和运营模式的引入，烟草行业传统的物流配送与角色定位亟须改变。尽管行业内已逐步引入现代物流设备、现代物流运营模式，甚至个别区域已经出现了初具规模的现代烟草物流中心，但总体而言这种物流企业既少且弱，多半还只是为卷烟经营服务的“附属业务”。这种尴尬境遇一方面缘于烟草专卖体制的桎梏，一方面则归结于行业内物流资源的隔离与无序。
　　笔者在此引入“中国烟草物流业”的概念，着眼于行业“大物流”，基本内涵就是基于烟草行业现有物流资源的整合，以行业内物流资源“外包”的形式，提升行业内物流业务的地位，形成专业化的行业物流企业，进而依托电子商务手段和客户终端控制，最终打造行业内的大型综合型物流集团，使其成为烟草行业未来持续发展的战略保障和新的利润增长点。
　　中国烟草物流业的现状
　　现状
　　烟草物流运作主体由生产商、经销商及烟草物流企业构成。根据流通环节不同，将烟草物流简单区分为生产环节物流和流通环节物流。生产环节物流主要是指以生产卷烟所需的上游原料烟叶及辅料等原材料为运作对象，以卷烟生产企业为主体所对应的生产经营活动的物流。流通环节物流主要是指以卷烟为运作对象，以各级烟草公司和零售户为运作主体，将卷烟最终送到消费者手中的物流。
　　卷烟流通环节以各级卷烟商业企业为主体，据统计，目前共有物流配送中心267个，内部仓库573个，中转站1325个，分拣流水线1484条，送货车辆16629辆，终端零售客户约412万户，送货率基本上达到100%。生产环节以各中烟工业公司为主体进行物流建设和运作，共有33个省级分公司，367个配送中心，18个中烟工业公司，99个生产点。行业内的多数配送企业（部门）近年来逐步引入了现代物流技术、信息技术和先进物流设备，有效提升了烟草行业的物流水平，提高了物流配送效率。部分卷烟工业企业在省内及部分省市之间进行托盘营运，以托盘为核心，结合RFID技术，极大地提高了运输效率，减少了装卸次数，破损率明显降低，物流的工作效率明显提高。
　　短板
　　当前行业内物流企业（部门）众多却各自为政，水平参差不齐却竞争不足，物流业务独立性较差，多数属于卷烟经营的附属品，物流技术、运营模式与国际先进物流公司还有不少差距，核心竞争力还亟待提升。
　　由于烟草专卖体制导致的区域垄断，严格意义上行业内的卷烟物流企业较少，而多数只能称为物流配送部门，只是从事区域性的单一卷烟配送业务，物流资源隔离严重，规模化效应差，配送成本相对较高，配送潜力不能得到有效挖掘。与此相对应的是，行业内对现代物流重要意义的认识不足，多数企业在垄断利润的滋养下对物流业务的“利润源”兴趣索然，甚至即便是大力建设物流中心也多半停留在规模宏大、设备先进，而对物流人才和物流管理等软实力提升有限。
　　“四个基本问题”
　　面对行业内物流企业的现状，如何解决这些问题，克服这些不足，我们必须首先回答以下几个问题：一是行业内物流企业如何定位；二是在可以预期的将来行业内的物流企业应发挥何种作用；三是行业内物流企业应该采取何种运营模式；四是行业内的物流企业如何实现这种运营模式。
　　这将是要重点讨论的，其实这四个问题也可以概括为一个大问题，即如何实现中国烟草物流业的转型与突破。
　　中国烟草物流业的转型
　　笔者认为我国烟草物流业的转型首要回答的是行业需要什么样的物流，即行业内的物流企业应该以业务为导向，从传统的物流业务向现代物流业务转型，形成现代化的物流组织，树立现代物流观念，引入现代物流技术，使用现代物流运营模式。从可以预期的政策和制度变迁来看，烟草专卖体制的消解是大势所趋，垄断利润不可能长久下去，因此控制成本会成为未来烟草行业提升竞争力的首要途径之一，而从行业经营环节来看物流运输成本是首先必须控制而且可以控制的“重要板块”。换个角度看，未来行业物流业将成为行业企业新的“利润源”。
　　对行业物流企业“利润源”的定位意味着：（1）烟草物流企业的独立地位将因其独立赢利能力的出现而进一步加强；（2）行业内为挖掘“利润源”将围绕物流展开资源整合，优胜劣汰，势必形成行业内的大型物流企业；（3）大型物流企业的出现将进一步挖掘新的“利润源”，依托电子商务进行信息流的整合，使行业从行政垄断到形成渠道垄断地位成为可能。
　　转型“三步走”
　　笔者认为，烟草物流企业的转型至少包括三步：第一步是突破区域，在区域垄断逐步打破的前提下，实现地级市范围内、省级范围内以至跨省范围内更大区域内的物流统一配送；第二步是突破业务，从单一的卷烟配送到多元配送；第三步是突破实体，从单一的物流公司到综合性的物流集团。当然，这三步并非有严格意义上的先后顺序，但却有明显的层次高低之分。
　　我们将“三步走”的转型步骤进一步抽象，可以得到烟草物流业转型的三个阶段的基本内容（基本模型）。
　　第一阶段对应于工业企业的跨区重组和商业企业的“大市建设”。这一阶段主要是摆脱区域束缚，目标是形成“大市场”，只有大市场才需要统一的物流，才可以发挥规模效应，这是“大物流”产生的前提条件，也是行业资源整合的开端。但这一阶段并不是物流企业主导的，而是由市场扩张主导的——“大市场”需要“大物流”。
　　第二阶段对应于行业的多元化投资阶段，主要是针对卷烟市场有可能出现萎缩，而进行“非烟业务”的拓展，寻找新的“利润源”。此时，行业的终端客户需要进一步加强，行业的上游客户将出现多元化，在上游和终端之间需要物流企业进行连接。这一阶段行业物流企业必须依托现代物流管理技术实现低成本、高效率的物流配送，而这种高效率的物流配送将逐步使行业物流企业处于渠道垄断地位，在保障多元经营利润源的同时，物流企业成为新的利润增长点。目前，“海烟”物流已经从单一配送扩展到其他快速消费品的配送，可以将其归入这个阶段。
　　第三阶段对应于行业的集团化运作阶段，这一阶段烟草行业的整体性越来越明显，通过鼓励行业企业兼并重组，理顺股权结构，最终有可能实现实体上统一的中国烟草企业集团。当然，在制度允许的范围内，中国烟草集团将更多地涉足“非烟”领域。而此一阶段的行业内物流企业也可能通过股权结构的优化，比如收购、兼并其他行业外物流企业，设立或收购其他行业外上游企业，或者允许其他行业外企业参股行业内物流企业，实现强强联合，优势互补，最终形成庞大的物流集团。目前，广东烟草在粤东区域组建了“东部物流公司”，进行区域试点，该物流公司意欲成为一个资本运作平台，在达到上市目标后，通过进一步的股权优化来实现物流的集团化运作。
　　“海烟”物流的实践
　　现阶段看，在大市建设的基础上出现区域性的烟草物流企业是可行并且可以获得成功的，海烟物流是最明显的例证。上海海烟物流是烟草行业建设最早的配送中心，2001年12月开工建设，2005年1月正式运行。发展到2007年，海烟物流年分拣配送卷烟已达95万箱，涉及300多个规格，卷烟配送零售客户31961户。非烟代理、经销113个品牌，拥有供应商客户86家，代理商品主要涉及酒类、食品等快速消费品，商品销往20家有限公司和34家集团型终端客户的4000多家门店，物流配送量近1000万箱，实现对大卖场、超市、便利店等多种业态的同时配送，并具备了覆盖上海、辐射邻近省市的配送能力。当年，海烟物流非烟销售额15个亿，其中毛利1个亿，首次超过卷烟产品。

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