荷兰皇家壳牌石油公司在华的跨国经营管理案例分析

　　摘 要：作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区，而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。本文旨在分析壳牌在华跨国经营动因，并就其在中国的业务发展，分阶段阐述其于1996年至今遇到的挑战及组织和管理应对策略，与同行竞争者埃克森美孚进行对比，分析其优劣势，在此基础上，提出其未来发展思路与总结。
　　关键词：壳牌中国 跨国经营 阶段战
　　一、前言略
　　作为世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一，荷兰皇家壳牌集团拥有员工约11万人，业务遍及140多个国家和地区[1]，是典型的跨国公司。而壳牌在中国发展业务，迄今为止已超100余年。1996年，殼牌中国有限公司成立，尽管行业具有特殊性，对于外资企业进入有规模上的限制，对壳牌中国应对危机的解决方法以及跨国经营之道进行分析总结，研究结果具有一定的借鉴意义。
　　二、壳牌在华跨国经营动因分析
　　壳牌早在19世纪90年代初就已通过运输贸易业务把煤油输入中国，于二次大战期间战前设立的超过50间附属公司被日军毁坏，暂停了一切经营活动，战后重建工作迅速进行，在多地成立办事处。本文认为其属于长期的品牌渗透，但将1996年壳牌中国有限公司的成立视为壳牌正式进行在华跨国经营的标志，并就内、外部环境因素两方面进行跨国经营动因分析。
　　（一）石油行业巨头实力强大
　　在埃克森并购美孚之前，壳牌是当之无愧的石油行业巨头，其在资金与技术等方面实力强大，拥有在华进行大规模投资的能力。
　　（二）并购浪潮致使竞争者实力突飞猛进
　　进入20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出了一系列对外开放开发政策。收购与兼并的发生让石油界排名重新洗牌，壳牌公司被埃克森美孚夺走了世界第一桂冠，这让其意识到并购不仅是资本的整合还是市场份额的抢占，要重回霸主地位必须纵向一体化经营，横向规模化扩张。
　　三、战略发展阶段
　　基于对其经营动因与组织管理特征的分析，结合危机对其的影响之深，管理战略与组织结构密不可分，将壳牌在华跨国经营主要划分为四个阶段，分别为外籍高管控制时期、林氏时期、海博过渡时期和张氏时期。
　　（一）1996年-2005年：外籍高管控制时期
　　1.实施的战略：坚持保留总部决策权
　　事实上，壳牌并没有针对这些问题做出改变，实施相应的战略。恰逢危机发生，总组织构架与管理模式改变，2005年7月，两个董事会合并，同时设立全球CEO职位。同年9月，林浩光被任命为新的壳牌中国主席，也就自然而然的过渡到了下一阶段。
　　（二）2005年-2013年 ：林氏时期
　　1.实施的战略
　　（1）更多的上游
　　壳牌在技术研发上投入最大，而当时的中国也最需要技术，故壳牌通过先进技术与成本控制敲开了中国石油行业上游的大门。和中国合作进行了南海石化、陕西长北致密气、四川盆地天然气等上游项目的合作。
　　（2）更加盈利的下游
　　在巩固润滑油的利好市场同时，拓展加油站业务。由于壳牌与中石油、中石化有着“一、三、五政策”，即一年准入中国市场，三年给予批发权以及五年内授予零售权，也就是批准建立加油站，在这一时期内，成功建立了200多家独资加油站，后应独资经营权被废止，在这一时期内，合资建立了400多家加油站，为下游业务增加了了可观的盈利。
　　（三）2013年-2015年： 海博过渡时期
　　这一阶段无战略可言，仅是为林浩光的离任进行过渡，维护现有业务，尽快找到合适的下一任壳牌中国主席[2]。
　　四、未来发展思路
　　（一）关注能源领域的特殊性
　　由于能源领域的一些特殊性，壳牌在中国的业务开展总是少不了中方合作伙伴的身影。随着在华业务的扩展，壳牌也将寻找更广泛、更多元的中方合作伙伴。壳牌在与中石油、中海油、中石化和延长集团等战略合作伙伴在国内的合作都很愉快。但随着中国的经济发展，会需要越来越多的小伙伴，可能是上游的，也可能是下游的，有可能是供应的，也有可能是需求的，也有可能是技术的。
　　（二）关注新能源方面
　　尽管壳牌集团于2016年6月成立了新能源部门[3]，但其在中国尚未有实质性投资。中国是一个创新能力非常强的国家，壳牌应尽可能把自己做的业务与中国相连。能源转型是一个相当长的道路，壳牌正在积极参与这个过程，并正在世界其它地方取得重要进展。在中国，需要一个合适的时机。目前，壳牌在中国已制订了“in china for china”的低碳发展战略。
　　五、总结
　　中国的许多企业依靠硬扩张模式（如粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）以完成了量的积累，但壳牌却是在人才、技术、品牌与管理上增强全球竞争力。壳牌总是做一些有把握的事情，它的产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。壳牌经历过许多负面新闻的冲击，但都很好化解，并在成熟阶段特别注重企业社会责任的经营。危机也是时机，2004年对于壳牌中国是较大的转折点，也是这一时期，有了真正的管理自主性。
　　注释：
　　[1] 陈楠.壳牌中国：百年后的跨越[J].商务周刊，2010（12）：76-80.
　　[2] 侯瑞宁.在中国，为中国——访壳牌中国集团主席海博[J].中国石油石化，2013（01）：34-35.
　　[3] 王滨滨. 壳牌中国公司绿色低碳发展战略案例研究[D].天津科技大学，2016.
　　参考文献
　　[1] 陈楠.壳牌中国：百年后的跨越[J].商务周刊，2010（12）：76-80.
　　[2] 冯丽娜.跨国石油公司投资战略分析[J].经济研究导刊，2013（13）：236-237.
　　[3] 张铭.壳牌：一个国际名牌的中国战略[J].中国报道，2006（11）：84-87.
　　[4] 侯瑞宁.在中国，为中国——访壳牌中国集团主席海博[J].中国石油石化，2013（01）：34-35.
　　[5] 吴清.壳牌中国布局谋变？[N]. 中国经营报，2015-06-29（B15）.
　　[6] 徐沛宇.壳牌中国的拐点[J].能源，2017（01）：62-64.

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