从员工跳槽谈传统人事管理转化为现代人力资源管理的必要性

　　中图分类号： F272.92 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）02-0017-02
　　 摘要：近来年，企业大学生频繁跳槽，与企业没有长远的发展战略规划与人力资源政策，以及对员工的职业生涯缺乏规划和培训切切相关，而这正是传统人事管理的模式，它已经不适应新的时代需要，变成了企业前进的阻碍。将传统的人事管理转化为现代人力资源管理已是企业人事管理的重要课题了。
　　关键词：员工跳槽；传统人事；人力资源
　　
　　一、传统人事管理与人力资源管理的区别
　　传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在20世纪初，人事管理部门开始出现，经历了由简单到复杂的发展过程。人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本，把人简单等同于物质资源，职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。
　　人力资源管理是在20世纪70年代以后开始出现的。人被认为是不同于物质的一种特殊资源，被看作为“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，又有技术性的管理职能，具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向，围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的竞争力，根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。
　　自从60年代美国学者麦尔斯提出“人力资源”概念以来，经过30多年的发展，人力资源不仅演化为一种学科体系，而且已经转变为一场实际运动，众多企业的人事部门开始把“劳动人事部”改称为“人力资源部”。然而从实践上看，人力资源在当代企业管理中的实践地位与理论预期值依然有很大差距，人力资源部门依然被视为“成本中心”而非“利润中心”，不少企业行使的依然是传统人事管理职能。
　　二、大学生频繁跳槽看传统人事管理的缺陷
　　《武汉晚报》对164家企业进行的一项调查显示，虽然时下大学生就业形势不容乐观，但仍有许多用人单位抱怨总是留不住人，青年员工频繁跳槽。
　　麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22%，非“211”本科院校是33%。2006届大学毕业生三年内平均工作单位数，“211”院校为1.7个，非“211”本科院校为1.9个，平均每人换过将近两次工作。其中，俗称“跳槽”的主动离职竟占到了88%。而北京市曾对96家用人单位做过的一项调查也显示，大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70%。
　　广州锐旗人力资源公司总经理杨希宏曾指出，他们对珠三角部分企业的调查发现，企业新招进的大学生一年后留下来的竟不到20%。
　　《2010年大学生就业报告》发现，当下毕业生跳槽更为前途而非“钱途”。在对主动离职的原因分析中，“个人发展空间不够”居首位，占31%，其次是“薪资福利偏低”(25%)，第三位为“想改变职业或行业”(13%)。
　　沈阳某人力资源公司在2006年对沈阳青年的一项调查也显示，63%的青年会因“发展空间小”而考虑换工作。这一因素成为影响青年跳槽的首因。
　　可见，如今的年轻人越来越重视长远发展，而非眼前利益了。
　　联合国教科文组织产学合作教席主持人、北京交通大学教授查建中认为，毕业生热衷跳槽，与众多企业的发展模式存在问题不无关系。不少企业没有长远的发展战略规划与人力资源政策，对员工的职业生涯缺乏规划和培训。这让很多员工，特别是青年员工看不到未来。
　　三、有效地将传统人事管理转化到人力资源开发上
　　如何将传统的人事管理有效地转化到人力资源开发上来呢？
　　一是，切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。
　　人力资源规划的主要内容包括：
　　（1）晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
　　（2）补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。
　　（3）培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。
　　（4）调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
　　（5）工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。
　　要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况，社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
　　二是，进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。
　　主要做好如下几项工作：
　　（1）工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。
　　（2）工作分析，通过运用科学手段为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
　　（3）搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
　　（4）工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。
　　三是，做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
　　（1）进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化 。成功企业文化可以通过对共同价值内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
　　（2）人员的甄选、调整和使用。运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、 职业适应性，为才用人、视人授权提供可靠依据。
　　（3）人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
　　（4）建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
　　有效地将传统人事管理转化为现代人力资源管理，这不仅符合历史潮流，世界潮流，而且符合中国改革开放的大方向。让我们顺应这浩荡的潮流，使人力资源管理与开发理论在企业中扎根、开花，进而结出丰硕的成果。
　　作者简介夏卫平，女，1968年11月生，经济师，四川金顶（集团）股份有限公司人力资源部人事主办。

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